Ускоренное развитие технологий и коммуникаций сделало возможным мгновенно факт или событие, произошедшее в любой точке мира, немедленно стало общеизвестным во всем мире.
Это технологическое и коммуникационное развитие привело к важным изменениям в способах ведения бизнеса, компании увидели экономическую выгоду от использования технологий в своем бизнесе, позволяя создавать стратегические альянсы с конкурентами, между ведущими компаниями, которые дополняют их навыки в предоставлении услуг. Глобальный.
Компании поняли, что они должны быть открыты для создания союзов с другими компаниями, обладающими компетенциями и сильными сторонами в тех областях, где их собственные бизнес-процессы не охватывают или являются слабыми, и что начинать и затем успешно конкурировать дорого. Союзы, дополняющие его сильные стороны, позволяют расширять его продукты и услуги, чтобы развивать отличительные и сравнительные компетенции, которые позволяют ему выжить и преуспеть на все более требовательных и более конкурентных рынках.
Эти стратегические союзы, целью которых было удовлетворение потребностей клиентов в глобальном масштабе и выживание на все более конкурентных рынках, привели к новой модели обслуживания, основанной на предоставлении услуги, в которой несколько компаний участвуют в строительстве. услуги, полностью прозрачной для клиентов, поскольку модель предоставляет клиенту единое лицо.
Модель предполагает отношения, основанные на атмосфере доверия между компаниями, участвующими в альянсе, и на взаимовыгодных отношениях. Эти модели оказались очень успешными в привлечении новых клиентов и в прибыли, полученной компаниями-партнерами. Тем не менее, эта модель имела большой недостаток в реализации из-за отсутствия приверженности компаний, участвующих в альянсе, и, прежде всего, компании, ответственной за управление отношениями с клиентами, являющейся единственной точкой контакта. или лицом к заказчику.
Эта слабость очень ярко проявляется на краях или границах обслуживания, где трудно различить, где начинается и заканчивается компетенция и ответственность каждой участвующей компании.
Позвольте мне проиллюстрировать эту ситуацию на некоторых примерах. Давайте подумаем о компаниях, которые предоставляют услуги кабельного, телефонного и интернет-телевидения. Часто эти услуги предоставляются тремя разными компаниями-партнерами для оказания этой единой услуги. Другой пример, который мы можем упомянуть, связан с услугами сотовой связи, предоставляемыми путешественникам, часто они являются связями с компаниями-партнерами в других странах, которые связаны с предоставлением глобальных телефонных услуг. Есть компании и предприятия, которые спонсируют открытие кредитных карт финансовых учреждений, не имеющих прямой зависимости друг от друга. Другой пример - услуги, которые кондоминиумы предлагают на своих объектах, такие как прачечная, места общего пользования и т. Д. В предоставлении этих услуг участвуют несколько компаний,многие из них неизвестны покупателям и пользователям.
Пользователей и клиентов не волнует, сколько компаний стоит за предоставлением услуг, которые они получают, им требуется только одно лицо, приверженное услуге и обладающее достаточным уровнем влияния на другие компании для предоставления необходимой поддержки и решения. к вашим проблемам в течение срока службы.
Он сказал, что слабость этой модели заключается в небольшой приверженности компаний-поставщиков услуг, поскольку, хотя это правда, что их маркетинговые стратегии, направленные на привлечение новых клиентов, предлагают уникальную услугу, которая оставляет ощущение, что основная компания, которая продает Сервис несет ответственность за весь сервис, наибольшее разочарование возникает, когда Клиенту или Пользователю требуется поддержка для решения их претензий и проблем.
Часто в серых зонах сервиса, на краях, краях или границах, где одна компания начинается и заканчивается, и где начинается другая. Многие поставщики далеки от того, чтобы брать на себя обязательства по обслуживанию клиентов, внутренне рассматривать жалобы и претензии, заставляя пользователей переходить из одной компании в другую в поисках решения, все вовлеченные компании моют руки, вызывая большое разочарование в клиенты и пользователи.
Эти модели обслуживания для нескольких компаний очень успешны, но требуют полного проектирования услуги, определяя границы, где каждая компания начинается и где она заканчивается, определяя сотрудничество, взаимосвязь и роль лица клиента, авторитета, которым должно обладать лицо. для клиента, взаимосвязь автоматизированных систем, чтобы клиент мог направлять или направлять жалобы внутри компании, а также к работе мультидисциплинарных и хорошо обученных команд по решению проблем.
То есть, модели обслуживания для нескольких компаний выходят за рамки маркетинговой стратегии, они требуют приверженности высшего руководства, процессов и систем, разработанных и взаимосвязанных, мультидисциплинарных уровней и групп, хорошо обученных, с упором на технические и культурные аспекты. Обслуживание клиентов.
Только так можно предложить комплексные услуги, но для этого также требуется, чтобы каждая компания была зрелой и имела ориентированную на клиента структуру, процессы, технологии и стратегию, а культура, ориентированная на клиента, укоренилась на всех уровнях организации.
