Есть ли у высшего руководства компании необходимая зрелость и видение, чтобы обеспечить успешное управление отделами кадров? Ответ: мы находимся в процессе постоянного улучшения.
Подобно тому, как технологии, рынок и клиенты меняются каждый день, точно так же, это побуждает нас выбирать таланты, поведенческие и технические навыки которых соответствуют ожиданиям и превосходят их.
После того, как персонал поступает в компанию, начинается соответствующий процесс введения в должность, состоящий из прохождения длительного обучения и развития карьеры, благодаря гарантии удовлетворительной системы вознаграждения сотрудников в рамках справедливой и справедливой законодательной базы. безопасность производства и труда, которая позволяет им в то же время сохранять приверженность и лояльность по отношению к подрядным компаниям, которые молятся в своей миссии.
Однако иногда организации страдают от таких симптомов, как неспособность достичь целей или достичь неожиданных результатов, отсутствие планирования, неожиданные изменения отношения сотрудников, неадекватная рабочая среда, неэффективная обработка изменений, неэффективное общение, высокая текучесть кадров. персонал, неспособность справиться с изменениями, отсутствие командной работы и авторитарное руководство.
Кроме того, демотивация на работе, низкая окупаемость инвестиций в неэффективные программы обучения и мотивации, небольшой рост продаж и низкое качество обслуживания клиентов, что приводит к низкой конкурентоспособности.
реальность
Мы находимся на пути параллельных линий, где высшее руководство и отдел управления персоналом идут бок о бок, но последнее не зависит от первого. У ключа к успеху есть только один ответ: планирование, поддержка, расширение прав и возможностей и мониторинг с помощью синергетической команды, состоящей из высшего руководства и менеджмента.
Это делается для того, чтобы параллельный путь исчез, чтобы воплотить в жизнь видение организации и предложить клиентам услуги мирового класса. Управление, осуществляемое отделом управления персоналом, можно сравнить с механизмом, поскольку каждая из составляющих его подсистем взаимосвязана и зависит друг от друга: набор и отбор талантов, обучение и карьерный рост, компенсация и льготы, организационное развитие и производительность., трудовые отношения, безопасность и производственная гигиена.
Оценка управления человеческими ресурсами - это только корректирующий процесс. Чтобы этот процесс был превентивным, ведущую роль должно играть высшее руководство, которое должно разработать необходимые стратегии и планирование.
Результаты должны быть количественно оценены высшим руководством вместе с человеческими ресурсами, потому что в прежние времена отдел кадров был предназначен только для контроля заработной платы и платежей сотрудников. Сегодня он занимается такими вопросами, как эмоциональный интеллект, командная работа и качество обслуживания клиентов.
Высшее руководство не может быть далеким от этого процесса, а скорее должно быть участником, берущим на себя роль лидера и коуча, что необходимо для надлежащего выполнения и получения ожидаемых результатов.
Почему самооценка? Потому что благодаря полученной диагностике мы обеспечиваем надлежащее управление изменениями сверху и снизу, то есть от высшего руководства до операционных отделов, гарантируя, что каждая сторона берет на себя соответствующую ей роль в этом процессе, и избегая параллелизма, который как пропасть разделяет высокие директивы и человеческое управление и, таким же образом, предотвращает работу любого процесса изменений снизу и не дает ожидаемого успеха.
Роль высшего руководства всегда будет заключаться в том, чтобы планировать стратегии, сообщать о них, контролировать их и давать возможность руководству человека быть движущей силой.
