Принимая во внимание стиль, в котором я обычно пишу свои статьи, в содержании следующей работы автор будет обсуждаться в третьем лице, хотя представленные здесь размышления и предложения являются моими собственными и являются продуктом моих исследований в административных науках.
Не все компании реализуют планы преемственности или, в противном случае, планы карьеры, чтобы гарантировать рост и развитие персонала в различных сферах деятельности. В некоторых случаях (если их не так много) организации предпочитают искать на рынке труда людей, занимающих важные должности, которые стали вакантными или были созданы в результате реструктуризации, расширения деятельности или любого другого типа административного выражения.
Причин для поиска людей за пределами компании много: от признания того, что сотрудники недостаточно обучены, чтобы взять на себя эту ответственность, или от потребности фирмы наполнить организацию свежим мышлением. Все они действительны, да, до определенной степени.
Для персонала, работающего в компании, прибытие постороннего человека, которому суждено занять руководящую должность, приравнивается к неожиданному падению парашютиста, отсюда и выражение «Управленческий парашютный спорт», поскольку во многих случаях эта цифра используется высшее руководство, чтобы способствовать улучшениям в данной области, в лучшем случае, или навести порядок в работе.
Однако их практика подчеркивает отсутствие планирования в развитии персонала, незнание инсорсинга как инструмента для поддержания мотивации и интереса к компании и, в некоторых случаях, низкую ценность внутренних ресурсов., Управление прыжками с парашютом имеет свои преимущества и недостатки, и иногда риски, возникающие при использовании этого инструмента, часто игнорируются. Однако это может быть крайне необходимо и рекомендовано в сценариях, где невозможно произвести изменения или внести улучшения из-за стиля и культуры организации или в тех случаях, когда один и тот же персонал проявляет незаинтересованность в развитии и принятии на себя новых обязанностей.
Преимущества управленческого прыжков с парашютом
Привлечение обученных, опытных людей со свежими и инновационными идеями в организацию является одной из обязанностей Управления наймом и развитием, потому что чем более подготовленным, умным, идентифицированным и способным будет персонал в той же пропорции, будет компания, и это предлагает завидное сравнительное и конкурентное превосходство. Среди преимуществ, которые дает использование управленческого парашютного спорта, теоретически можно упомянуть следующее:
Это позволяет привнести новые знания в работу: опыт и знания, полученные в других сценариях, могут быть переданы и усвоены компанией через новый ресурс. Он будет отвечать за обновление одних процедур и полное преобразование других, чтобы гарантировать успех управления.
Облегчает контакт с другими стилями управления: новые сотрудники, имеющие разный опыт и разные парадигмы, будут предлагать инновационные способы вовлечения людей, поддержания их мотивации и содействия достижению целей. Они не привержены стилю управления компании и, в некоторых случаях, не осознают этого, поэтому они будут пытаться создать новую рабочую среду и дух товарищества.
Создает климат изменений и ожиданий: перед приходом нового члена на работу ожидания увеличиваются, а вместе с ним возрастает интерес к рабочей среде, это способствует ощущению перемен среди других сотрудников, которые, возможно, ждут этого с уверенностью. беспокойство. Изменение связано с обновлением, и эта концепция связана с надеждой на то, что его изменяют для улучшения, а не для регресса.
Это позволяет остальной команде начать с нуля: прошлые ошибки, упущения и недостатки теряют свой статус постоянных ярлыков и уходят на второй план, новичок не осознает таких неудач, и появляется возможность начать с нуля и с правильной ногой. У всех есть равные возможности произвести хорошее впечатление и сохранить его на протяжении всей новой администрации.
Приход в компанию незнакомца требует большой поддержки, непредвзятости и способности ассимилировать изменения и новые парадигмы, в противном случае с их участием в административном процессе было бы достигнуто мало или ничего.
Недостатки управленческого скайдайвинга
Если набор нового персонала осуществляется без учета идеального профиля должности и его взаимосвязи с ожиданиями компании от нее, управленческий скайдайвинг повлечет за собой множество негативных последствий, среди которых можно перечислить следующие:
Вызывает чувство разочарования и неодобрения: если есть обученный и подготовленный персонал для занятия вакантной должности, и это не принимается во внимание высшим руководством для этой цели, сознательно или нет, у них будет возникать чувство разочарования, это повлияет на их идентификацию с компании и послужит толчком для инициирования поисков внутри или за пределами организации, которые будут способствовать ее росту и развитию или, по крайней мере, гарантировать ее оценку в будущих возможностях. В отсутствие признания работа становится обузой, а не проблемой, поскольку обычно есть ожидания роста, это влияет на поведение сотрудников, которые не были учтены, несмотря на их качества и таланты, в конце концов вызывать неодобрение, неприятие и потерю уважения к тем, кто руководит организацией.
Создает нестабильность и замешательство: изменение также может восприниматься как нечто плохое и дестабилизирующее, главным образом потому, что оно нарушит то, что считалось стабильным и управляемым, и внесет изменения, которые повлияют на текущий ритм. Обычно новые менеджеры вносят изменения, которые они считают необходимыми, чтобы приспособить среду к своим парадигмам, когда персонал не вовлечен в нее, создается атмосфера нестабильности, которая вызывает сопротивление. Путаница возникает из-за отсутствия или избытка информации, которую и компания, и новичок раскрывают людям относительно занятия должности.
Это подтверждает невозможность роста: для большей части персонала, который сталкивается с новым менеджером, особенно когда они приходят из другого сценария, чем местный, их присутствие является подтверждением их постоянства в своей работе, в рутине своей работы. работа и / или при отсутствии возможности карьерного роста в компании. Они склонны связывать прибытие нового менеджера или начальника с тихим сообщением, которое напоминает им, что они не готовы к этой должности или что те, кто руководит компанией, не знают уровня и возможностей своих сотрудников.
Вовлечение персонала в решения, для которых требуется внешний персонал, способствует усвоению опыта и открывает двери для изменений, которые это предполагает. Важно не игнорировать участие новых сотрудников в поиске новых руководителей управленческих процессов, поскольку в противном случае и в зависимости от уровня зрелости сотрудников могут возникнуть неблагоприятные ситуации, бойкоты или проявления нетерпимости, которых можно легко избежать., Теперь компания обязана обеспечить ротацию своего управленческого персонала и подготовить персонал к моменту появления вакансии, но также несет ответственность за достижение идеального академического и операционного уровня, чтобы претендовать на выбор руководящих или руководящих должностей. в противном случае именно они заставят компании искать за пределами своих границ.
Но тема управленческого скайдайвинга на этом не заканчивается, так как также случается, что существуют определенные практики, которые могут существенно повлиять на использование инструмента, его концептуализацию, восприятие и влияние на организации, их можно классифицировать следующим образом:
Безответственный управленческий скайдайвинг: это то, что компания практикует, зная о существовании внутреннего персонала, способного взять на себя ответственность за вакантную должность. Обычно это связано с конкретными интересами, примерами кумовства или кумовства или выплатой трудовых долгов, приобретенных в прошлых ситуациях с людьми, которых навязывают организации. Он также может быть предъявлен за прихоти, злоупотребление властью, мотивированный наказанием или следствием невежества, политическими причинами, сентиментальностью или по своему характеру, кроме административной объективности.
Незапланированные управленческие прыжки с парашютом: это то, что происходит из-за импровизированного выполнения административной работы, когда игнорируются элементы подразделения деятельности в компании, а затем, чтобы обеспечить стабильность и поток процесса, прибегают к найму Внешний персонал мало или ничего не имеет отношения к загадочности компании.
Преувеличенные управленческие прыжки с парашютом: соответствует заблуждению о том, что любая управленческая или руководящая вакансия должна быть заполнена персоналом извне компании, основанного на том факте, что это гарантирует инновации и улучшения процессов.
В дополнение к вышеупомянутому, необходимо добавить поведение некоторых менеджеров парашютистов, которое имеет тенденцию повторяться в любом сценарии:
Они избегают вовлечения в организационную культуру: хотя верно, что нежелательно быть зараженным плохими практиками или упущениями, одна из самых распространенных ошибок, которые допускают новички в операции, - это постоянно цитировать, как то или иное дело было сделано в "их компания »и пытается изменить операцию, не зная в деталях причин, почему она работает таким же образом.
Новые сотрудники имеют значение: как правило, парашютные менеджеры склонны «собирать свою команду» в новом сценарии, это не всегда включает в себя уже существующих людей и, в большинстве случаев, представляет собой замену местных сотрудников людьми, которые работали с ними. в других компаниях и чьи рабочие отношения, дружба и товарищество стараются повториться в новой организации.
Они не знают о достигнутом прогрессе: с твердым намерением оправдать свое присутствие и оказать влияние на работу, они инициируют процессы реструктуризации, псевдореинжиниринга или редизайна, не обращая внимания на достижения и унаследованные от предыдущих администраций.
Они предполагают необходимость создания нового заказа.
Они навешивают ярлыки на существующих сотрудников: они основывают свои критерии и представления на комментариях, предубеждениях или анекдотах, которые они сообщают от сотрудников, унаследованных ими, и не дают возможности предложить право на защиту или создать свой собственный имидж.
Похоже, они знают бизнес: через несколько дней они говорят о компании так, как будто их постоянство в ней имеет долгую историю, они занимают должности и высказывают мнения людей, которые повысили ценность компании своей работой, даже когда у них не было возможности сделать это.
Очевидно, что такие выражения соответствуют тем менеджерам парашютистов, которым не хватает серьезности, профессионализма и чувства ценности, поскольку есть успешные примеры, когда новые менеджеры понимают важность взаимодействия с элементами компании и принимают объективные, ответственные и взвешенные решения, которые повышают ценность. как организации, так и тех, кто ее составляет.
Но и менеджер парашютиста сталкивается с рядом рисков, а именно:
Противоречащие компании: это те организации, которые нанимают новые таланты, предлагая им широкие возможности применить свои знания и опыт на практике, вводить новшества и вносить изменения, но затем ограничивают их действия, урезают их инициативу и ставят под сомнение свои методы, чтобы они не «приспосабливались к условиям». корпоративная культура "
Обиженные сотрудники: в результате отсутствия возможностей для роста и / или признания сотрудники отказывают новичку в какой-либо информации, помощи или сотрудничестве, бойкотируя процессы и их результаты, чтобы искажать имидж нового менеджера. Они демонстрируют свою неприязнь и используют время и знание организационной культуры, чтобы не обращать внимания на действия, которые они предпринимают.
Несуществующие инструменты: в некоторых случаях ожидания, возникшие во время собеседования, превышают возможности компании по реагированию, поэтому у нового менеджера могут быть гениальные и осуществимые решения, которые можно применить в его области, и он окажется перед организацией, которой не только не хватает инструментов, но не заинтересован в их приобретении или развитии.
Враждебная рабочая среда: не всегда возможно оценить уровень враждебности и дезадаптации внутри компании и, как следствие, сильной дезартикуляции, необходимости преуспевать и даже недобросовестной конкуренции со стороны ее подразделений; Менеджер парашютистов может оказаться в центре войны, которую он не начал, но которую он должен вести, чтобы остаться в роте.
Непоследовательные начальники: еще один риск, с которым сталкивается менеджер парашютистов, - это обнаружение того, что он был выбран в компании, где власть и, следовательно, его уровень отчетности находится в руках человека с патологической нестабильностью в его решениях, действиях и процедурах, что это одна из причин текучести в той области, где она была выбрана.
Со своей стороны, компания также склонна брать на себя несколько рисков при использовании управленческого парашютного спорта, среди которых мы можем назвать:
Наем не того персонала: существующие фильтры при подборе персонала не всегда работают в полной мере, иногда нанимают людей с хорошими профилями, которые умеют скрывать свою жажду власти, пренебрежение некоторыми социальными слоями или типами личного увлечения, тенденциями автократическое или непристойное поведение.
Люди с неправильными ожиданиями: если не получено правильной оценки, могут быть наняты люди, которые полностью соответствуют профилю, но чьи ожидания в области или компании выше или намного ниже того, что действительно ожидается. Это может привести к коротким и бесплодным трудовым отношениям, которые будут бесполезны для обеих сторон.
Конфликтующие люди: даже когда восприятие не предупреждает об этой возможности, существует вероятность найма менеджеров, которые нарушают единство в компании, которые противостоят своим сотрудникам и порождают ненужные конфликты между ними, менеджеров-десантников, которые по прибытии приводят «своих людей» создавая нишу силы, и что при выходе они обычно ждут, пока команда тоже распадется.
Наем неумелых менеджеров: либо из-за поспешного отбора, либо из-за слишком долгого процесса найма, либо из-за того, что какой-то высокий уровень требовал входа определенного человека, компании всегда будут сталкиваться с риском найма некомпетентного менеджера., Однако не все, что можно сказать об управленческом парашютном спорте, должно подчеркивать его отрицательную сторону. Действительно, компаниям требуется оксигенация, они размещают нужных людей на ключевых должностях и стремятся к успеху своей деятельности на основе критериев и опыта хороших менеджеров, которых не всегда можно найти в организации.
Управленческий скайдайвинг должен практиковаться и использоваться как следствие осознанного, спланированного и хорошо изученного процесса, поскольку он должен со временем приносить устойчивые, измеримые и устойчивые улучшения на благо всех членов компании, а не только некоторых. Его также необходимо контролировать, оценивать и ориентировать, не ограничивая его активность после того, как он был применен в определенной области.
Вам просто нужно сначала отказаться от внутреннего ресурса, использовать инсорсинг, прежде чем выходить за пределы компании. Следует понимать, что мы должны стараться развивать людей, чтобы они использовали новые возможности, всегда принимая во внимание то, что может случиться с тем, кто уходит.
Когда сотрудники осознают отсутствие у них собственных компетенций, чтобы занять большую должность, они лучше реагируют на приход нового члена-менеджера, это облегчает их освоение и развитие на новой должности, что им выгодно, поскольку компании и всем, кто ее интегрирует.
Эти предложения стоит принять во внимание:
Для компаний:
Реализуйте планы преемственности или, в противном случае, планы карьеры, которые реальны, осуществимы и имеют опыт ваших сотрудников.
Исчерпайте внутренний поиск, прежде чем думать о рынке труда
Сообщите компании, региону или подразделению причины, по которым, по вашему мнению, лучше всего нанимать персонал за пределами компании.
Будьте в соответствии с обязательствами, ожиданиями и подходами, которые возникают при найме нового персонала.
Планируйте использование управленческих прыжков с парашютом, избегайте субъективности и импровизации. Будьте ответственны с инструментом.
Для менеджеров парашютистов:
Правильно цените свой бизнес.
Прежде чем принимать решение о приеме на работу, постарайтесь хорошо изучить и прочувствовать организационный климат.
Проверьте готовность компании внести изменения в свои процессы и принять улучшения, которые она предложит на основе своего опыта.
Если вы хотите воссоздать «старые добрые времена», попробуйте сделать это с существующим персоналом. Если вы обнаружите, что для вас невозможно внести соответствующие изменения на основе объективных решений, подумайте о внутреннем персонале, прежде чем «импортировать» таланты.
Взаимодействуйте с компанией и персоналом, избегайте оценочных суждений и постарайтесь продемонстрировать фактами, почему ваши подходы лучше существующих процессов там, где это оправдано.
Сохраняйте открытый, позитивный и объективный настрой, не увлекайтесь чужими представлениями. Не помечайте никого.
Для персонала:
Проведите самооценку, прежде чем считать, что компания обошла вас стороной. Спросите себя: есть ли у меня навыки, необходимые для этой должности? Если ответ «да», пора применить теорию кузнечика и то, что она подразумевает. Если ответ «нет», вы несете солидарную ответственность за то, что вас не рассматривали на эту должность.
Не смотрите на нового менеджера как на «врага» - вероятно, он испытывает такое же чувство беспокойства, как и вы. Не увлекайтесь предрассудками.
Предложите свою поддержку и вклад в успех новой администрации. Если вам не везло в прошлом, что заставляет вас думать, что вам не везет сейчас? Примите перемены с позитивом.
Последние мысли
Рынок труда меняется, то, что вчера понималось как стабильность работы, исчезло, поэтому неизвестно, когда придет время использовать управленческий прыжок с парашютом для обеспечения непрерывности процесса, все должны быть готовы, компания, менеджеры и сотрудники Поэтому в любой момент они могут оказаться в ситуации, когда им придется ждать десантника или он станет одним из них.
____________________
Феликс Сокорро имеет степень магистра управленческих наук, упоминание в отделе кадров, специалиста по менеджменту, упоминание в управлении бизнесом, степень бакалавра в области администрирования, упоминание в отделе кадров и специалиста по менеджменту в Высшем университете, упоминание в управлении бизнесом. Он является международным лектором и фасилитатором по этому и другим вопросам управления. Контакты: [email protected]
Полное или частичное воспроизведение этой статьи разрешено при условии, что указан источник, указан автор и размещен его адрес электронной почты, чтобы с ним могли связаться читатели, имеющие доступ к этому материалу.
