Направление, которое будет развиваться в сфере управления персоналом в ближайшие годы, будет иметь решающее значение для организаций, их сотрудников и самих профессионалов в этом секторе.
Это связано с тем, что «здесь и сейчас» в организации работы происходит парадигматическое изменение, вызванное изменением бизнес-модели, действовавшей в 20 веке.
В этом материале представлен ряд смелых гипотез, которые, очевидно, нельзя считать «urbi et orbi», но указывают на вероятное направление человеческой работы и миссию («бизнес») HR в ближайшие годы.
Действующая модель в 20 веке
Модели работы, по крайней мере в крупных организациях, определялись внутренним временем, и задержки считались разумными, исходя из безопасности процессов и комфорта работы.
До 1991 года, когда падение Берлинской стены ознаменовало начало глобализации, работа в организациях имела характеристики, дифференцированные по крайней мере по четырем основным показателям:
1. Ресурсы адекватные целям
В целом, существовала некоторая эквивалентность между рабочими целями, которые необходимо было достичь, и ресурсами, необходимыми для их достижения. Разделы «Организация и методы» касались рациональной разработки процедур для лучшего использования ресурсов, величина которых была рассчитана с самого начала в соответствии с ожидаемыми результатами.
2. Риски по материальным активам
Риски в рабочих процессах в основном связаны с оборудованием и материалами или людьми. Модель контроля была направлена на сохранение физических активов компаний.
3. Предсказуемая логика рабочих процессов.
Каждый новый процесс был разработан, протестирован, стабилизирован и затем внедрен на регулярной основе. У каждого работника были четкие инструкции по детальным процедурам выполнения задач, связанных с их обязанностями.
4. Индивидуальное послушание
Процессы отбора и обучения, а также процессы квалификации и развития следовали логике «один-к-одному», устанавливая личные параметры, контрастирующие с желаемым стандартом, в том числе индивидуальным. В этом контексте подчинение рабочего инструкциям было основным эталоном измерения.
глобализация
Глобализация привела к неполному разрыву, то есть HR продолжал использовать вышеупомянутые параметры, но изменения в контексте показали его ненадежность для объяснения и прогнозирования коллективного поведения. Неполный перерыв был визуализирован в нестандартной рабочей среде в большинстве организаций.
В крупных компаниях неявное соглашение было нарушено, что указывало на то, что умеренно послушный инструкциям работник может развивать всю свою трудовую жизнь в одной и той же организации.
Модель работы с телом (ориентированная на усилие) перешла в модель, в которой рабочий должен был перенастроить свое восприятие окружающей среды, чтобы оставаться в рамках модели.
Четыре индикатора, обозначенные для 20-го века, начали показывать трещины, а именно:
1. Увеличение целей и уменьшение ресурсов
Эквивалентность целей и ресурсов изменилась, увеличивая первые и уменьшая вторые. Работнику приходилось создавать свои собственные варианты управления этим дисбалансом, изменяя логику своего рабочего поведения. Это привело к резкой текучести кадров, поскольку пожилые работники не смогли быстро адаптироваться к новой модели.
2. Нематериальные риски
Наряду с компьютеризацией процессов риски варьировались от защиты машин и материалов до защиты информации. При увеличении интеграции процессов влияние возможной ошибки пропорционально возрастало.
3. Неопределенные процессы вне допустимого диапазона
Дистанция между скоростью изменений на рынках и внутренним временем вынудила нас внедрять изменения, не принимая во внимание пространство планирования, которое использовалось раньше, что перенесло динамику корректировок методом проб / ошибок в операционную среду. Выпуск продуктов на рынок резко увеличился до стабилизации послепродажного обслуживания и без подробных внутренних процедур, что привело к разрыву между коммерческой логикой и операционной логикой.
4. Коллективная добавленная стоимость
Вклад рабочих инициатив в улучшение внутренних процессов стал занимать больше места не как выражение желаний, а как следствие собственной потребности работника в повышении эффективности, чтобы не поддаться отсутствию контроля над множеством процессов, находящихся в его ведении.
Но в нестабильной и интегрированной среде, где не всегда к каждой должности добавлялись дополнительные функции, наилучшей индивидуальной производительности было недостаточно для достижения новых стандартов ожидаемых результатов. Командная работа преобразовала их желаемую компетенцию в единое целое, чтобы удовлетворить требования постоянства.
Перцепционная работа
2005 год знаменует окончательное вхождение Китая в «приборную панель» мировой экономики. Это включение не только не успокоит ситуацию, но и воспроизведет новые международные корректировки и преобразования с большим влиянием в регионах с более открытой экономикой.
Предыдущий этап можно определить как переход от модели работы, основанной на усилиях в 20 веке, к новой модели, основанной на раннем восприятии знаков, которые не всегда ясны или всегда осязаемы.
Работа восприятия - это не «работа над знаниями», определенная Питером Друкером, а, скорее, способность воссоздавать на основе отдельных стимулов сценарий, образ Организации, из которого можно связать собственное поведение и посторонние люди.
Этот тип механизма не зависит от квалификации и, следовательно, применим для любой должности и любой специальности в организационной среде.
Упоминается механизм восприятия, рассматриваемый как предварительная и необходимая основа для понимания, обучения и, в конечном итоге, построения рабочего консенсуса в рабочей среде.
В действительности эволюция в сторону перцептивной работы уже началась, вызванная конкурентным положением некоторых компаний или динамикой рынка, на котором они расположены.
Основываясь на том, что наблюдается в ведущих компаниях, и на логике глобализации, которая, по оценкам, ухудшится в ближайшие годы, можно сделать вывод, что эволюция работы будет указывать на критерии, подобные следующим:
1. Восстановите приоритеты.
Приоритеты будут совпадать между срочными, повседневными и годовыми целями. В рабочей среде, более насыщенной целями и испытывающей большую нехватку ресурсов, работник должен взять на себя большую долю автономного принятия решений для достижения «возможной карты» (всегда ситуативной) между его многочисленными обязанностями и внутренними / внешними изменениями.
Среди этих приоритетов «постоянное обучение» будет требованием для выживания, даже если темпы внутреннего обучения не могут сопровождать операционные преобразования в рабочей среде.
Если некоторые частные исследования определят, что сегодня 50% знаний, доступных в компании, являются неформальными, ожидается, что этот процент увеличится в следующие пять лет, так же как и предложения нетрадиционного обучения.
2. Управляйте рисками
Во все более плоских структурах и более головокружительной динамике работы надзор будет все более дефицитным вкладом, и работник будет вынужден брать на себя большую долю рисков в своих операционных решениях.
Следует учитывать не только то, что работник увеличит риски своего поведения; В противном случае при указанных условиях любое поведение (делать или не делать) увеличивает шансы на реализацию угрозы. Следовательно, работникам необходимо будет включать анализ рисков в процедуры, а также в свои повседневные решения.
3. Представьте себе сценарии.
Работники будут вынуждены предвидеть события, которые влияют на их возможности трудоустройства, и определять поведение, адаптированное к внутренним и внешним изменениям, на основе выводов и «концептуальных карт», которые расширяют кругозор их работы, даже не имея формальных деталей.
Скорость изменений заставит самих работников организовать свое восприятие динамики других внутренних областей (поставщиков или внутренних клиентов) для корректировки внутренних связей в наиболее неблагоприятных условиях в качестве обязательной стратегии, гарантирующей свои собственные результаты.
Кроме того, производительность труда должна быть «привязана» к рынку, чтобы различать внешнее влияние внутреннего поведения (стандарты ISO, HACCP, качество услуг, качество окружающей среды и т. Д.), Но также обязательно предвидеть внутреннее воздействие. изменений на рынке, даже для внутренних областей без прямой связи с внешним миром.
Будет трудно поддерживать динамику крупных организаций, которые в следующем году внутренне реагируют на изменения, произведенные в предыдущем году.
4. Оставайтесь интегрированными и ясными
Если способность адаптироваться к изменениям в политике, структурах или командах будет определять меру успешного членства в Организации, то способность поддерживать личный баланс будет другой стороной этих усилий по адаптации.
Опыт адаптации последних двадцати лет оставил коллективное обучение на рынке труда: чрезмерные усилия по адаптации к рабочей среде не гарантируют стабильности, но могут радикально ухудшить физическое и эмоциональное равновесие работника (вместе с ухудшение внутреннего климата).
В этом контексте личностное развитие эмоциональных способностей будет иметь более высокий статус в компаниях, основанных на основных технических навыках.
Организация бизнеса в 21 веке
Усиление конкурентных условий заставит компании специализировать каждый из своих секторов в тех областях и условиях, в которых они выполняют свою основную задачу.
Другими словами, если каждая организационная специальность должна быть более эффективной, логично, чтобы она больше соответствовала условиям отрасли, в которой она работает, совершенствуя логику этой специальности.
В роскошном корабле, который перевозит пассажиров, командный мостик работает в соответствии с логикой планирования маршрутов и времени, водители действуют в соответствии с определенной инженерной логикой, сектор бухгалтерского учета и закупок работает в соответствии с законностью бухгалтерского учета, а сектор обслуживания клиентов работает по коммерческой логике, ориентированной на качество обслуживания.
Эта логика обязательно демонстрирует противоречивые аспекты, которые могут быть разрешены (что нелегко) только тогда, когда во всех секторах существует единое представление о характеристиках бизнеса, который объединяет всех.
Консенсусное восприятие - это не пассивная адаптация, потому что каждый сектор должен защищать свои секторальные цели. Это не «мы все мыслим одинаково» и не «у всех один стиль», потому что каждая специальность требует разных навыков.
«Ядро» HR-бизнеса.
Было показано, что создание бизнес-единиц с децентрализованным администрированием и централизованной поддержкой является эффективной схемой регулирования операционных расходов и определения коммерческих результатов.
В рамках этой модели, которая, кажется, консолидируется во многих организационных опытах, существует устойчивая тенденция к административной автономии бизнес-единиц в определении их инвестиций в обучение, их моментов личного развития, их собственной «тонкой настройки» вознаграждения и льгот.
Рассматривая HR как внутреннюю службу и принимая во внимание возможности децентрализованного администрирования, предлагаемые технологическими платформами, возникает вероятность того, что HR-услуги все чаще управляются из самих бизнес-единиц в их собственном темпе. со своими подходами и под своей операционной ответственностью в рамках все более гибкого корпоративного «зонтика».
С этой точки зрения и после того, как политика и стандарты будут четко определены, можно представить, что гораздо больше половины стандартной рабочей нагрузки HR будет автоматизировано.
Но где же тогда кадровый «бизнес»? Конечно, обучение, развитие, компенсация и внутреннее общение можно считать одними из ключевых мероприятий HR, но это связано с «как», а не «что».
Существует целая сфера деятельности, которую нельзя упростить с помощью компьютерных систем, передать ее бизнес-подразделениям или передать на внешний подряд за пределами Организации.
Если тенденции, о которых мы упоминали ранее, расширятся, основной бизнес HR должен быть направлен на управление воспринимаемыми условиями труда.
1. Образцы коллективного восприятия
В компаниях, которые сегодня стремятся моделировать коллективное восприятие, срабатывает внутренний консенсус, создается «эффект истины», который спонтанно мобилизует людей на доступные ресурсы или на спонтанное создание ресурсов для достижения своих целей.
Как эти компании формируют восприятие? Они предлагают общественную повестку дня, аналогично действиям, которые средства массовой информации определяют в общественном мнении на ежедневной основе. Это не процесс «внутренней коммуникации», хотя он и включает его. Сочетаются конкретные действия, видимые факты и соответствующие массовые сообщения.
Преимущества, которые они получают с помощью этой стратегии, очень интересны, потому что восприятие - это путь к вере, мотивации и обучению. Таким образом, влияние обучения умножается, реальные каналы связи генерируются в обоих направлениях, и то, что не удается произвести структуре HR, каким-то образом создается давлением самих работников.
2. Предвидеть социальное будущее компании.
Прошлого не существует. У людей есть следы, истории, версии прошлого. Существование людей на временной шкале - это акт веры. Люди восстанавливают свое прошлое в каждый момент своего настоящего. Вот почему часто можно воссоздать свою или чужую версию прошлого.
Будущего тоже не существует. Люди живут иллюзией среднесрочного бессмертия. Эта иллюзия позволяет им достичь консенсуса в отношении ожидаемого будущего. Так же, как они восстанавливают прошлое, они могут и восстанавливают будущее.
Самый интересный вывод - возможно, очевидный - заключается в том, что будущее не дано, это не неизбежная судьба, но возможность повлиять на это будущее зависит от положения, которое приобретается в настоящем.
HR будет все больше участвовать в настройке профилей, практических знаний и социальных отношений, которые гарантируют адекватную и своевременную поддержку бизнес-планов.
Мы заметили, что в некоторых компаниях их топ-менеджеры руководят этими движениями «создания будущего», в некоторых случаях превышая ритмы инициатив, которые HR генерирует в том же направлении. Это больше, чем тенденция, это отпечаток, который некоторые старшие менеджеры накладывают на всю организацию, которую они возглавляют.
3. Определите отраслевые союзы.
Если работникам необходимо проявлять больше инициативы в отношении решения проблем, установления приоритетов, управления рисками и создания сценариев, было бы противоречиво назначать им пассивную роль во взаимоотношениях с компанией.
Работники, постепенно ориентированные на самоуправление, будут поощряться к укреплению отношений доверия и сотрудничества со своими руководителями, а не отношений подчинения.
В 21 веке соглашение о заработной плате является лишь одним из пунктов «общественного договора» между работодателем и работником. Условия для сохранения возможности трудоустройства (обновление, специальность, обязанности, корпоративный имидж), некоммерческое признание, компенсация за результаты, рабочая среда, пригодность менеджеров занимают место, которое все больше ценится работниками самого высокого профиля. родственник.
Степень, в которой отношения между работодателем и работником сосредоточены на аспектах вознаграждения, будет указывать в противодействии степени недостатков в других факторах трудового договора.
Парадокс этой ситуации состоит в том, что наиболее ценным для Организации будет персонал, находящийся в наилучших условиях для выбора других источников работы. Поскольку этого больше будет недостаточно для достижения соответствия, HR должен координировать волю рабочих, а это означает достижение союза, а не авторитарного пакта.
Альянсные отношения между бизнес-единицами также будут неотъемлемой обязанностью HR-бизнеса.
4. Создайте загадку
Сложность операций, сосуществование дифференцированной логики, скорость завоевания или защиты доли рынка с разных позиций потребуют нематериального, но прочного, как сталь, фактора сплоченности: в этом заключается загадка.
Если согласованное восприятие определяет сообщество образов об организационной реальности, то мистика определяет квант энергии, страсть, коллективные привязанности, связанные с этими образами.
Создание мистики - проблема, которая требует твердого «старшинства», а не механических рецептов, в большей или меньшей степени замечается во всех компаниях, ориентированных на управление перцепционной работой, и, вероятно, станет одним из незаменимых столпов функции HR в ближайшие годы.
Общая таинственность, намерение и гордость за принадлежность, удовлетворение работой и коллективом станут важным вкладом в достижение того «плюса», который позволяет нам добиваться выдающихся результатов с обычными людьми.
Выводы
В Чили есть небольшая группа национальных компаний, которые сегодня организуют свою собственную модель управления «перцепционной работой». Мы знаем, что одни и наверняка будут существовать другие.
Подобные движения также наблюдаются в транснациональных группах, влияние которых в Чили очень низкое или отсутствует вовсе.
Эти инициативы не соответствуют идеологии дежурных гуру или парадигме СМИ. Наиболее очевидный общий параметр в обнаруженных случаях - это то, что они отвечают конкурентным требованиям вашего бизнеса. Вот почему мы понимаем, что они будут иметь тенденцию к воспроизводству, по крайней мере, среди успешных компаний.
Основная библиография
Фейерабенд, Пол. Неоднозначность и гармония. Изд. Paidós Ibérica SA, Барселона, 1999 г.
Хофстеде, Герт. Культуры и организации. Ментальное программное обеспечение. Редакционный альянс. Мадрид 1999
Леви, Альберто. Ведущий в аду: конкурентоспособность компаний, кластеров и городов. Эд Пайдос. Буэнос-Айрес 2003
Лухман, Никлас. Социология риска. Triana Editores. Мексика 1998
Матурана, Умберто. Трансформация в сосуществовании. Издания дольменов. Сантьяго. 1999
Тодоров, Цветан. Завоевание Америки. Проблема в другом. Редакция XXI века. Буэнос-Айрес 2003
Watzlawick, Пол. Реальность реальна? Редакция Herder Barcelona 1994
Рекомендация 195. Рекомендация о развитии людских ресурсов: образование, профессиональная подготовка и обучение на протяжении всей жизни. МОТ. Женева. 2005
Delphi Group
