Мотивация персонала - один из факторов, имеющих особое значение для достижения бизнес-целей и способствующих развитию работника. Одна из характеристик, наблюдаемых в этом конкурентном и глобализованном мире, заключается в том, что компании стремятся быть лучше и лучше. Для этого они используют все доступные средства для достижения своих целей. В этом контексте особое значение имеет оптимальное управление человеческим фактором. Говорят, что компания будет хорошей или плохой, в зависимости от качества ее человеческих ресурсов. Поэтому, чтобы максимально использовать человеческий потенциал, компании разрабатывают сложные процессы.
Упрощенная мотивация
Когда руководители компании считают необходимым мотивировать своих сотрудников для достижения определенных целей, они часто нанимают внешних специалистов или консультантов, которые, как правило, являются хорошими ораторами и используют определенные методы, направленные в основном на влияние на эмоциональный аспект человека., Для этого они разрабатывают такие темы, как: лидерство, как преодолеть страх, совершенство и качество, командная работа, быть победителем и другие. В лучшем случае эти программы сопровождаются тематикой, связанной с бизнесом компании.
Хотя это правда, что эти действия могут привести человека к осознанию определенных проблем и попыткам их преодолеть, однако им не хватает последовательности и постоянства с течением времени. Что еще хуже, желаемый эффект как вклад в достижение целей компании в значительной степени нереализован. Уверенность, время и деньги будут потрачены зря на притворство упрощенной мотивации.
Однако нужно различать те работы, которые выполняются ответственными консультантами, где при планомерной и серьезной работе они получают ощутимые результаты. Среди прочего: позитивные изменения в поведении сотрудников, создание благоприятного организационного климата и, прежде всего, достижение удовлетворенности клиентов и внешних пользователей.
Платите больше, чтобы мотивировать
Другой способ, которым работодатели намереваются повысить производительность, - это повышение заработной платы рабочих в рамках концепции «Я плачу вам больше, чтобы вы могли производить больше»; Однако в различных исследованиях было показано, что эффект от повышения заработной платы не обязательно приводит к повышению производительности. В связи с этим Герцберг отмечает, что потребности низкого уровня, то есть заработная плата между ними, быстро удовлетворяются, и как только они удовлетворяются, единственный способ мотивировать ее - предлагать больше того же. Следовательно, это превращается в бесконечный порочный круг.
Концепция мотивации
С академической точки зрения, мотивация определяется как те факторы (внутренние импульсы и внешние силы), способные провоцировать, направлять и поддерживать поведение для достижения цели.
Знать мотивы мотивации так же сложно, как и человеческая природа. Если мы проанализируем причины, по которым человек работает или вкладывает свои усилия в организацию, мы обнаружим, что существует множество факторов, от желания иметь деньги, которые позволяют им хотя бы покрывать свои основные потребности, до более высоких устремлений, таких как самореализация.
Чтобы приблизиться к пониманию мотивации, необходимо принять во внимание социокультурный аспект общества, в котором работает работник, и, с другой стороны, его индивидуальность. Бывает, что то, что один человек считает важной наградой, другой может считать бесполезным. Что ж, люди сильно различаются по концепции и способу, которым они воспринимают возможности для достижения успеха на работе.
Человек и мотивация
Одна из проблем, с которыми сталкиваются мотивационные программы или действия, заключается в том, что обычно устраняется нечто фундаментальное: знание или определение тех факторов, которые действительно мотивируют человека индивидуально или коллективно.
Мы все разные, хотим и хотим разного. Разные вещи удовлетворяют и мотивируют нас. Например, значение денег у всех совершенно разное. В то время как для одних это важное средство достижения цели, для других это не имеет значения, для других это ресурс, другие считают его самоцелью, есть те, кто воспринимает это как наркотик, для других это величайший мотиватор, и т.п. Следовательно, попытки мотивировать сотрудников повышать производительность без учета их индивидуальности - заблуждение.
Управление человеческим фактором - непростая задача. Каждый человек - явление, подверженное влиянию многих переменных, и среди них различия в способностях и моделях поведения очень разнообразны. С другой стороны, учитывая индивидуальность людей, каждый по-своему оценивает или концептуализирует обстоятельства, которые их окружают, а также предпринимает действия, основанные на своих конкретных интересах. У людей много общего, но каждый индивидуален. Более того, эти различия почти всегда существенны, а не поверхностны.
Это случай способных работников, хорошо одаренных, с большим интеллектом, особыми способностями, знаниями в своей задаче или ремесле, но, тем не менее, эти работники не имеют ожидаемой эффективности.
Хотя во многих случаях это нежелательно, на практике обнаруживается, что организационные и индивидуальные цели не всегда совпадают. С одной стороны, работники стараются получить больше выгоды от компании, но их вклад не важен. С другой стороны, многие работодатели эксплуатируют своих работников для получения большей прибыли. Эти сложные взаимоотношения должны дать работодателю представление о следующих аспектах, которые практически являются принципами управления персоналом:
- человек будет что-то делать, если он лично чувствует, что это что-то важно для него; человек будет делать что-то больше, если он лично чувствует, что это что-то также важно для других, которых он считает важными для себя; И человек будет делать что-то еще, если он лично чувствует, что добивается прогресса, делая это.
Социальная обусловленность поведения
В глобальной экономике, чтобы правильно управлять работниками, менеджерам необходимо понимать культурные различия и адаптировать свою организацию и стиль управления к ним. Понимание общих характеристик людей в данной стране важно, если вы хотите добиться успеха в управленческой деятельности.
Помните, что некоторые виды нашего поведения полностью усвоены. Действительно, общество частично формирует личность. Мы рождаемся с инстинктивным прошлым, с органичной командой, но культура формирует наше поведение и создает наши социальные потребности. Например, в западном городе, когда мы чувствуем голод, мы идем съесть стейк, рыбу или что-то подобное, в некоторых местах в Китае они утоляют голод, поедая собак. Там собака представляет собой изысканный деликатес; Точно так же в местных общинах перуанских джунглей есть жареных муравьев - удовольствие. В нашей культуре такие ситуации недопустимы.
Поэтому разные техники мотивации не всегда полностью применимы ко всем реалиям и во всех странах. Это будет зависеть от культуры, обычаев, ценностей, социальных, экономических и других ситуаций, которые будут определять образ мышления и действия рабочих. Например, японские рабочие могут больше ценить самореализацию, чем безопасность.
Дэвид Макклелланд объяснил успех Соединенных Штатов и других промышленно развитых стран преобладающей потребностью в достижениях их менеджеров. Пунктуальность важна для англичан и немцев, в то время как испанцы обычно опаздывают на свои обязательства на 20 или 30 минут. Пунктуальность не очень ценится в латиноамериканской культуре. Очевидно, что социокультурный контекст общества во многом связан с личным управлением.
Механизм, с помощью которого общество заставляет людей вести себя определенным образом, следует следующему процессу:
- стимул активируется, человек реагирует на стимул, общество через члена более высокой иерархии (отца, начальника, священника и т. д.) пытается учить, оценивает поведение и решает, уместно оно или нет; награда (поощрение или приз) присуждается за положительный результат. Если будет сочтено неуместным, назначить санкцию (наказание); и награда увеличивает вероятность того, что в будущем, перед лицом подобных стимулов, заранее определенный ответ будет повторяться.
Каждый раз, когда это происходит, происходит подкрепление, и, следовательно, вероятность возникновения желаемого поведения увеличивается. Как только такое поведение установлено, говорят, что произошло обучение. Эта схема подходит не только для преподавания социальных норм, но и для любого типа предмета. Как только чему-то научились, это становится частью нашего поведенческого репертуара.
Разочарование на работе
Когда рабочий действует для достижения цели и сталкивается с каким-либо препятствием или препятствием, которое мешает ему достичь ее, возникает разочарование, которое приводит человека к определенным реакциям, таким как:
- дезорганизация поведения (нелогичное поведение и отсутствие очевидного объяснения); агрессивность (физическая, вербальная и психологическая); эмоциональные реакции (тревога, дистресс, нервозность и другие проявления, такие как бессонница, проблемы с кровообращением и пищеварением и т. д.); а также отчуждение, апатия и незаинтересованность.
Часто встречаются «сдавшиеся» рабочие с низким моральным духом. Они встречаются со своими друзьями, чтобы пожаловаться, а в некоторых случаях вступают в сговор против компании или ведут себя ненадлежащим образом, чтобы отреагировать на разочарование.
Мотивация на работе
Мотивация человека дает определенные стимулы для принятия определенного желаемого поведения. Он создает правильные условия для проявления у людей определенного поведения.
Важность мотивации заключается в том, что она позволяет направить усилия, энергию и поведение работника в целом на достижение целей, которые интересуют организации и самого человека.
Фредерик Герцберг отмечает, что мотивация включает:
- Гигиенические факторы (политика и администрация, надзор, отношения с руководителем, условия работы, заработная плата, отношения с коллегами, личная жизнь, отношения с подчиненными, статус и безопасность), которые позволяют избежать неудовлетворенности работой; и Мотивирующие факторы (достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение по службе и рост), которые повышают удовлетворенность и, следовательно, производительность.
Гигиенические факторы находятся в окружающей среде людей и в условиях, в которых они выполняют свою работу. Поскольку эти условия устанавливаются и решаются компанией, они находятся вне контроля людей.
Традиционно при мотивации работников учитывались только гигиенические факторы, поскольку для того, чтобы заставить людей работать больше, необходимо было прибегать к вознаграждениям и поощрениям в отношении заработной платы, политике ведения бизнеса и другим вознаграждениям, которые составляют так называемую позитивную мотивацию. Однако, когда гигиенические факторы оптимальны, они только предотвращают недовольство персонала, но не могут поддерживать его надолго. Когда гигиенические факторы плохи или ненадежны, они вызывают недовольство. Короче говоря, гигиенические факторы только предотвращают неудовлетворенность, но не вызывают удовлетворения. Предлагать больше того же - очень неэффективный способ повысить мотивацию. Это становится порочным процессом.
Мотивирующие факторы, также называемые внутренними факторами, в основном связаны с содержанием должности и характером задач, которые выполняет мужчина. Достижение высокой степени мотивации, удовлетворения и производительности труда достигается только за счет мотивирующих факторов. Эта позиция лежит в основе всех программ обогащения задач, которые уже начали продвигаться в компаниях в качестве процедуры мотивации людей к повышению производительности.
Эффективность мотивирующих факторов обусловлена тем, что потребности сотрудников более высокого уровня используются для достижения достижений и самооценки. Речь идет об укреплении потребностей, которые никогда полностью не удовлетворяются и чей аппетит безграничен. Следовательно, лучший способ мотивировать сотрудников - создавать проблемы и возможности для достижения на их должностях.
Мотивация к продуктивности
Одним из наиболее эффективных и действенных методов мотивации персонала и достижения желаемой производительности является обогащение рабочих мест. Имеется в виду вертикальное расширение столбов. В этом случае увеличивается степень, в которой рабочий или служащий контролирует планирование, выполнение и оценку своей работы.
Обогащенная позиция организует задачи таким образом, чтобы работник мог выполнять полную деятельность, повышает его свободу и независимость, увеличивает его ответственность и обеспечивает обратную связь таким образом, чтобы человек мог оценить и исправить свою собственную работу.
Чтобы улучшить положение работника, менеджер должен выполнить пять конкретных действий. Эти:
1. Сформируйте естественные рабочие группы.
Создание естественных единиц работы означает, что задачи, выполняемые сотрудником, образуют идентифицируемое и значимое целое. Это увеличивает ответственность сотрудников за работу и повышает вероятность того, что сотрудники будут рассматривать свою работу как значимую и важную, а не как неуместную и скучную.
Идея состоит в том, что каждый человек несет ответственность за весь идентифицируемый рабочий процесс. Например, когда машина выходит из строя и механика обычно вызывают для ремонта; вместо этого оператор машины должен быть обучен ремонту повреждений.
2. Объедините задачи
Менеджеры должны попытаться взять существующие и разделенные задачи и собрать их вместе, чтобы сформировать новый, более крупный рабочий модуль. Это увеличивает разнообразие навыков и индивидуальность задачи. Например, один рабочий собирает продукт от начала до конца вместо того, чтобы задействовать несколько человек в отдельных операциях.
3. Установить ответственность перед клиентом.
Заказчик - это пользователь продукта или услуги, в которой работает сотрудник (это может быть внутренний или внешний заказчик). По возможности менеджеры должны пытаться установить прямые отношения между работниками и их клиентами. Например, разрешите секретарю расследовать запросы клиентов и отвечать на них, вместо того, чтобы все вопросы автоматически передавались менеджеру или другому отделу. Другой случай может заключаться в том, чтобы у производственного рабочего была возможность выслушать мнение потребителей о качестве продукта, в создании которого он участвует.
Установление отношений с клиентом увеличивает разнообразие навыков, автономии и обратной связи для сотрудника.
4. Разверните сообщения по вертикали.
Вертикальное расширение дает сотрудникам обязанности и контроль, которые ранее были возложены на руководство. Попытка частично сократить разрыв между аспектами «выполнение» и «контроль» должности и, таким образом, улучшить автономию сотрудника, заключается в том, чтобы помочь работнику планировать и контролировать свою работу вместо того, чтобы это делал кто-то другой (руководитель). Например, вы должны позволить работнику планировать свою работу, решать свои проблемы и решать, когда начинать или прекращать работу.
5. Откройте каналы обратной связи.
Увеличивая обратную связь, сотрудники не только знают, насколько хорошо они выполняют свою работу, но также, улучшается ли, ухудшается ли их производительность или остается на постоянном уровне. В идеале такая обратная связь по производительности должна поступать непосредственно во время выполнения работником работы, а не периодически предоставляться руководством. Короче говоря, необходимо найти больше и более эффективных способов, чтобы работник мог быстро получать отзывы о своей работе.
Определяя мотивационный фактор работника и используя эффективные методы, такие как обогащение работы, менеджер сможет создать соответствующие условия для направления усилий, энергии и общего поведения работника на достижение целей, которые интересуют компанию и компанию. тот же человек. Наконец, мы все хотим победить.
