Основная цель этой работы - определить показатели, которые влияют и / или ускоряют структурную модернизацию государственного управления штата Мичоакана. Исходное предположение основано на централизации решений, а операционная субъективность препятствует достижению конкурентной стратегии предприятия, что препятствует достижению устойчивого конкурентного преимущества. Эмпирический анализ данных, полученных в ходе анкетирования, был проведен в 52 государственных учреждениях штата Мичоакан в цикле 2008 г. Главный вывод заключается в том, что информационные технологии и информационные системы не влияют на структурную модернизацию в государственном управлении.
Аннотация
Основная цель этой работы - определить индикаторы, которые влияют на структурную модернизацию государственной администрации штата Мичоакана и / или ускоряют ее. Исходное допущение заключается в централизации решений и оперативной субъективности, препятствующей выгоде конкурентной стратегии организации, она мешает получить жизнеспособное конкурентное преимущество. Эмпирический анализ данных, собранных в анкете, был проведен в 52 зависимых регионах правительства штата Мичоакан в цикле 2008 года. Главный вывод заключается в том, что информационные технологии и информационные системы не влияют на структурную модернизацию в государственном управлении.
1. Введение
Настоящая работа направлена на определение основных конструкций, которые положительно влияют на структурную модернизацию государственного управления. Административная среда, в которой осуществляется управление государственной администрацией, меняется, сегодня граждане требуют скорости в обслуживании, гибкости и в определенный момент покидания очередей, чтобы иметь возможность обрабатывать или запрашивать любой вопрос.
Виртуальные города не за горами, это заставит государственную публичную администрацию развиваться и, следовательно, приведет правительство к интерактивной эволюции правительства и гражданина.
Структурная модернизация влечет за собой создание организационной структуры в соответствии с ее стратегическими процессами, стратегические процессы и среда самого управления должны быть индикаторами, определяющими организационный дизайн, включающий информационные технологии и взаимосвязь профиля должности, такое сочетание делает устойчивым краткосрочное видение, необходимое для успешной структурной модернизации.
Такой организационный дизайн начинается с подхода агнозотизма, который структурирован в 5 естественных конфигурациях, каждая из которых представляет собой комбинацию определенных структурных и ситуационных элементов, при этом он предназначен для гармонизации элементов, которые уже присутствуют в текущем государственном управлении, чтобы работают оптимально.
Структурная модернизация вызовет культурные изменения в двух аспектах: эндогенные (внутренние) и экзогенные (внешние) факторы, такие изменения будут сопровождаться большим сопротивлением, и речь идет о достижении эффективной организации, которая достигает согласованности между ее компонентами и не изменяет элемент без оценки. последствия для других.
2. Обзор литературы
Организационный дизайн важен для развития функций компании Минцберг, (2006). Согласно Элберту и Хэтфилду (1995), изменения происходят из-за взаимодействия сил.
Современные тенденции в управлении человеческими ресурсами направлены на практические, междисциплинарные и основанные на широком участии систематические подходы, которые рассматривают анализ и описание должностей (ADPT) как основной инструмент для создания любой политики в области человеческих ресурсов, поскольку почти все деятельность, осуществляемая в области человеческих ресурсов, так или иначе основана на информации, предоставленной в рамках этой процедуры (Ducceschi, 2005).
Управление информацией имеет важное значение для любой компании, благодаря чему она может достичь высокого уровня конкуренции на рынке и получить более высокий уровень развития (Martínez de la Cruz, 2005).
Во-первых, теория организации и индустриальная социология предполагают, что перенести организации из одной среды в другую сложно, поскольку перенесенные организации постепенно приобретут характеристики новой среды (Walter W. Powell и Paul J. DiMaggio, 1991).).
(Асин Э. и Коэн. 2005). Он устанавливает, что мы должны начать с того, что, хотя большинство проблем на самом деле не являются результатом самих организационных структур, они отражают в большей или меньшей степени то, как люди группируются, как выполняются действия, каковы методы и стили управления, каковы диспозиции и отношения, которые устанавливаются между различными факторами; Одним словом, он может проецировать многие проблемы и, прежде всего, концепцию системы компании.
В связи с (Daft 2007) предупредительный звонок для интеграции. Если вчерашние пирамидальные структуры «или деревья» обладали относительной способностью справляться с обычными и предсказуемыми событиями с относительной эффективностью, текущие изменения и динамика окружающей среды требуют гибкости, разнообразия ответов, эффективности и действенности.
Так, mimo Pelufo, M., & Catalán, E. (2002) Переход к «основанным на знаниях» обществам, которые в основном организованы вокруг производства, распространения и использования знаний и информации.
3.- Теоретическая модель и изложение гипотезы
Целью данной исследовательской работы является определение условий, которые влияют на структурную модернизацию государственного управления штата Мичоакан, поскольку считается, что это положительно влияет на его управление. Как только эта цель установлена, считается, что модернизация ускоряется за счет четырех сценариев или конструктов, имеющих большое значение (см. Рисунок 1).
Несколько исследований показали, что модернизация происходит через организационные изменения, генерирующие знания. Как заявил Друкер (2004), один из наиболее известных мыслителей по административным и управленческим вопросам, стал свидетелем смены бизнес-парадигм. В своей работе « Посткапиталистическое общество » он уже выразил важность Знания в грядущие времена, а также преобразование традиционных организаций в «организации знаний».
Эффективными организациями будут те, которые обладают способностью прогнозировать изменения в окружающей среде и разрабатывать соответствующие структуры для реализации стратегий по работе с этими изменениями. (Фигероа 2001)
Успешными будут компании, способные создавать новые знания, распространять их по всей организации и быстро превращать их в новые технологии и продукты. С этой точки зрения организация активно участвует в мире, в котором ей приходится жить.
В целом, различные авторы утверждают, что постиндустриальная эра капитализма вызывает появление новых организационных форм, характеризующихся тем, что они маленькие или расположены в небольших единицах более крупных организаций; его объектом обычно являются услуги или информация, но автоматизированное производство; его технология компьютеризирована; разделение труда неформальное и гибкое; и его структура управления функционально децентрализована, эклектична и основывается на участии, во многом перекрываясь с недирективными функциями.
Под структурной модернизацией для данной работы будем понимать:
Выполнение действий и администрирование контекстной и транзакционной сред организации выполняются с использованием современных инструментов и моделей, результатом которых является прибыльность.
Гипотеза <<< H1.-. Высокий уровень структурной модернизации государственного управления штата Мичоакан предполагает создание организационной структуры в соответствии с ее информационной архитектурой, чтобы сделать ее работу более эффективной, это способствует разработке конкурентного подхода к организации, подчеркивая ее конкурентные преимущества там, где ее ценностные предложения определяют стратегическая деятельность агентства.
На протяжении всей истории иерархические структуры многих уровней были modus operandi большинства государственных ведомств, однако использование информационных технологий может помочь децентрализовать процесс принятия решений, поскольку информация Он может легко и быстро течь по горизонтали и вертикали.
Сила эффекта структурной модернизации по принятию решений заключается в участии всего персонала и в расширении их возможностей, что происходит через его структуру. Важно отметить усилия и знания всех людей, которые вносят свой вклад в решение каждой государственной проблемы.
Очевидно, что лидерство жизненно важно, помимо убеждения людей в изменениях, это будут стратегии модернизации. Организационные изменения, происходящие в результате структурной модернизации, должны произойти в двух аспектах; Личная жизнь и трудовая жизнь, возможно, метафорически разные, но оба имеют одинаковый оттенок в Структурной модернизации.
Гипотеза <<< H2 Высокий уровень структурной модернизации требует соответствующих профилей должностей и требует, чтобы эти должности управлялись высококвалифицированным персоналом.
(Ducceschi, M.2005) Современные тенденции в управлении человеческими ресурсами направлены на практические, междисциплинарные и основанные на широком участии систематические подходы, которые рассматривают анализ и описание рабочих мест. Это способствует наличию компетентного персонала, который систематически вызывает побочные изменения в способах ведения дел.
Обученный и подходящий персонал для должностей, требуемых модернистской структурой государственного управления, заставляет организационную культуру работать позитивным образом и с долгосрочным видением, таким образом, можно было бы изменить функциональность службы государственного управления. Государственное управление.
По словам Камоче, К. (2007). Стратегические изменения в компании, которые не сопровождаются необходимыми изменениями в управлении человеческими ресурсами, чтобы эти стратегии эффективно реализовывались за счет чрезмерного внимания к техническим проблемам в ущерб человеческим ресурсам и за счет развития моделей управления. управление персоналом, которое не делает различий между общим и специфическим капиталом.
Человеческие ресурсы могут стать источником конкурентного преимущества, а отсутствие эмпирических тестов на сегодняшний день может быть связано с неправильным позиционированием усилий при оптимизации результатов.
Короче говоря, для получения рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы необходимо способствовать изменению традиционной парадигмы человеческих ресурсов, переходя от ее рассмотрения как простого оперативного инструмента в организации к ее полной интеграции в отличительные компетенции этой организации.
Этот процесс структурной модернизации подразумевает преобразование традиционалистского государственного управления в прогрессивное нормативное государственное управление, где конкурентоспособность задает курс на его функциональность.
Конкурентоспособность определяется наличием стратегических показателей. При этом будет проведена значительная и своевременная оценка развития, это развитие будет генерировать авангардные и качественные услуги.
Структурная модернизация, вызванная профилем должности, способствует конкурентоспособности, это позволяет оценивать операционную работу с точки зрения системной функциональности каждого из процессов, это обязательство изменит стратегические планы, спроектирует их краткосрочное планирование, заставляя себя разрабатывать стратегии, чтобы работать 12 месяцев в году и устранять простои из-за недостатка бюджета.
Гипотеза <<< H3.-. Структурная модернизация требует внедрения информационных технологий и информационных систем, которые помогают или облегчают управление, администрирование, контроль и развитие в различных формах, которые требуются предприятию.
Гипотеза <<< H4.- Структурная модернизация государственного управления требует стратегических моделей вместе с организационной культурой в соответствии с окружающей средой, чтобы извлечь выгоду из ее элементов и ресурсов организации и, таким образом, облегчить ринги организации, Для оценки предложенных гипотез был проведен сборник исследований, проведенных в государственном правительственном агентстве, основное внимание в таком исследовании было уделено определению и документированию процессов структурного проектирования и запуску процесса сертификации качества.
В частности, были проанализированы наиболее часто возникающие проблемы намеченного перехода, а также выводы исследования. Первый этап исследования был качественным, интервью проводились одновременно с заполнением анкет.
Результаты позволили лучше понять ситуацию на уровне бюрократов, который централизует решения в государственном управлении, и были очень полезны для правильного определения количественной фазы.
А. Дизайн выборки и сбор данных
Для определения эталонной структуры были выбраны зависимости с более чем 10 годами эксплуатации, расположенные в Морелии, штат Мичиган, поэтому была выбрана 71 государственная зависимость.
Таким же образом, опрос был разработан таким образом, чтобы на него отвечали заместители директоров каждого из отделов, и интервью проводилось одновременно лично.
Было получено 54% ответов, поскольку в этот период выборки был проведен профсоюзный протест, который помешал достижению цели, оставив в общей сложности 39 выбранных агентств. И для подкрепления исследования к выбранной теоретической основе был применен анализ аналитической иерархии.
В таблице I приведены наиболее важные результаты этого исследования.
Важно отметить, что это упражнение по количественной оценке было выполнено с помощью статистической программы Minitab 15, где данные, количественно определенные в процессе консультаций, подверглись эффектам нормализации, что привело к преобразованию неметрических данных в метрические данные.
Б. Разработка мер
В качестве предыдущего шага к изучению результатов был проведен анализ нормальности, до этого неметрические данные были преобразованы в метрические данные, аналогично применялась матрица аналитической иерархии, последняя с целью численного определения с теоретическим мнением авторов консультировались. Шесть используемых переменных, информационные системы, организационная структура, организационная культура, профиль работы, модели стратегического планирования и информационные технологии, разработаны с использованием одномерных шкал (шкала Гуттмана). Все элементы сформулированы по шкале Лайкерта. Путем применения предварительного теста элементы оценивались по четырехбалльной шкале.
Таблица 1.- Технический файл исследования
С. Нормальность
Для оценки надежности и достоверности шкал измерений был проведен тест на нормальность данных.
Помимо теста корреляции, аналитическая иерархия дает нам близость к результату взаимосвязи каждой переменной, корреляция и интерпретация взаимосвязи, определенной в методологии Пирсона, усиливается.
Оценка коэффициента детерминации (r2) показывает нам процент изменчивости данных, который объясняется связью между двумя переменными.
Прослеживаемость проводилась между несколькими тестами, в результате чего из шести переменных, определенных в исследовании, две не имели линейной корреляции в исследовании, поэтому переменные Структура и Управление человеческими ресурсами являются этими двумя линейными и существенно влияют на Структурная модернизация государственного управления государством.
D. Надежность и обоснованность
Чтобы оценить надежность шкал измерений, проводится факторный анализ с использованием метода максимального правдоподобия в SPSS (Bentler, 2005), (Maldonado Guzmán, Martínez Serna, and Aguilera Enríquez, 2009), со своей стороны, надежность шести Предлагаемые шкалы измерения оцениваются на основе коэффициентов хронбанха и сводного индекса надежности (Maldonado et al.. 2009).
Только четыре шкалы превысили рекомендуемый уровень 0,7 для альфы Кронбаха, что свидетельствует о надежности и оправдывает внутреннюю надежность шкал (Мальдонадо Гузман и др., 2009). Аналогичным образом был применен анализ достоверности шкалы. из 53 пунктов, применяя t-критерий Стьюдента, расчетные значения которого для каждого пункта считаются значимыми, если ro pho> или = 0,30, чьи результаты надежности выражают альфа Кронбаха 0,916.
В шкалу вносится корректировка с учетом метода составного индекса надежности (Мальдонадо Гусман и др., 2009) на факторной нагрузке (в данном случае это результат теста надежности и достоверности в SPSS).
Результаты SPSS по элементам, исключенным в соответствии с критерием (Maldonado Guzmán et al. 2009), значимы (p <0,001), размер всех факторных нагрузок больше 0,60, а среднее значение факторных нагрузок превышает только пять конструкций. значение.70 (Мальдонадо Гусман и др. 2009), в то время как надежность выражает альфа Кронбаха 0,939 после масштабирования, таблица 1 показывает такой результат.
Таблица 1 Согласованность надежности и достоверности
В качестве доказательства конвергентной достоверности результаты дисперсионного анализа факторов показывают, какие элементы взаимосвязанных факторов являются значимыми (p <0,001), размер стандартизованных факторных нагрузок превышает значение 0,6 (Maldonado Guzman et al. 2009) и среднее значение факторных нагрузок, как мы видим в таблице 3, пять переменных выше значения 0,7 (Мальдонадо Гусман и др., 2009).
Таблица 2 показывает, что только пять конструкций имеют высокую внутреннюю согласованность альфа Кронбаха и что они превышают 0,70, рекомендованное (Maldonado Guzman et al. 2009). Другой критерий определения совокупной надежности, представленный дисперсией, извлеченной между группой наблюдаемых переменных и фундаментальной конструкцией (Мальдонадо Гусман и др., 2009), обычно считается желательным составной индекс надежности (IFC) выше 0,6 (Мальдонадо Гусман). и др. 2009), в исследовательской работе превышено.
Индекс извлеченной дисперсии (IVE) был рассчитан для каждой из конструкций, в результате которых IVE превышал 0,5, превышался по всем факторам.
Таблица 2. - Внутренняя непротиворечивость и сходящаяся валидность теоретической модели
… P-значение: метод Андерсона Дарлинга или Райана, если значение вероятности P теста больше 0,05
… P <0,001
… Ни один из факторов в таблице 3 не содержит значения дисперсии 1,0 (Anderson and Gierbing, 1998),
… Интервал уровня конфиденциальности 95%.
Сравнительный эффект того, что предлагается в этом исследовании, «Структурная модернизация», влечет за собой разработку структуры организационного дизайна и управления человеческими ресурсами, которая требует компетентных профилей должностей.
В соответствии с Гонсалесом (2009), Школа высоких достижений Evergreen Projext Harvard отмечает, что для достижения высоких результатов в организации необходимо разработать элементы стратегии, исполнения, культуры и структуры или по крайней мере два из следующих элементов: Талант, инновации, лидерство и партнерство.
4.- Анализ результатов
Концептуальная модель в этом исследовании (рис. I) была изучена в соответствии с критериями модели структурных уравнений, но она была решена с помощью SPSS. Эмпирическая оценка эффектов модели, представленной в таблице 2, показывает, что корректировка шкалы факторов дает уровень надежности 93,9% и учитываются значения достоверности, превышающие 0,6 (Maldonado Guzmán et al. 2009).
Что касается Гипотезы 1 в таблице 3, можно увидеть, что существует афха-результат Кронбаха 0,794, рекомендованный (Мальдонадо Гузман и др. 2009), IFC.77 и IVE.63, оба результата показывают согласованность и они отвечают требованиям совокупной надежности, поэтому можно сказать, что организационная структура положительно влияет на структурную модернизацию государственного управления.
Что касается Гипотезы 2, результаты apha для cronbach.72, IFC.86 и IVE.76 оба результата демонстрируют согласованность и соответствуют требованиям надежности композита, поэтому профили должностей положительно влияют на структурную модернизацию.
Гипотеза Кронбаха 3 apha для информационных систем.612, IFC.912 и IVE.72, оба результата не демонстрируют согласованности и не соответствуют требованиям совокупной надежности, поэтому профили должностей положительно влияют на структурную модернизацию, в этой гипотезе по техническому смыслу придерживается информационных технологий.
Наконец, Гипотеза 4 apha кронбаха MO.734, IFC.83 и IVE.62 и apha кронбаха CO.781, IFC.669 и IVE..669 и удовлетворяет требованиям надежности соединения, поэтому как стратегические модели, так и организационная культура положительно влияют на структурную модернизацию.
5.- Обсуждение
Если мы примем во внимание, что конкурентоспособность развивается в рамках ключевого потенциала организации и поддерживается Стратегией, разработанной для достижения конкретных целей, указанных в ее планировании, тогда мы можем измерить оптимальный рост организации, этот значительный прогресс определяет дифференцирующие факторы и это даст им конкурентное преимущество.
Вопрос в том, где государственная администрация измеряет уровень своей конкурентоспособности? Ответ немного усложняет свой результат, и это зависит от ментальной модели, с которой рассматривается его анализ, именно так возникает конкурентоспособность в результате своей стратегии, например, государственная администрация развивает конкурентное преимущество, которое Уверенность, это преимущество определяет стратегию, которую можно измерить с помощью стратегических показателей, сформулированных в ее стратегических процессах, результатом этого показателя будет уровень конкурентоспособности государственного управления.
Управление - это модальность, которая развивает уровни конкурентоспособности, и по этой причине государственная администрация обязана искать катализаторы, ускоряющие ее процессы, принятие решений - это катализатор, который ищет критические факторы конкурентоспособности, принятия решений. Это происходит в более интерактивных структурах с их средой.Оптимальная структура - это та, которая быстро и решительно реагирует на их среду.Уровень гибкости подразумевает не только степень адаптации стратегии, но также указывает на измерение развития.
А. Ограничения и будущие исследования.
Примененный статистический метод (Андерсон Дарлинг или Райан) дает результаты R-Sq = 99,9%, это указывает на то, что нет еще одной переменной, которая влияет на структурную модернизацию, но открывает возможность для исследования того, какой тип конструкции является Удобно спроектировать и осуществить структурную модернизацию государственного управления.
Это также включает в себя проектирование оперативной и консультационной механики для реализации структурной модернизации.
Стратегии выполнения проекта для достижения структурной модернизации и включают разработку административных проектов и моделей для достижения структурной модернизации.
Проведите исследование количественной оценки данных с помощью программного обеспечения QSL 6.1 с использованием метода структурных уравнений, чтобы увидеть факторные нагрузки гипотезы и узнать ее значимость. И, наконец, это исследование позволяет понять, почему информационные технологии и информационные системы не оказывают положительного влияния на структурную модернизацию.
Библиографические ссылки
Асин, Э. и Коэн, Д. (2005) Информационные системы для бизнеса: подход к принятию решений. Мексика: McGraw-Hill
Bentler, PM (1990) «Сравнительные индексы соответствия в моделях структурных уравнений» Психологический бюллетень, 107 (2), 238-246
Ducceschi, M. (2005). Современные методы управления персоналом, Мадрид, Ibérico Europea de Ediciones, SA
Daft, R. (2007) Организационная теория и дизайн. Мексика: международная Томсон. 8-е издание. iSBN: 9706867538
Друкер, Питер. F (2004) Посткапиталистическое общество, Богота, передовая статья Norma.
Эльберт, Норберт Ф. и Хэтфилд, Роберт Д. (1995). Управление человеческими ресурсами: глобальные стратегии управления разнообразной рабочей силой. Нью-Йерси: Prentice Hall, 5-е изд.
Правительство штата Мичоакан (сф) Государственные зависимости www.michoacan.gob.mx
Гонсалес, Г. Фернандо (2009) «Национальная модель конкурентоспособности» ccalidad.org. Снято в феврале 2010 г. с сайта http: // www.ccalidad.org/Publicaciones/Convencion/IFCT%20-%20MEXICO.
Мальдонадо, М. Мартинес, М. и Агилера, Л. (2009) «Эффекты сотрудничества испанской мебельной промышленности с поставщиками услуг» Теория и практика 57-78
Мартинес де ла Крус, С. А. (2005) «Важность информационных систем для малого бизнеса» Гестиополис. Снято 29 августа 2010 г. с
сайта http://www.gestiopolis.com/ Минцберг, Х. (2006) «Высокая организационная эффективность», Знания и направление № 65 30-48.
Пелуфо, М., и Каталон, Э. (2002). Введение в управление знаниями и его применение в государственном секторе. Сантьяго-де-Чили: Институт экономического и социального планирования Латинской Америки и Карибского бассейна - ИЛПЕС, Организация Объединенных Наций.
Фигероа, Ахумада Л. (2001) Теория и изменения в организациях: подход на основе моделей организационного обучения, Вальпараисо, Чили, редакторы, Universitaria del Valparaiso Университета дель Вальпараисо.
Камоче, К. (2007): «Стратегическое управление человеческими ресурсами с точки зрения ресурсов фирмы» Journal of Management Studies, vol. 33. 1, с. 213-233.
Уолтер У. Пауэлл и Пол Дж. Ди Маджио (1991). Новый институционализм в организационном анализе.
