1. Введение
Одна из самых сильных тенденций в деловом мире в последние годы - управление компетенциями. На Кубе использование управления компетенциями было институционализировано в передовых компаниях через NC 3001/2007 MTSS, который обязывает эти компании разрабатывать, внедрять и сертифицировать свою Интегрированную систему управления человеческим капиталом (SGICH) на основе в этом стандарте.
Существует множество мнений о том, что каждая организация понимает в управлении на основе своих компетенций и как включить это в стратегии управления людьми.
В этом смысле успешный опыт заключается в способности организации создать структуру компетенций, отражающую ее философию, ценности и стратегические цели. Эта структура становится обязательной базой для различных действий по управлению человеческим капиталом.
Управление по компетенциям становится ценным подспорьем, поскольку позволяет учитывать характеристики, которыми должны обладать люди в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, чтобы эффективно и действенно реагировать на изменения, происходящие в результате эволюция компании.
Мы поддерживаем то, что выдвигает Пиа Эрнандо: «единой формулы не существует; все организации разные; контексты, которые их окружают, различны, конкуренты, лидеры, доступные ресурсы варьируются от организации к организации, и невозможно реализовать и сгенерировать проект новых HR-приложений без учета всех этих определяющих факторов ».
В этой статье раскрываются некоторые передовые практики, которые автор выявил на основании своего личного опыта в разработке и внедрении SGICH на основе профессиональных качеств.
Основная цель данной презентации - дать некоторые практические советы менеджерам и специалистам, ответственным за управление человеческим капиталом (HCM), которые в настоящее время находятся на стадии разработки или внедрения новой модели управления компетенциями, которая будет им полезна. упростить и улучшить его.
Речь идет не о повторении того, что говорят эксперты или гуру по этому важному вопросу, хотя, конечно, есть совпадения, а скорее об объяснении хороших и полезных вещей, которые мы испытали, руководя этим процессом, в двух кубинских компаниях: Food Productions, (PRODAL, 2007-2010) и Empresa Comercializadora y Servicio de Transporte (ECOST, сентябрь 2011 г. по настоящее время), относящиеся к пищевой и нефтяной отраслям соответственно.
Мы надеемся, что эта работа станет скромным вкладом в зарождающееся, но необходимое управление компетенциями в нашей стране.
2. Практические советы по разработке или внедрению новой модели управления компетенциями.
Ниже приведены проверенные передовые методы.
2.1. Нарушение «утопической» идеи генеральных директоров и остальной части Совета директоров о желании разработать и внедрить SGICH в течение одного или двух месяцев.
В целом, мы заметили «развод» между тем, что руководители компаний и директора по человеческому капиталу думают о том, что значит разработать и внедрить SGICH.
Для первых, которых больше всего подталкивает необходимость соблюдать краткосрочные показатели и директивы бизнес-групп, которым они подчиняются, это вопрос времени, и поэтому они считают, что через один или два месяца они смогут выполнить дизайн такой важной системы управления.
Для последнего (в число которых я включаю себя) это означает, что мы создаем инструменты управления людьми, которые все менеджеры должны использовать позже, и поэтому это выходит за рамки выполнения еще одной задачи. Они знают, что качество, вытекающее из этого дизайна, во многом будет зависеть от успеха управления нашим бизнесом в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Мы также убеждены, что любой специалист по человеческому капиталу в состоянии подготовить всю необходимую документацию (политики, руководства, процедуры, положения, инструкции и т. Д.), Но мы знаем, что выполнение обязательств всех менеджеров и менеджеров среднего звена Эффективное использование этой документации - непростая задача. Мы получим это обязательство, если добьемся реального участия всех менеджеров на всех этапах разработки системы управления, поскольку будет легче внедрить инструмент, созданный людьми, которые будут использовать его позже. Несомненно, сопротивление изменениям будет намного ниже, чем при выдаче указаний Управления человеческого капитала (DCH) с предложениями, которые впоследствии будут восприниматься как «навязанные». По словам Гомеса-Мехиа и других,«Все менеджеры, независимо от их функциональной области, положения в иерархии и размера компании, должны эффективно решать кадровые вопросы, потому что эти вопросы являются сутью хорошего менеджера».
Таким образом, разрыв с утопической идеей руководителей о том, что они хотят разработать и внедрить SGICH в течение одного или двух месяцев, становится основным или ключевым вопросом для разработки процесса проектирования и внедрения.
Хорошей стратегией прорыва было бы прояснить, объяснить, убедить и обучить управленческую команду масштабам, важности и сложности всего процесса, а также той роли, которую они играют в нем. Только так мы сможем договориться об адекватных и разумных сроках в соответствии с характеристиками компании, с качеством управленческой команды и GCH с последующим согласованием с ними дизайна.
2.2. Корректировка функций и ответственности команды GCH.
Несомненно, одна из самых больших проблем, с которыми сегодня сталкиваются наши подразделения GCH, - это плохое или неэффективное распределение функций и ответственности. Функциональная организационная структура превалировала, и одному и тому же человеку трудно завершить весь цикл подпроцесса GCH. В последних трех компаниях, в которых я отвечал за DCH, нам пришлось скорректировать функции и обязанности команды, чтобы иметь возможность осуществлять разработку и внедрение SGICH наиболее органичным, системным, эффективным и менее травматичным способом., Эта корректировка не должна навязываться, а должна быть согласована со всеми членами команды CH, исходя из их личных способностей и склонностей, даже давая им возможность изначально согласовать себя и решить, какой подпроцесс HCG они будут чувствовать. более удобный. Недавно профессор Кальвиньо на одной из своих замечательных конференций, в которой я имел честь участвовать, заверил, что «система не должна заставлять меня быть дисфункциональным, выполнять задачи, которые я не хочу и не могу делать», и сразу же разъяснил эту «задачу. что он мне не подходит, то же самое, что эмоциональный вариант, что я не умею это делать ».
Наконец, если есть противоречия по этому поводу, директор CH должен вмешаться и уточнить функции и обязанности в письменной форме.
2,3. Процессный подход, связанный с управлением человеческим капиталом (GCH).
Мы должны дать понять нашим сотрудникам, что отныне они будут нести ответственность за подпроцесс, который подразумевает, что планирование / организация, выполнение, проверка / контроль и действия / улучшение будут зависеть от их работы. Они должны осознать важность и местоположение подпроцесса, которым они будут владеть, в рамках модели GCH Компании, а также свои взаимоотношения. Приложение № 1
Это существенное изменение в поведении наших сотрудников, которые будут нести все больше и больше ответственности перед внутренними клиентами (менеджеры, работники, профсоюзы) и внешними клиентами (бизнес-группы, провайдеры обучения, государственные учреждения, сообщество и т. Д.)). Мы должны убедиться, что их образ мышления и методы работы ориентированы на удовлетворение потребностей этих клиентов. Мы должны быть достаточно гибкими, чтобы понимать, что, когда процедура подрывает гибкую работу нашей компании, мы начинаем с ее анализа и изменения, а не просто размышляем о том, что необходимо соблюдать, как мы традиционно делали. Самым важным становится помощь менеджерам в достижении целей компании, а не работа менеджеров на нас.
2,4. Подготовка стратегии работы DCH. Активное участие всей команды. Сбалансированная система показателей (CMI), связанная с GCH.
Мы разработали рабочую стратегию, которая будет направлять надлежащее функционирование DCH в соответствии со стратегическими целями компании, включая план разработки и реализации SGICH, определяющий этапы или этапы, необходимые для его успешного завершения.
В обоих случаях мы добились участия всех членов команды CH, с которыми мы разработали три рабочих сессии, начиная с миссии, видения, ценностей, которыми мы собирались поделиться, и известной матрицы SWOT, которая послужила основой для определения целей. Стратегические стратегии и стратегии текущего года для нашей DCH согласованы со стратегиями Компании и заканчиваются рядом действий, необходимых для разработки и реализации SGICH. Для связи и управления этой стратегией мы разрабатываем и внедряем BSC, который позволяет нам отслеживать эволюцию основных показателей и иметь возможность вносить соответствующие улучшения в подпроцессы, составляющие GCH. «Система показателей не излечит плохое управление персоналом, но может предоставить средства для сбора достоверных данных,предсказуемо и своевременно, что поможет направить внимание организации на наиболее важные элементы архитектуры управления персоналом ».
2.5. Обсуждение результатов в советах директоров.
Если было важно разработать стратегии, еще более важным было и остается обратная связь о результатах, которые достигаются в советах директоров (DC). В программирование и выполнение годового тематического плана DC мы включаем Анализ соответствия дизайну и реализации SGICH один раз в месяц в дополнение ко всем вопросам, связанным с каждым из подпроцессов GCH. Это пространство для принятия решений в компании дает нам возможность, с одной стороны, следить за тем, что запрограммировано, а с другой стороны, повысить приверженность менеджеров, которых постоянно оценивали и сравнивали.
Кроме того, качество этих анализов на компакт-дисках будет во многом зависеть от доверия, которое мы приобретем как менеджеры. Фитц-энзим заверил: «Я убежден, что управление персоналом - важнейшая задача любой организации. И если мое убеждение верно, то из него следует, что профессионалы, непосредственно отвечающие за создание систем привлечения, вознаграждения, консультирования и развития сотрудников, должны быть признаны членами управленческой команды ».
2.6. Обучение команды GCH и остальных участников во всех областях
Мы организуем и проводим обучение команды HCG по методу «обучение на практике». В той же степени, в какой мы учили и учились делать, перед нами стояли задачи или действия плана реализации SGICH. Еще до обучения остальных участников разработки SGICH мы провели пилотные испытания в нашем районе. Пример: мы начали разработку профилей компетенций именно для нашей области.
Ключевые темы, которые не должны быть упущены в этой подготовке: стратегическое планирование, управление процессами, управление компетенциями, сбалансированная система показателей, применяемые текущие процедуры GCH (подчеркивая их слабые стороны / возможности для улучшения, среди прочего.
Мы должны достичь необходимой компетенции, не только технической, но и доминировать в бизнесе, в котором мы работаем, поскольку, как говорят Уэйн Брокбанк и Дэйв Ульрих, «специалисты по персоналу должны стремиться стать главными действующими лицами, чтобы определять направление бизнеса и использовать человеческие и человеческие ресурсы. организационные возможности, необходимые для достижения успеха.
Мы рекомендуем, чтобы действия, которые планируются и выполняются по этим вопросам, сначала включали фундаментальные элементы, которые, в то же время, были максимально простыми, с языком, понятным всем членам команды, а затем постепенно увеличивать качество и количество тренировочные действия.
2,7. Использование подтверждающих документов
Мы рекомендуем иметь под рукой группу документов, которые служат в качестве поддержки и справочника для разработки системы менеджмента, в дополнение к традиционным:
- Библиографии, связанные с управлением компетенциями, словари или каталоги компетенций, практические справочные документы, которые помогают нам адаптировать идеи, концепции к нашей реальности и создавать общий пакет компетенций, а также наши собственные процедуры для выполнения всего процесса, Важно помнить, что говорит Селис Карвахаль: при формулировании и описании компетенций стратегический и культурный компонент каждой организации должен быть пропитан и не должен ограничиваться «упрощенной» копией текстовых определений общих глоссариев компетенций или следами другие компании Модель профиля компетенций, понятная для всех. (Приложение № 2) Предварительно определенный перечень показателей эффективности или критериев по направлениям, подготовленный DCH,адаптированный к стратегии компании, он облегчил работу менеджеров, которые впоследствии обогатили ее с учетом своих особенностей.
2,8. Использование смешанного подхода (смесь двух наиболее известных - бихевиористского и функционалистского).
Нам понравилось использование сочетания элементов двух наиболее широко используемых в мире подходов к конкуренции, и это принесло свои плоды.
Из поведенческого подхода: мы определяем компетенции как навыки, которые отражают способности человека и описывают, что он или она может делать.
Работаем со ссылкой на лучшее: выявляем лучших работников; тем, кто добивается наилучших результатов. Отсюда они выводят профиль компетенций, исходя из предположения, что, если повышение производительности станет стандартом, организация в целом повысит свою производительность.
С функционального подхода: мы определяем критерии эффективности на основе функций каждой должности / отдельного лица и выявленных компетенций.
2.9. Одновременное выполнение еще одного очень важного процесса: балансировки нагрузки и емкости всех заданий.
Это было очень интересно и прибыльно, факт работы одновременно, два важных процесса, которые были дополнены: подготовка Баланса нагрузки и мощности всех рабочих мест компании и процесс определения трудовых компетенций.
В оба процесса были вовлечены все менеджеры и большая часть наших сотрудников. С одной стороны, мы корректировали функции и обязанности каждой должности, определяли время, необходимое (предполагаемое) для выполнения указанных функций, определяли количество людей на каждую должность, а с другой стороны, определяли основные критерии эффективности областей и Вакансии.
Эти критерии эффективности были ключевыми для подготовки профилей компетенций.
2.10. Нарушение некоторых правил и этапов общих процедур, установленных для определения трудовых компетенций.
Первоначально наличие процедуры (однородной для всей бизнес-группы / союза, к которому принадлежит каждая компания) для определения трудовых компетенций было бесспорным преимуществом, но мы не «влюбились» в нее. Попутно мы поняли, что некоторые шаги были возможны для других типов компаний, но не для нас, и мы внесли соответствующие корректировки и разработали свои собственные в каждой компании, основываясь на первом опыте в PRODAL.
2,11. Сопровождение внешних консультантов.
Работа с внешними консультантами принесла нам два совершенно разных опыта. В одной компании это была большая сила, а в другой - не очень, так как у нас не было возможности продолжить начатую работу.
В первом случае совместная работа с CETED-University of Havana Advisors принесла нам ощутимые преимущества, такие как:
- Разработка всей необходимой документации. Подготовка управленческой группы и DCH. Полезность совместно созданной процедуры для идентификации и подтверждения трудовых компетенций в дополнение к модели для отражения CL.
Во втором случае, не унижая консультационную фирму, которая нам помогала (в то время я еще не работал в этой компании), мы смогли убедиться, что результаты были не совсем хорошими. Начали (не закончили) процесс определения трудовых компетенций, но с точки зрения, очень далекой от бизнес-реальности. Достаточно просто указать, что после того, как мы проанализировали проделанную ими работу, мы поняли, что они определили слишком много профессиональных качеств и их параметров, которые должны были стать большим препятствием, потому что они были действительно неуправляемыми для любого менеджера. Кроме того, они не принимали во внимание критерии эффективности, поэтому было бы очень сложно измерить компетенции. Здесь работа DCH провалилась,в непонимании этого процесса рациональным образом и в соответствии с масштабами компании и, возможно, динамикой работы с этими консультантами.
Таким образом, сопровождение внешних консультантов может быть жизнеспособным способом выполнения этого процесса, но при условии, что требования компании или то, что предлагает Codina, выполнены: обеспечение того, чтобы предложения по решению "исходили" от участников. организации, обеспечивают достаточную синергию и безопасность, чтобы они чувствовали, что могут решить свои проблемы.
2.12. Сравнительный анализ в других компаниях / участие во встречах для обмена опытом или передовой практикой, организованных GECYT.
Мы сторонники использования сравнительного анализа в качестве инструмента для постоянного улучшения политики и стратегии GCH. Мы исследуем, оцениваем и пытаемся понять передовой опыт компаний в этом секторе (в нашем случае продуктов питания и нефти), а также других, которые выделяются в областях этой функции, чтобы улучшить, установить новые цели. Мы не копируем их, а пытаемся понять их сильные стороны, знать, как они работают, почему они лучше, а когда это так, адаптируемся и опираемся на их передовой опыт, наш, чтобы отличаться.
Мы также стараемся участвовать в тех мероприятиях, встречах для обмена опытом, которые считаем полезными. Среди них выделяются встречи, которые были и организованы GECYT, где компании, которые добились наибольшего прогресса в разработке и внедрении SGICH, обмениваются своим опытом (с 2008 года по настоящее время мы являемся постоянными участниками этих встреч). Также полезно подчеркнуть роль координатора, которую сыграла Кубинская сеть человеческого капитала, создав пространство, где мы можем обратиться к коллегам с аналогичными интересами и проблемами.
2.13. Благодарности руководителям, специалистам и работникам, которые выделяются больше всего в GCH
В нашей системе работы мы установили моральное признание тех менеджеров, специалистов и рабочих, которые выделяются или значительно поддерживают управление человеческим капиталом. Мы доставляем им дипломы признания по нескольким каналам: квартальные и годовые балансы управления человеческим капиталом, советы директоров, информационные бюллетени, сообщения на радиобазе, утро. Это, несомненно, укрепило в менеджерах повторение такого благоприятного поведения и атмосферу братского соперничества между ними.
3. Выводы
- Новая миссия управления человеческими ресурсами должна быть сформулирована на основе ее вклада в конкурентоспособность и производительность компании, поэтому особое внимание уделяется обеспечению компетенций, необходимых для организации. Разоблаченные передовые методы, а не они означают серию шагов, которые необходимо выполнить, и не являются рецептами, гарантирующими успех во всех компаниях. Это только положительный опыт, предложения, которые могут быть адаптированы и приняты другими в их контексте. Единственное, что у нас было, - это дать некоторые практические советы менеджерам и специалистам, отвечающим за HCG, которые помогут им ускорить и улучшить разработку или внедрение. модели управления по компетенциям, основанной на опыте автора.
4. Приложения
Приложение № 1: Модель управления человеческим капиталом в ECOST
Модель управления человеческим капиталом в ECOST
Источник: самодельный
Приложение № 2: Профиль используемых навыков
Используемый профиль навыков
5. Библиографические ссылки.
Журнальные статьи
- Ортега, Мануэль / 2006 / Комплексная и интегрированная стратегия управления людьми / Человеческий капитал / № 201 июль-август / стр. 82. Родригес Гонсалес, Франсиско, Эррера Лемус, Катти и Паес Нуньес, Хуан Карлос / декабрь 2009 г. / Трудовые компетенции: процедура его стратегического управления / Кубинский журнал управления человеческим капиталом / № 1 /. стр. 53-58
книги
- Аллес, Марта Алисия / 2004 / Словарь поведений, управление компетенциями. / Первое издание / Буэнос-Айрес, Аргентина / Ediciones Granica SABecker B., Huselid M., Ulrich D. / 2002 / Система показателей кадровых ресурсов компании. / Барселона / Ediciones Gestión 2000, SACodina Jiménez, C. Alexis / 2009 / Управленческие навыки и инструменты / Первое издание / Гавана, Куба / Высшая школа гостеприимства и туризма им. Фитц-энзима, Як / 1999 / Как измерить менеджмент Из отдела кадров. / Первое издание / Испания / Ediciones Deusto SAGómez - Mejía, Luis R.; Балкин, Дэвид Р. и Карди, Роберт Л. / 2001 / Руководство и управление человеческими ресурсами. / Третье издание. / Мадрид. Испания. / Прентис Холл.Мертенс, Л. / 1997 / Трудовые компетенции: системы, появление и модели. / Cinterfor, МОТ, Монтевидео.
Отчеты
- Нарбарте Эрнандес, Кристиан; Альварес Гарсия, Сусана; Кортес де лас Эрас, Хавьер; Эрвас Феррилс, Роза М.; Жирона Латорре, Луиза; Лопес Манзано, Пилар / 2007 / Руководство по управлению процессами / Валенсия, Испания / Generalitat Valenciana, Conselleria de Cultura, Educació i Esport, Уэйн Брокбанк, Дэйв Ульрих / 2002 / Исследование компетенций персонала, интерпретация индивидуального отчета об обратной связи / Школа бизнеса Мичиганского университета.
Диссертация или диссертация
- Мария Пиа Эрнандо / 2007 / Передовой опыт управления человеческими ресурсами в организациях Мар-дель-Плата / Магистр делового администрирования. / Национальный университет Мар-дель-Плата, Факультет экономических и социальных наук, Кальвиньо, Мануэль / 2012 / Кто-то направляет добро, но что мы делаем с теми, кто этого не делает / Цикл конференций по управленческим навыкам / GECYT-CITMA, Гавана, Куба.
Электронные ресурсы онлайн
- Селис Карвахаль, Лусеро / 2010 / Внедрение моделей управления по компетенциям / 02-08-2010 / Гальвес, Моника / 2010 / Интервью с Мигелем Сансом, генеральным директором по персоналу Banesto / декабрь 2010 г. / Доступно на: www.equipos & talentted.com.2004 / 40 наиболее часто задаваемых вопросов о трудовой компетенции. / Доступно по адресу: temp.oitcinterfor.org/public/spanish/región/ampro/Cinterfor/temas/complab/index.htmПириз Санчес, Рауль / 2006 / Бенчмаркинг как инструмент постоянного улучшения кадровой политики и стратегий / 15 / 11/2010 / Доступно на: www.rrhhmagazine.com.
Презентация на мероприятии
- Паес Нуньес, Хуан Карлос; Родригес Гонсалес, Франциско / 2009 / Опыт внедрения Интегрированной системы управления человеческим капиталом в компании PRODAL / Презентация на семинаре SGICH-TECNOGEST / GECYT / Гавана, Куба.
