История систематического изучения «проектов» восходит к середине прошлого века.
Большинство международных агентств, продвигавших этот вопрос, таких как Всемирный банк, ИБР, а затем Организация Объединенных Наций через ЭКЛАК и ее специализированное агентство ИЛПЕС, почти полностью посвятили себя «предварительным инвестициям».
Только в конце шестидесятых годов с рождением PMI концепция «проектного цикла» начала полностью соблюдаться, включая, конечно же, необходимость добиваться повышения эффективности на этапе реализации проекта, где Бенефициары понесли ощутимые денежные потери, а также большие альтернативные издержки и разочарование, поскольку они не получили работы вовремя, и во многих случаях было низкое качество конечного продукта (результат), что определяло потребность. повторения, снова и снова, некоторых действий со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.
В государственном секторе большинства латиноамериканских стран во главе с Чили стала обсуждаться и утверждаться концепция «банка проектов».
Это подразделение, прикрепленное к ведущему органу и отвечающее за планирование (министерство, административный департамент или другое аналогичное подразделение в разных странах), которое будет отвечать за обеспечение жизнеспособности инвестиционных предложений в рамках национального, регионального или местного бюджета, в зависимости от обстоятельств.
Затем «банк проектов» становится информационной системой по государственным инвестициям и идеальным инструментом для разработки политики распределения официальных ресурсов.
Позже многие частные организации будут использовать ту же концепцию для выявления, анализа и оценки инвестиционных предложений, необходимых для достижения их институциональной миссии, определенной в «стратегических планах». В принципе, большинство проектных банков частных компаний были посвящены исключительно выявлению, формулированию и оценке инвестиционных предложений, то есть предварительному инвестированию, оставив другие области компании, особенно производственную функцию, задача выполнения и мониторинга проектов. Столкнувшись с сомнительными результатами в выполнении проектов с точки зрения объема, затрат, времени и качества, менеджеры были назначены ответственными за каждый проект в частности, а позже, когда несколько проектов приходилось выполнять одновременно,Возникла идея создания «проектного офиса», который сделал бы процессы однородными, определил бы общие процедуры, определил бы методологические руководящие принципы для работы в различных областях знаний (интеграция, объем, время, стоимость, качество, человеческие ресурсы, риски, коммуникации и закупки. и логистика), помимо использования эффекта масштаба и извлеченных уроков.
Также постоянная задача по распространению своих инструментов, техник и методов и совершенствованию процессов обучения для поддержки проектной культуры в компании.
Несомненно, проектный офис возникает как необходимое следствие в «планируемых компаниях», то есть в тех организациях, которые приняли проект как действенный инструмент для достижения своих целей, изложенных в стратегических планах.
Помимо рутинной работы компании, как в случае коммерческого банка, который ежедневно обрабатывает денежные переводы, гарантии, кредиты и т. Д., Он обязан рассмотреть новые продукты или улучшить уже известные; или потребность в промышленном предприятии по производству электроприборов или транспортных средств, которое постоянно должно предлагать новые модели или улучшенные версии существующих, чтобы быть конкурентоспособными. Отсюда возникают идеи о множестве продуктов и услуг, которые будут представлены временным комитетам, сформированным для изучения и оценки качества этих новых предложений. Современный «проектный офис» работает по двум направлениям: с одной стороны, он определяет, формулирует, обсуждает и оценивает новое предложение и предлагает менеджерам соответствующие решения, соответствующие институциональным параметрам и миссии, но также, в случае утверждения,руководит исполнением каждого проекта и осуществляет соответствующий мониторинг и контроль, пока не гарантирует его ввод в эксплуатацию.
Мы подтверждаем, что современный «проектный офис» занимается как предварительным инвестированием, так и выполнением различных проектов, кроме того, он разрабатывает методологии и процедуры для проведения «ex post оценки», чтобы извлечь выгоду из успешного или неудачного опыта (извлеченных уроков), использовать стандарты Достаточно проверенный, в дополнение к постоянному распространению сообщения о гарантии соответствия с точки зрения бюджета, времени и качества.
С другой стороны, важно отметить, что успех проектного офиса любой компании предполагает помощь, поддержку и поддержку со стороны высшего руководства (спонсора), которое постепенно увлекается проектами. Успешные люди становятся неотъемлемой частью повседневной жизни организации.
Проект является необходимым средством организационных изменений, предпринимаемых компаниями, которые хотят конкурировать в глобализированном мире с постоянными проблемами и возможностями.
Этот сценарий требует участия квалифицированных специалистов и технических специалистов, имеющих определенный уровень образования и подготовки в области управления проектами. К сожалению, часто значительная часть профессионалов, вовлеченных в повседневную деятельность компаний, призвана выполнять функции менеджеров проектов только на основании ранее приобретенного технического опыта и теоретических подходов, услышанных в классе.
Внедрение офиса управления проектами в компаниях требует признания дисциплины как чего-то, что требует определенных навыков, отношения и поведения от практикующего специалиста. Как частное лицо, менеджер проекта должен знать и знать, как использовать время, стоимость, фокус, коммуникации, риски, закупки и другие инструменты управления. На организационном уровне важно знать среду проекта в его среде и прилагать необходимые усилия, чтобы человеческие и материальные ресурсы были доступны.
По мере роста практики управления проектами возрастает также необходимость систематического использования в организациях методологий, методов и инструментов управления проектами.
Потребность в эффективном управлении, увеличение количества проектов, а также их возрастающая сложность - вот аспекты, которые оправдывают внедрение офиса управления проектами (OGP).
За последние два десятилетия дисциплина управления проектами претерпела значительные изменения. Какое-то время управление проектами осуществлялось спонтанно, в соответствии с дискреционным решением директив, то есть для каждого проекта был назначен менеджер, который ранее имел технический опыт в этом конкретном вопросе. Однако количество неудач в проектах привело к прогрессивным изменениям в способах управления ими. Возникает современное управление проектами, которое связано с методами и приемами, применимыми к проектам разного размера и сложности, хотя и с управленческим, а не просто техническим акцентом. Точно так же, как дисциплина управления проектами стала признаваться как особый навык, начали появляться проектные офисы,как способ дать ответственный ответ организации, чтобы сделать стратегические планы жизнеспособными.
OGP становится естественной средой обитания для менеджеров проектов, где они находят необходимую поддержку для управления своими проектами в требуемые сроки, затраты и качество, используя методы и процессы планирования, мониторинга и контроля. В дополнение к этому, этот офис отвечает за связь между менеджером проекта и высшим руководством через систему обратной связи, которая позволяет непрерывно улучшать дисциплину в организации.
Как правило, OGP несут ответственность за:
- Предоставлять внутренние услуги по управлению проектами (обучение и развитие специалистов, внутренний консалтинг, управление и мониторинг критических проектов и т. Д.); Разработка и внедрение методов, процессов и мер для мониторинга, оценки и контроля; Анализ лучших практик (документация успехов и неудач, внешних исследований использованных практик; Быть хранилищем технической памяти проектов, чтобы модели и оценки могли использоваться другими менеджерами проектов в будущем. Кроме того, OGP в этой современной концепции несет ответственность за весь предынвестиционный процесс и оценка жизнеспособности новых предложений.
OGP должна начать работать более легко и целенаправленно, в основном, чтобы быстро показывать результаты. Постепенно их задания могут стать более изощренными, по мере того, как они начинают доверять директивам. Для достижения успеха OGP должна действовать как катализатор, устанавливая внутренние связи и преобразовывая разрозненную информацию в знания организации. Самым большим преимуществом реализации OGP является упрощение работы.
Управление проектами - сложная задача, и она возлагается на проектный офис за счет автоматизации задач, использования моделей, правильного использования методологии, создания позитивной атмосферы для ведения поиска институциональной миссии через проекты. стратегический.
Поддержка со стороны Project Office может варьироваться от простой операции в качестве хранилища информации о лучших практиках управления проектами (управления проектами) до полной ответственности за проекты в компании. В последнем случае Проектный офис отвечает за управление портфелем проектов организации, надзор за ними и управление ими.
Ноты:
PMI (Институт управления проектами)
Также называется PMO (Офис управления проектами)
