Новые системы управления успешных и конкурентоспособных компаний движутся к децентрализации и универсальности в работе, где коллективное лидерство и проактивность являются частью философии всеобщего качества обслуживания внешних и внутренних клиентов. Его фундаментальная предпосылка основана на рассмотрении HR как основного и реального конкурентного преимущества, помимо материальных, финансовых или технологических ресурсов, которыми он располагает. В этой статье предполагается показать HR как инвестиции, а не затраты в рамках новых моделей управления этим активом.
Сегодня компании начинают понимать, что для того, чтобы выжить и развиваться, они должны переоценивать и стимулировать оптимальное развитие людей, из которых они состоят, в то время как в них находятся самые важные стратегические ресурсы, которые позволят создавать организации не только более продуктивными и эффективными, но и умные организации; обучения и обновления, которые сделают возможным целостное развитие общества. Поскольку, как утверждают Рур и Родригес (1999), они являются человеческим фактором качества или Рейносо (2002), люди имеют значение.
Таким образом, конкурентоспособность компаний напрямую связана, как утверждают большинство авторов, с их способностью привлекать, удерживать и развивать таланты.
Следовательно, необходим более подготовленный персонал, который быстрее адаптируется к современным технологиям, проявляет инициативу и действительно умеет интерпретировать то, что вызывают изменения.
Человеческий фактор в организациях - залог успеха?
В организационной сфере не говорится ни о чем другом, кроме фундаментальной роли HR; Были приняты новые позиции, и был найден лучший способ управлять этой дифференцированной ценностью par excellence, тем ключевым фактором успеха, который представляет собой человек.
Или, говоря словами Багера (2001): «Текущая тенденция показывает, что люди не только не теряют значимости, но и их ведущая роль была и будет больше…»
Что мы понимаем, когда называем человеческие ресурсы конкурентным преимуществом? Касадо и Лавин (1999) определяют конкурентное преимущество как «различную способность организации получать стабильные выгоды с течением времени с помощью средств (технологии, люди, инвестиции и т. д.) нелегко подражать другим конкурентам ».
В этом случае определенные желательные характеристики - «компетенции» - рабочих, зависящих от каждой компании, станут дифференцированными мощностями, которые изолируют одну компанию от другой от прямой конкуренции в секторе.
Основная причина, по которой HR можно рассматривать как самый ценный и трудно заменяемый ресурс, часть симбиоза и взаимозависимости, существующей между организациями и людьми, Чиавенато (2002) объясняет: «… организации состоят из людьми и зависят от них в достижении своих целей и выполнении своих миссий.
Для людей организации - это средство достижения различных личных целей за минимальное время, с наименьшими усилиями и конфликтами ».
Люди являются основным активом организаций, помимо материальных и финансовых активов, которыми они обладают, поэтому весь процесс производства или обслуживания зависит от них; Кто проектирует и планирует продукты, кто управляет процессом, кто несет прямую ответственность за коммерциализацию продукта или услуги?
Человеческие ресурсы определяют бизнес-цели и стратегии; но прежде всего люди являются ключом к компаниям, подверженным постоянным изменениям, для достижения этих целей на сегодняшнем конкурентном рынке.
Пытаясь определить человека на рабочем месте и то, как он стал считаться стратегическим фактором для развитых, это позволит нам понять их истинную роль в компаниях.
Галлардо и Алонсо (1996) полностью показывают нам эволюцию концепции человеческого существа с помощью работ, сделанных в 1978 году Шейном, в которых можно выделить четыре основных понятия. Сначала рабочий считался разумно-экономическим существом; то есть еще одно расширение машин; Позже были приняты более гуманистические позиции, в которых подчеркивались социальные отношения человека, а позже были приняты во внимание его мотивации как человека, который реализует себя; наконец, возникла необходимость занять более широкую позицию, которая породила представление о человеке как о сложном человеке.
Эта последняя концепция относится к человеку как к индивидуальной и сложной микросистеме, которая имеет множество форм мотивации, на которые влияют характеристики каждой организации и, прежде всего, их восприятие, ценности и мотивы каждого человека; то есть их индивидуальными системами; Стоит отметить, что эти системы не статичны, а постоянно меняются в зависимости от опыта каждого человека.
Следовательно, необходимо учитывать внутренние способности каждого работающего человека; психология определяет человека по трем основным параметрам: биологическому, психологическому и социальному; Эти аспекты определяют и определяют их поведение, мотивацию, склонности, отношения и т. Д.
Также в этом смысле Чиавенато (1999, 2002) ссылается на то, что персонал компании следует рассматривать как партнеров, и поднимает элементарное представление о ее многомерности и многовариантности ее сущности; Таким же образом он подчеркивает их важность как движущих сил организации, способных наделить ее интеллектом, талантом и обучением, чтобы сделать ее конкурентоспособной и, следовательно, привести к успеху.
Конкурентоспособные компании сумели применить стратегии, которые проходят через модернизацию своих структур, их уплощение и упрощение; Они внедрили технологические усовершенствования и признали важность наличия «человеческого таланта» для достижения своих целей.
Все это приводит к растущей переоценке роли работников в прикладных знаниях на производстве, в командной работе, в решении проблем, во взаимоотношениях с клиентами. Если раньше работа была задумана как приложение усилий для физического преобразования, то сегодня ее можно понять как приложение интеллекта для достижения результатов.
Консультанты и менеджеры по персоналу принимают эти концепции как философию бизнеса. В Improvem (2003) они объясняют, что в настоящее время идет «война за таланты» и что организации будут вращаться вокруг талантливых людей, их потребностей и а не наоборот, как это происходит сейчас, и те, кто понимает это глубокое изменение, станут лидерами завтра; Со своей стороны, RRHH Networks, SL (2003), утверждает, что управление талантами необходимо на конкурентном и глобализированном рынке, где компании не отличаются друг от друга из-за своих технических возможностей, поскольку в настоящее время это не очень сложно или чрезмерно дорого иметь новейшие технологии.
Что действительно отличает одну компанию от другой, так это ее человеческий капитал, и важно знать, как управлять этим талантом.
Именно по этим причинам концепция управления человеческими ресурсами организаций в последние годы в значительной степени изменилась и эволюционировала, что имеет мало или не имеет ничего общего со старым неэффективным управлением персоналом.
Эта эволюция свидетельствует о глубоких и необходимых изменениях, которые происходят в представлениях современных компаний о роли людей, которые превращаются из неизбежных расходов в стратегический ресурс и источник конкурентных преимуществ; или, как упоминает Куэста (1997),
«человеческие ресурсы, и в частности их обучение, являются инвестициями, а не расходами».
Новое управление человеческими ресурсами.
С учетом всех этих соображений подчеркивается, что компетенции и функции отдела кадров эволюционировали; перейти от традиционных процессов найма и администрирования (начисление заработной платы, авансы и т. д.) к гораздо более глобальному видению, которое идет от набора к лояльности через компенсацию, внутреннюю коммуникацию, карьерные планы, коучинг, обучение, управление производительность и т. д., как описано консалтинговой фирмой Improvem (2003)
Во введении к первой версии своей книги «Технология управления человеческими ресурсами» Куэста (1999) утверждает, что концепция управления человеческими ресурсами (HRM) должна развиваться на трех базах знаний: дизайн, технические, экономические, организационные аспекты и поведение человека в организациях; и что его также необходимо поддерживать на основе системного, проактивного, многодисциплинарного, всеобъемлющего и основанного на участии подхода. Позже, во второй версии этой книги, он определяет УЧР как: «Набор решений и руководящих действий в организационной сфере, которые влияют на людей, стремясь к постоянному улучшению, во время планирования, реализации и контроля организационных стратегий, учитывая взаимодействие с окружающей средой. (Куэста, 2005)
Есть много определений, которые были даны HRM, рассматривая его как:
- Набор мероприятий, которые вводят в действие, развивают и мобилизуют людей, которые необходимы организации для достижения своих целей.
Чтобы добиться этого, сначала необходимо определить кадровую политику и их социальные функции по отношению к целям организации (Стратегическая предпосылка); во-вторых, определить адекватные методы, которые позволяют нам сохранять и развивать человеческие ресурсы (операционная среда); и, в-третьих, все это с помощью административных и регулирующих инструментов (материально-техническое обеспечение). (Escat, 2002) Система, фундаментальная предпосылка которой состоит в том, чтобы рассматривать человека в компании как ресурс, который должен быть оптимизирован на основе обновленного, динамичного, конкурентного видения, в котором истинное взаимодействие между социальным направлено и подтверждено. и экономический. (Velázquez and Miguel, 2001) Система, поэтому она должна соответствовать характеристикам целостности, синергии и отношения, ее нельзя рассматривать как набор изолированных задач,Скорее, он действует как система взаимоотношений, где можно различать, исходя из социотехнического подхода, организационно-технические аспекты и социально-психологические аспекты. (Заяс, 2001) Набор решений и политик, которые должны исходить от руководства, нацеленных на достижение максимальной эффективности и действенности интегрированной системы, которая объединяет производство или то, что переносится в экономический контекст бизнеса, обеспечивая наилучшее достижение ожидаемых результатов в плане развития с минимальными затратами, исходя из предпосылки, что в каждом производственном процессе используются некоторые ресурсы или производственные средства, которые всегда влекут за собой затраты на получение результатов, которые являются продуктами или услугами.В рамках управления человеческими талантами эта концепция основана на формировании компетенций, которые направляют организацию, чтобы гарантировать ее постоянство на рынке. (Баутиста и Суарес, 2004 г.) Управление человеческими талантами - это функция, которая позволяет эффективно сотрудничать между людьми для достижения организационных и индивидуальных целей, добиваясь организационной эффективности. (Chivenato, 2002) § HRM стремится гарантировать подбор высококвалифицированных сотрудников, развивать этих сотрудников, правильно организовывать деятельность сотрудников и поддерживать их. Ищете финансовую, функциональную и количественную гибкость. (Гисмера, 2002)2004). Управление человеческими талантами - это функция, которая позволяет эффективно сотрудничать людям для достижения организационных и индивидуальных целей, добиваясь организационной эффективности. (Chivenato, 2002) § HRM стремится гарантировать подбор высококвалифицированных сотрудников, развивать этих сотрудников, правильно организовывать деятельность сотрудников и поддерживать их. Ищете финансовую, функциональную и количественную гибкость. (Гисмера, 2002)2004). Управление человеческими талантами - это функция, которая позволяет эффективно сотрудничать людям для достижения организационных и индивидуальных целей, добиваясь организационной эффективности. (Chivenato, 2002) § HRM стремится гарантировать подбор высококвалифицированных сотрудников, развивать этих сотрудников, правильно организовывать деятельность сотрудников и поддерживать их. Ищете финансовую, функциональную и количественную гибкость. (Гисмера, 2002)
Все эти определения подчеркивают новые тенденции, которые делают эту область деятельности компании жизненно важной для достижения целей и повышения производительности: мы должны понимать HRM в его системном, целостном и всеобъемлющем характере, который стремится к развитию, привлекать и удерживать нужных людей, учитывая их неизбежную многовариантность, принимая за образец техническую и организационную среду компаний. Но это не самоцель, а средство достижения результативности и действенности организаций за счет работы людей, что позволяет создать им благоприятные условия для достижения индивидуальных целей.
Вот почему необходимо четко понимать непредвиденный и ситуативный характер, в котором он принимает на себя свои функции; Вот как это выражает Чиавенато (1999), поскольку она как открытая система реагирует на внутренние характеристики организации, ее культуру и системы ценностей, а также обусловлена характеристиками окружающей среды.
Такие концепции, как: участие, коммуникация, децентрализация, гибкость, мотивация, лидерство, оптимизация и т. Д. Они являются неотъемлемой частью нового HRM, характеризуемого как интегрированный орган персонала, приверженный стратегическому направлению компании, который обеспечивает повышенную удовлетворенность персонала путем содействия изменениям; и не просто как внешний отдел, который монополизирует HR-функции и включается в организации только в ответ на текущие тенденции.
HRM - это функция всей организации и в основном линейных директоров, поэтому многие авторы подчеркивают, что HRM - это линейная ответственность.
Рохо и Кабрера (1999), которые вернулись к Ульриху, объясняют, что основная ценность УЧР заключается в четырех основных измерениях:
1. Он должен выполнять свою административную роль с критериями качества и эффективности.
2. Постарайтесь согласовать бизнес-цели с потребностями и интересами сотрудников.
3. Станьте стратегическим партнером, который входит в управленческий комитет и участвует в разработке бизнес-рекомендаций.
4. Учитывая, что любой процесс трансформации в организации поддерживается изменениями, влияющими на людей, отдел кадров должен иметь возможность освободить реализацию основных процессов изменений.
Эти четыре измерения напрямую связаны с людьми или системами и учитывают стратегический и оперативный подход. Для этих авторов и многих других основная функция HR - помочь компании создать или сохранить сильное конкурентное преимущество.
Точно так же Гарсига (1999) подчеркивает, что основные стратегические действия HR должны быть ориентированы на: содействие развертыванию HR через новую организационную культуру; иметь проактивное мышление, основанное на требованиях к персоналу с точки зрения количества и качества, точно так же, как и при разработке карьерных планов в соответствии с требованиями компании и сотрудников; наконец, чтобы люди чувствовали себя более мотивированными и целеустремленными, стремясь к развитию более активного и инновационного потенциала и с повышением их производительности.
В этом смысле Баттерисс (2000) объясняет, что система управления персоналом стремится соответствовать корпоративным, функциональным, социальным и личным целям, поэтому отдел кадров должен:
- Создавать, поддерживать и развивать контингент кадровых ресурсов, обладающих навыками и мотивацией для достижения целей организации. Разработайте организационные условия подачи заявки, выполнение, полное удовлетворение человеческих ресурсов и достижение индивидуальных целей. Добейтесь эффективности и результативности с доступными человеческими ресурсами. Способствовать успеху компании или корпорации. Отвечайте этически и социально на вызовы, которые бросает общество в целом, и сводите к минимуму напряжение или негативные требования, которые общество может предъявлять к организации. Измените структуру корпоративных кадровых ресурсов, чтобы превратить ее в консультационную помощь для руководства компании по вопросам найма, обучения, управления, компенсации, сохранения и развития человеческих ресурсов организации.
Вертер и Дэвис (2001) более оперативно утверждают, что функции HR:
Опишите обязанности, которые определяют каждую должность, и качества, которыми должен обладать человек, занимающий ее, оцените работу персонала, способствуя развитию лидерства, наберите правильный персонал для каждой должности, обучите и разработайте программы, курсы и все виды деятельности, которые идти в соответствии с улучшением знаний персонала, оказывать психологическую помощь своим сотрудникам, чтобы поддерживать гармонию между ними, в дополнение к поиску решений проблем, которые возникают между ними, отслеживать выплаты сотрудникам и контролировать администрацию тестовых программ.
По мнению Куэсты (1999), новая HRM ставит своей главной целью повышение производительности труда и удовлетворенности работой, связанной с условиями труда, стремлением к человеческому развитию персонала, экономическому росту и поддержке социальной и экологической роли. компаний; В заключение, HRM стремится достичь эффективности и результативности в организациях за счет участия всей организации, поскольку ответственность и выполнение HRM принадлежит каждому, но в основном высшему руководству и линейным менеджерам.
Из-за этих соображений функция HR радикально меняется; Мы больше не сталкиваемся с отделом, изолированным от стратегического видения компании; Текущие условия вызвали потребность в талантливой рабочей силе, и это возможно, если старые парадигмы управления персоналом могут быть изменены.
Новые руководящие принципы нового отдела кадров сосредоточены на всех Организация, которая работает как соадъювант изменений, способствуя развитию человеческого капитала, главным образом посредством обучения линейных менеджеров, отмечает разницу между успехом и неудачей.
Модели управления человеческими ресурсами.
Эти новые принципы человеческого фактора и управления человеческими ресурсами были включены в большей или меньшей степени в зависимости от каждой организации, и возникла потребность в системе управления персоналом, соответствующей требованиям организации. Веласкес и Мигель (2001), когда они утверждают, что благодаря продукту обусловливания социально-экономических факторов были разработаны различные модели для практического применения систем управления этими ресурсами.
Куэста (2005) также добавляет, что новая системная концепция и поиск синергии текущего управления персоналом привели к поиску функциональных концептуальных моделей управления человеческими ресурсами: «Поощряется поиск собственных моделей, автохтонный, отражающий особенности компании, адаптированный к организационной культуре и культуре страны »
Согласно управленческой философии, развитие информационных и коммуникационных технологий подняло интеллект и талант людей на более лидирующие позиции в достижении устойчивых конкурентных преимуществ организации. Следовательно, необходимо оптимизировать человеческие ресурсы за счет применения подходящих моделей управления человеческими ресурсами, которые гарантируют переход к управлению человеческими талантами.
Вот как это сформулировал Флейтас (2002), когда он объясняет, что разработанные на международном уровне модели управления человеческими ресурсами и человеческими талантами демонстрируют потребность в инженерно-технических, технико-экономических, организационных и поведенческих действиях для взаимодействия в управленческой деятельности с целью преобразования HR - это источник устойчивого конкурентного преимущества для организации.
Некоторые классические модели описаны ниже вместе с современными:
Все эти модели требуют нового подхода к HR, признания его неоспоримой ценности и роли, которую играет HRM. У каждого из них есть преимущества и недостатки, поэтому необходимо проанализировать конкретную ситуацию в компании и окружающей среде, чтобы выбрать один из них.
A.) Модель Харпера и Линча (1992).
- В этой модели, основанной на стратегическом плане, прогноз потребностей осуществляется во взаимосвязи с рядом ключевых кадровых мероприятий (анализ и описание должности; профессиональные кривые; продвижение по службе; планы преемственности; обучение; климат и мотивация; и т. д.), разработанные на основе знаний о человеческих ресурсах, доступных в организации. С помощью этих элементов будет достигнута оптимизация HR, для чего требуется постоянный мониторинг, проверяющий совпадение между полученными результатами и требованиями организации. Модель носит описательный характер, поскольку она показывает только действия, связанные с УЧР, для достижения оптимизации, но не их динамику и работу.
Б.) Модель Вертера и Дэвиса (1996).
- Эта модель повышает взаимозависимость между ключевыми видами деятельности HR; которые сгруппированы в пять категорий и сегодня не имеют аналогов в HRM; а также социальные, организационные, функциональные и личные цели, которыми руководствуется компания.
Однако эта модель не имеет стратегического прогноза человеческих ресурсов; но исходная роль, которую он придает основам и вызовам, положительна, когда он включает окружающую среду как основу для создания системы и показывает аудит как элемент обратной связи и непрерывности работы HRM.
В) Модель Заяса (1996).
- Здесь выделяется системный характер HRM, предполагающий взаимозависимость между тремя подсистемами: организационной подсистемой; подбор и развитие персонала; и тот, который сформирован человеком и различными взаимодействиями, которые он устанавливает.
Начиная с определения миссии, определяются цели, а также организационная и управленческая структура, что подразумевает разработку должностей путем проведения анализа и описания должностей и профессий, тем самым определяя потребности и требования сотрудников. самих себя и характеристик, которыми должны обладать рабочие.
Все это послужит основой для определения источников найма, методов отбора, а также обучения и развития персонала, что определяет характеристики персонала, поступающего в организацию, и возникающие взаимосвязи.
D.) Модель Идальберто Кьявенато (2002)
.- Кьявенато заявляет, что основные процессы современного управления человеческими талантами сосредоточены на 6 аспектах: в приеме людей, непосредственно связанных с наймом и отбором, в применении людей (дизайн и оценка эффективности) в оплате труда., в развитии людей; в удержании персонала (обучение и т. д.) и в мониторинге людей на основе управленческих информационных систем и баз данных. На эти процессы влияют внешние и внутренние условия организации.
F.) Бир и др. Модель. Авторы модели охватили все ключевые виды деятельности по управлению человеческими ресурсами в четырех областях с одинаковыми названиями этих политик.
В нем объясняется, что влияние сотрудников (участие, вовлеченность) считается центральным, воздействуя на остальные области или кадровую политику (систему работы, поток кадров и системы вознаграждения).
Позже Куэста (1999) модифицирует модель, включая аудит HRM, сфокусированный на качестве, в качестве механизма обратной связи с системой HRM, а также добавляя новые компоненты; а также ряд индикаторов и методик. Эта модель объединяет функциональные, структурные, технологические, динамические и содержательные элементы, которые характеризуют этот процесс, и представляет собой один из вкладов исследования с полным знанием ограничений, которые подразумевает построение моделей.
G.) Модель HRM для диагностики, проектирования и управления (DPC), Cuesta (2005).-
Из модели Бера, модифицированной Cuesta (1999), и других элементов, возникает эта функциональная модель HRM, которая также задумана. Куэста (2005), и подразумевает технологию для внедрения ее в организационную практику.
В этой модели все ключевые действия HRM сосредоточены в четырех подсистемах HRM:
- Поток человеческих ресурсов: инвентаризация персонала, подбор персонала, расстановка, оценка работы, оценка человеческого потенциала, продвижение по службе, понижение в должности, перемещение. Образование и развитие: обучение, карьерные планы, коммуникативные планы, организация обучения, участие, продвижение, выполнение должностей и задач. Системы работы: организация труда, охрана труда и гигиена, эргономические требования, оптимизация персонала, профили должностей. Компенсация работникам: системы оплаты, системы социального признания, системы мотивации и т. Д.
Иллюстрация 7. - Модель HRM - CPD / Источник: Cuesta, La Habana, 2005.
вывод
Эволюция в организационной сфере установила ориентиры для ускоренного развития управления человеческими ресурсами; Новые парадигмы показывают работников не только как еще один ресурс внутри компании, но как единственный ресурс, способный привести к успеху и конкурентоспособности; Другими словами, он представляет собой конкурентное преимущество третьего тысячелетия, в течение которого подчеркивается его роль как стратегического партнера.
По этим причинам также были свидетельства эволюции функций отдела кадров в компаниях; Этот экземпляр больше нельзя рассматривать как изолированное подразделение организации, а как средство достижения эффективности и результативности за счет большей конкурентоспособности и прибыльности.
Мы также считаем, что функция человеческих ресурсов должна выполняться во всей организации, а не только одним отделом, поэтому ответственность и понимание со стороны каждого линейного руководителя фундаментальной роли работник компании; обеспечение развития и расширения возможностей своих сотрудников.
Наконец, необходимо создать новые модели систем управления персоналом, для каждой компании, пытающейся создать ценный теоретико-методологический инструмент для проектирования и / или улучшения систем ресурсов, который учитывает организационную взаимозависимость с окружающая среда, что позволяет, прежде всего, привлечь идеальный персонал на идеально спроектированную должность;
Удерживать персонал, способный вести компанию к успеху с помощью кадровой политики в соответствии с их потребностями и потребностями организации; Кроме того, необходимо развивать сотрудников, предлагая им возможности для личностного роста.
Эти три элемента должны быть сформулированы в рамках философии бизнеса и должны быть частью повседневной деятельности.
Библиография:
1. Багер, А. (2001). «Новая модель организации бизнеса: человек, главный актив организации по процессам», на сайте www.sht.com в феврале 2004 г.
2. Баутиста В. и Суарес (2003): «Модели управления талантами» на сайте www.gestiopolis.com в апреле 2004 г.
3. Баттерисс, М. (2000): «Переосмысление человеческих ресурсов: изменение ролей для создания высокоэффективной организации». Барселона. Издание EDIPE.
4. Касадо Дж. И Лавин А. (1999): «Человеческие ресурсы в третьем тысячелетии», в журнале Capital Humano, № 118, 1999, стр. 12-22. Мадрид. Под ред. Человеческий капитал.
5. Куэста, А. (1999): Технология управления человеческими ресурсами. Гавана, изд. Académia.
6. Куэста, А. (2005): Технология управления человеческими ресурсами: 2-е. Издание, переработанное и дополненное. Гавана, изд. Académia.
7. Кьявенато, И. (1999): Управление человеческими ресурсами. Эд. Макгроу-Хилл, Мексика.
8. Кьявенато, И. (2002): Управление человеческими талантами. Издание Pretice Hall, Богота.
9. Escat, C. (2002): «Управление человеческими ресурсами и стратегия», на сайте www.gestiopolis.com в октябре 2004 года.
10. Флейтас, С. (2002): «Человеческие ресурсы в философии управления и тенденции в области управления человеческими ресурсами в мире», в журнале Industrial Engineering, Том XXIII, № 3, 2002, стр. 71-77. Гавана. Под ред. ISPAJE.
11. Галлардо, А. и Алонсо, Э.: «Человеческий фактор в организациях, за пределами рациональности» в электронном журнале Gestión y Estrategia, № 10, 1996. Мексика. Под ред. УАМ-А.
12. Гарсига, Р. (1999): Стратегическая формулировка: подход для менеджеров, Гавана. Эд. Феликс Варела
13. Гисмера В. (2001): «Инвестиции в людей», в журнале Capital Humano, № 144, 2001, стр. 96-98. Мадрид. Под ред. Человеческий капитал.
14. Improven Consultores (2003): «Война за таланты», на сайте www.gestiopolis.com в марте 2004 года.
15. Рейносо, А. (2002): «В эпоху приборной панели, куда идут функции управления персоналом?», На сайте www.tablero-decomando.com, по результатам консультации в октябре 2004 года.
16. RRHH Networks, SL (2003): «Управление талантами», на www.rrhh.net. Консультировалась в декабре в октябре 2003 г.
17. Рохо и Кабрера (1999): «Четыре лица управления человеческими ресурсами» в журнале Capital Humano, № 127, 1999, Мадрид. Под ред. Человеческий капитал.
18. Рур, Дж. И Родригес, М: Учимся у лучших. Ред. Гестион 2000, Барселона.
19. Веласкес, Р. и Мигель, М. (2001): «Современные модели управления человеческими ресурсами», на сайте www.monografias.com, по данным 2004 г.
20. Вертер В. и Дэвис К. (2001): Управление персоналом и человеческими ресурсами, 5-е издание, Мексика. Эд. Мак. Грав Хилл.
Заяс, П.: «Дизайн системы управления человеческими ресурсами», на сайте www.monografias.com, по которому проводилась консультация в 2004 году.
