Пробелы в управлении человеческими ресурсами
В сервисном маркетинге широко известна модель Валари А. Цайтхамл (Delivery Quality Service, 1990), в которой автор вместе с А. Парасураманом и Леонардом Л. Берри предложила модель, позволяющую измерять спецификации качества в обслуживание, предоставляемое организацией, по сравнению с качеством, ожидаемым клиентами, и концептуализировал его в виде так называемых пробелов, или, другими словами, пустых пространств, которые отмечают разницу между тем, что должно быть в соответствии с ожиданиями, и тем, что в действительности есть, и это влияет на ожидаемую производительность.
В этой модели пробелов, третьем пробеле, который сфокусирован конкретно на управлении персоналом, который заботится о клиентах организации, д-р Цайтхамл концептуализирует этот пробел в следующих концепциях:
- Неопределенность ролей Конфликт ролей Несоответствующий профиль сотрудника для работы Несоответствующая технология для профиля должности Неадекватные системы надзора Воспринимаемое отсутствие контроля Отсутствие командной работы
Взяв эту модель за основу, я сделал адаптацию к исходной схеме и, помимо создания инструмента для измерения качества услуги с точки зрения клиента, я разработал анкету, адаптировав некоторые исходные утверждения к рубрике, в которой Респонденты, сотрудники, ответственные за отдел кадров, должны были отметить знаком X, если процесс выполнялся в их организации, со следующими вариантами: «Всегда», «Часто», «Иногда» или «Никогда», и я применил его во время деловое мероприятие, проведенное в середине 2015 года в Комарка Лагунера, на котором я был приглашенным докладчиком, и которое собрало 40 менеджеров из отдела кадров средних и крупных компаний, таких различных направлений, как больницы, металло-механическая промышленность, Телекоммуникации, текстильная, пищевая промышленность,горнодобывающая промышленность, сбыт газа и бензина, поставщики канцелярских и офисных принадлежностей, транспорт, а также образовательные учреждения.
Цель применения этой анкеты заключалась в том, чтобы респонденты проводили подобную «самодиагностику» анонимно, и чтобы полученные ответы вместе помогли нам провести опрос, который пролил бы свет на наиболее частые специфические проблемы в процессах администрирования. человеческие ресурсы, с которыми сталкиваются лица, ответственные за управление персоналом.
Ниже я представляю таблицу с результатами, выраженными в процентах:
| Пробелы | Вопросы | Всегда | Часто | Время от времени | Никогда | ||||
| Роль неопределенности | Предоставляется ли сотруднику точную информацию о должностных обязанностях, политике и процедурах, а также ожидаемой производительности? | 19% | 32% | 38% | одиннадцать% | ||||
| Полностью ли сотрудники понимают продукты и услуги, предлагаемые компанией? | 30% | 38% | 32% | 0% | |||||
| Были ли сотрудники обучены действовать в соответствии с организационными изменениями? | 14% | 22% | 35% | 30% | |||||
| Были ли сотрудники обучены взаимодействию с клиентами? (внутренний и внешний) | одиннадцать% | 19% | 47% | 22% | |||||
| Как часто высшее руководство сообщает сотрудникам о целях и ожиданиях организации? | 22% | 19% | 44% | 14% | |||||
| Понимают ли сотрудники, чего от них ждут и как оправдать эти ожидания? | 10% | 42% | 42% | 6% | |||||
| Ролевой конфликт | У клиентов и топ-менеджмента одинаковые ожидания от сотрудников? | 9% | 35% | 41% | 15% | ||||
| Как часто сотрудникам службы поддержки клиентов приходится обращаться за поддержкой в другие области, чтобы эффективно обслуживать клиентов? | 16% | 38% | 30% | 16% | |||||
| У сотрудников больше работы, чем времени? | 17% | 3. 4% | 29% | 20% | |||||
| Должны ли сотрудники выполнять работу из других областей, чтобы эффективно обслуживать клиентов? | одиннадцать% | 31% | 37% | 20% | |||||
| Профиль сотрудника не соответствует должности | Считают ли сотрудники, что они способны правильно выполнять свои обязанности? | 32% | 57% | одиннадцать% | 0% | ||||
| Нанимает ли компания квалифицированных людей, которые идеально соответствуют профилю должности? | 17% | 42% | 39% | 3% | |||||
| Выделяет ли компания достаточно времени и ресурсов для найма и отбора сотрудников? | 14% | 51% | 30% | 5% | |||||
| Несоответствующая технология | Обеспечены ли сотрудники оборудованием, необходимым для качественного выполнения своей работы? | 30% | 30% | 41% | 0% | ||||
| к почте | Как часто это оборудование выходит из строя? | 3% | 24% | 57% | 16% | ||||
| Система наблюдения | Знают ли сотрудники, какие аспекты их работы будут оцениваться при оценке их эффективности? | 27% | 22% | 30% | 22% | ||||
| и неадекватный контроль | Знают ли сотрудники, какие аспекты могут вознаградить их за выдающуюся оценку? | 33% | 28% | одиннадцать% | 28% | ||||
| Вознаграждаются ли за это сотрудники с отличной оценкой эффективности? (денежные, признание или продвижение) | 24% | 19% | 32% | 24% | |||||
| Чувствуют ли сотрудники признание за хорошую работу? | 8% | 24% | 43% | 24% | |||||
| Восприятие отсутствия контроля | Тратят ли сотрудники много времени в рабочее время, пытаясь решить проблемы, над которыми они не могут полностью повлиять? | 3% | 2. 3% | 57% | 17% | ||||
| Имеют ли сотрудники право принимать индивидуальные решения для обеспечения хорошего обслуживания клиентов? | 22% | 25% | 39% | 14% | |||||
| Мотивированы ли сотрудники узнавать что-то новое, чтобы лучше выполнять свою работу? | 21% | 37% | 16% | 26% | |||||
| Нужно ли сотрудникам, какие действия санкционируют другие отделы, прежде чем они смогут выполнять свою повседневную работу? | 14% | 33% | 36% | 17% | |||||
| Командная работа | Работают ли высшее руководство и сотрудники как одна команда для достижения результатов? | 27% | 35% | 27% | одиннадцать% | ||||
| Поддерживают ли зоны персонала линейные зоны в командной работе? | 31% | 43% | 2. 3% | 3% | |||||
| Чувствуют ли сотрудники приверженность компании? | 22% | 27% | 41% | одиннадцать% | |||||
| Сотрудничают ли сотрудники больше, чем конкурируют с другими сотрудниками в компании? | 2. 3% | 31% | 31% | 14% | |||||
| Мотивированы ли сотрудники работать вместе над процессами для достижения результатов? | 25% | 41% | 28% | 6% |
В рамках результатов, которые читатель может интерпретировать самостоятельно, я считаю важным выделить следующее.
Что касается неоднозначности ролей, проблемы, которая вызвана ситуацией, когда сотрудники не знают точно, в чем заключаются функции и цели их должности, мы обнаруживаем, что только 19% опрошенных компаний выполняют поставленные задачи «всегда». точная информация сотрудника о должностных функциях, политиках и процедурах, а также ожидаемой производительности на данной должности. Это может дать нам представление о проблемах, возникающих из-за того, что у большинства компаний есть сотрудники, не имеющие четкого представления о своих функциях из-за отсутствия профилей должностей и руководств по организации.
На вопрос о том, проходят ли сотрудники обучение взаимодействию с клиентами (внутренними и внешними), 47% ответили «время от времени», а 22% ответили «никогда», что может дать нам представление о ситуации. трудно, что каждая организация имеет с некоторыми клиентами и которые не предусмотрены.
Только 22% опрошенных ответили как «Всегда» на вопрос о том, всегда ли высшее руководство сообщает сотрудникам о целях и ожиданиях организации, а 44% ответили, что делает это «время от времени», что может привести к незнанию. в действиях и ожидаемых результатах, не согласованных с целями организации.
В части конфликта ролей, которая относится к тому моменту, когда сотрудник считает, что он не может удовлетворить все потребности своих клиентов, мы обнаружили, что 38% респондентов ответили «часто» на вопрос о том, действительно ли Обслуживающий персонал, обслуживающий клиентов, должен обращаться за поддержкой из других областей, чтобы иметь возможность эффективно обслуживать клиентов, и на вопрос, должны ли сотрудники выполнять работу из других областей, чтобы иметь возможность эффективно обслуживать потребности клиентов, они ответили на 11 % и 31% как «Всегда» и «Часто», что может указывать на плохой дизайн работы.
Когда настала очередь опроса перейти к той части профиля сотрудника, которая не соответствует должности, 57% опрошенных менеджеров по персоналу ответили, что они всегда или часто нанимают квалифицированный персонал для покрытия профиля должности, однако 35% Он считал, что компания не уделяет достаточно времени и ресурсов найму и отбору сотрудников, что может привести к снижению производительности, текучести кадров или последующим увольнениям.
В разделе о неподходящей технологии для должности 30% опрошенных указали, что сотруднику всегда предоставляется оборудование, необходимое для эффективного выполнения работы, а 40% полагают, что это делается время от времени, также в вопросе о Если оборудование, переданное сотруднику для выполнения своей работы, выходит из строя во время операции, 57% ответов были «Иногда», что дает нам представление о проблеме, с которой сталкивается сотрудник в данной ситуации.
В разделе « Неадекватные системы надзора » только 27% опрошенных ответили «всегда» на вопрос о том, знают ли сотрудники, какие аспекты их работы будут измеряться при оценке эффективности, что является очень низким процентом. когда правила игры должны быть четко определены при оценке сотрудника.
32% и 24% респондентов ответили «иногда или никогда» соответственно на вопрос о том, получают ли сотрудники с выдающейся оценкой эффективности какое-либо вознаграждение за это, будь то денежное, в виде признания или продвижения по службе, и только 8% ответили как «всегда» на вопрос, чувствуют ли сотрудники признание, когда они хорошо работают. Эта ситуация может быть логически отражена в отсутствии обязательств со стороны сотрудника по отношению к организации из-за предполагаемой взаимности с компанией.
В разделе « Воспринимаемое отсутствие контроля», где сотрудник чувствует, что не может контролировать переменные, необходимые для правильного выполнения своей работы, в вопросе о том, тратит ли сотрудник много времени в рабочее время, пытаясь решить проблемы, которых у него нет. много контроля, 3% упомянули «Всегда» и 23% упомянули, что «часто», что может отражаться как отсутствие эффективности в усилиях по достижению адекватного результата, и на вопрос о том, нужны ли сотрудникам из каких других отделов Они санкционируют действия до того, как смогут выполнять свою повседневную работу, 33% ответили, что «часто», что указывает на избыток контроля, который может снизить эффективность функций должности.
На прямой вопрос о том, мотивированы ли сотрудники узнавать что-то новое, чтобы лучше выполнять свою работу, 26% ответили, что «Никогда», что может, в связи с предыдущими пунктами в этом разделе, быть демотивирующим фактором для сотрудников. сотрудники, не чувствуя, что они могут контролировать или улучшать свои результаты на работе.
Наконец, в разделе « Отсутствие командной работы » на экспресс-вопрос о том, поддерживают ли подразделения персонала линейные области в совместной работе, только 31% ответили «Всегда» и на вопрос о том, мотивированы ли они. Для совместной работы сотрудников в процессах, направленных на получение результатов, только 25% ответили «Всегда», что является одной из наиболее частых проблем в организациях, особенно в тех, которые имеют сложные процессы. легче создавать «островки» власти или функций и сегментировать процессы, что препятствует созданию адекватных рабочих процессов для создания «цепочек создания стоимости» для клиентов.
В заключение, хотя каждый читатель сможет дать свою собственную интерпретацию, что, на мой взгляд, делает это упражнение положительным, так это определенная работа, которую оставляют на усмотрение тех, кто отвечает за человеческие ресурсы, в зависимости от ситуации в их компании. эта работа выполняется в соответствии с четко определенными профилями должностей и обновляются организационные руководства. Понимать, что в той степени, в которой обучение направлено на то, чтобы сотрудник мог получить необходимые навыки для достижения результатов в сложных ситуациях, которые можно предвидеть, он может лучше контролировать свою деятельность и пройти обучение для улучшения своих результатов на работе., они будут работать над постоянным улучшением компании.
В той степени, в которой лица, ответственные за человеческие ресурсы, направляют свои усилия таким образом, чтобы планирование работы в рамках операции выполнялось в схемах процессов без чрезмерного контроля, с четко определенными правилами игры с самого начала, в соответствии с оценкой результатов, и Признание выдающейся производительности приведет к приверженности сотрудников компании и повышению производительности за счет создания цепочек, обеспечивающих превосходную ценность для клиентов.
Скачать оригинальный файл
