Это предложение по методологии управления рисками, которое синтезирует международно признанные предложения и разнообразную библиографию по предмету, адаптированную к характеристикам управления туризмом. При разработке предложения используются методы работы с экспертами и методы количественного анализа для поддержки процесса принятия решений.

Выполнение Постановления 297 Министерства финансов и цен, выпущенных в 2003 году, не всегда приводило к достаточным аргументам в отношении количественных методов, поддерживающих принятие решений по пяти компонентам внутреннего контроля. Правильное применение компонентов внутреннего контроля подразумевает постепенное внедрение количественных методов принятия решений.

расчет-и-риск-анализ

Среда или контрольная среда - это структура, которая лежит в основе разработки действий и отражает позицию руководства в отношении важности внутреннего контроля и его влияния на деятельность организации. Среда контроля устанавливает меру влияния на каждого работника, основанную на их ведущей роли в управлении согласно занимаемой должности. Это считается основой других компонентов внутреннего контроля, поэтому вы должны помнить обо всех положениях, политиках и правилах, которые считаются необходимыми для его внедрения и развития.

Внутренний контроль должен ограничивать риски, влияющие на деятельность организаций. Уязвимость системы оценивается путем расследования и анализа соответствующих рисков и точки, до которой текущий контроль их нейтрализует. Практические знания организации и ее процессов облегчают выявление слабых мест с акцентом на риски как организации, так и деятельности.

Контрольные действия - это процедуры, которые помогают обеспечить выполнение политики руководства и должны быть связаны с рисками, которые руководство идентифицировало и принимает на себя.

Контрольные действия выполняются на всех уровнях организации и на каждом из этапов управления, начиная с подготовки карты рисков, знания рисков и установления средств контроля для их предотвращения или минимизации.

Проявляется необходимость четко установить необходимые процедуры для выполнения бизнес-политик; процедура не будет полезной, если она выполняется механически, без наличия постоянного внимания к конечной цели.

Информация должна позволять должностным лицам и работникам выполнять свои обязанности и ответственность. Соответствующие данные должны быть идентифицированы, собраны, записаны, структурированы в информации и своевременно переданы.

Организация должна иметь плавный поток сверху вниз и наоборот, а также по всей организации и обеспечивать точность, достаточность и адекватность информации, относящейся к внутренним и внешним событиям, проверяя, что она передается своевременно. к нужному персоналу.

Измеряет качество контроля. Мониторинг внутреннего контроля позволяет определить, работает ли он должным образом и необходимы ли модификации.

Постоянный мониторинг включает деятельность по надзору, периодически осуществляемую различными структурами управления, чтобы создать механизмы для сообщения о недостатках и разработки соответствующих и своевременных корректирующих действий.

ПРИМЕНЕНИЕ

Традиционная практика в большинстве организаций в стране ограничивается только применением Карты рисков для определения релевантности того же, исходя из вероятности их появления, значимости для эффективности и результативности организации и сложности их контроль, и если он превышает максимальное среднее значение в 9 баллов, риск считается значимым. Однако опыта и знаний по-прежнему не хватает для достижения более высокого уровня точности в оценке значимости данного риска, что чрезвычайно важно, поскольку это связано с процессом принятия решений.

Применение методики в гостиничном учреждении Министерства туризма

Комплекс BelloMundo, подразделение, принадлежащее IslaGrande Hotel Group, представляет собой организацию, которая, хотя и берет свое начало в старой компании Santa Ana Polo, в результате различных структурных и системных изменений, которые в ней произошли, отсутствуют исторические данные, позволяющие этой организации работа над снижением и управлением рисками внутреннего контроля. В этом смысле следует работать на основе Резолюции 297 МФУ, которая подразумевает ряд важных компонентов и где идентификация рисков представляет собой один из наиболее важных элементов, по нашему мнению, позволяющих субъекту достичь категории контроля. приемлемый внутренний от любого внешнего контроля.

Предложение по методологии управления рисками для комплекса BelloMundo, основанное на подробном изучении существующей библиографии и знании организационной структуры изучаемого объекта, имеет «проактивный» характер, поскольку руководство готовы работать над существующими рисками для достижения ожидаемых результатов, то есть создавать соответствующие возможности и способны обеспечить выполнение желаемых целей.

Этот процесс постоянно меняется и выявляет каждый существующий риск, детально исследуя необходимую информацию для каждой области результата, который должен быть измерен, это делается от основания до вершины организационной диаграммы, связывая идеи, чтобы узнать, какие факторы риска являются наиболее важными. которые влияют на результаты и цели предприятия. Процесс управления бизнес-рисками обязательно должен получать обратную связь от потока информации, который проявляется между компонентами внутреннего контроля. В нашем предложении мы принимаем предложение, выпущенное COSO в 2004 году в документе «Интегрированная система корпоративного управления рисками».

В этой модели 8 ключевых компонентов, 5 из которых рассматриваются как основные виды деятельности по управлению рисками. Цели можно рассматривать в контексте четырех категорий: восемь взаимосвязанных компонентов. Рассмотрены мероприятия на всех уровнях организации.

Основная предпосылка корпоративного управления рисками заключается в том, что каждая организация, ради прибыли или нет, существует для того, чтобы «создавать ценность для своих заинтересованных сторон». Тем не менее, все организации сталкиваются с неопределенностью… Задача руководства состоит в том, чтобы определить, какую неопределенность оно готово принять в своем стремлении повысить ценность для заинтересованных сторон.

Мы рассматриваем в нашей методологии управление бизнес-рисками как процесс, выполняемый советом директоров, руководством и другим персоналом организации, применяемый при разработке стратегий в масштабах всей компании, предназначенный для выявления потенциальных событий, которые могут повлиять на организацию., и управлять рисками, чтобы удерживать их в пределах их склонности к риску, обеспечивать разумную уверенность в достижении целей.

Источник: COSO. Интегрированная система корпоративного управления рисками

Предлагаемая методология основана на модели COSO-ERM и включает несколько этапов, включенных в Компонент оценки рисков, который мы описываем ниже.

Источник: собственная разработка.

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ , ОПЕРАЦИОННЫХ И СМЕЖНЫХ ЗАДАЧ

Цели организации могут быть идентифицированы или неявны, например, поддержание уровня затрат по весу дохода. Общие цели организации представлены и названы в соответствии с ее видением и миссией. Цели и оценка SWOT-матрицы позволяют определить глобальную стратегию компании. На более позднем этапе важно достичь иерархии целей, что может быть достигнуто путем применения матрицы Саати, основанной на предыдущем дизайне опросов, применяемых к каждому региональному менеджеру и высшему руководству.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ И КЛАССИФИКАЦИЯ ФАКТОРОВ РИСКА

Методы идентификации рисков.

Существует множество инструментов, которые можно использовать для выявления рисков, связанных с расследованием, некоторые из них:  Диаграммы потоков, методы системного анализа,  Групповые обсуждения или интервью, Личный опыт должностного лица, физические проверки и предыдущие аудиты, Мозговой штурм., Опросы и анкеты, Метод консенсуса,  Изучение зарубежного или национального опыта, испытания, спекулятивные консенсусы, догадки, интуиции.

На этом этапе очень полезно применять метод консенсуса для выделения рисков, требующих оценки.

ЭТАП II. Оценка рисков.

Методы оценки основаны в основном на уравнении: Риск = Вероятность x Интенсивность, по шкале риска от 0 до 100, они оцениваются в библиографии по следующей структуре:

Вероятностная оценка (P): Классификация статистической частоты, которая определяет будущую вероятность в результате истории событий анализируемого риска.

Подгонка частоты событий рассматриваемого риска позволит определить степень вероятности, которая соответствует коэффициенту оценки вероятностного фактора (P), из которого в качестве примера отмечаются значения шкалы. от 0 до 10).

Оценка интенсивности (I): Хотя существуют методы, которые оценивают интенсивность данного риска, с точки зрения физического воздействия на людей, объекты, машины, информация, которая интересует оценщика рисков, носит экономический характер, оценивая прямые, косвенные и долгосрочные убытки, которые могут привести к возникновению определенного риска. Общая оценка Вероятность и интенсивность.

Оценка, которая обеспечивает более четкое глобальное видение проблем, которые могут возникнуть при возникновении риска, - это оценка, которая связывает вероятность возникновения с интенсивностью или серьезностью последствий.

Оценка должна одновременно учитывать переменные, вероятность и интенсивность, поэтому рекомендуется использовать методы оценки риска, учитывающие оба фактора, с применением основного уравнения расчета риска. Другое представление, которое иллюстрирует возможности глобальной оценки определенного риска, основано на матрице, приведенной ниже.

ИНТЕНСИВНОСТЬ	ВЕРОЯТНОСТЬ
	ВЫСОКАЯ	HALF	НИЗКИЙ
катастрофический	9	8	7
серьезный	6	5	4
Незначительный	3	два	один

В которых важность риска постепенно возрастает от значения 1 до 9, а обработка риска требует постепенного внимания в том же направлении.

После того, как классы рисков, с которыми мы сталкиваемся, были классифицированы, просто используя метод Мослера, мы приступаем к созданию глобальной оценки релевантности рисков с помощью иерархической модели, представленной на рисунке 2.x. Получение приоритетов каждого критерия достигается с помощью обследования, приведенного в Приложении xx, и предлагается использовать так называемый модифицированный метод треугольника Фуллера.

МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ РИСКОВ С ИЕРАРХИЧЕСКИМ ПОДХОДОМ

В Иерархической модели оценивается наличие четырех критериев: вероятностная оценка, оценка интенсивности по эффективности и результативности, оценка интенсивности в соответствии с законодательством и сложность ее контроля, знание организации и самого метода Саати, поскольку в этом случае будут достигнуты наиболее подходящие веса. Этот режим предлагается в качестве центральной меры владения и пользования для обработки парных сравнительных матриц.

ГЛОБАЛЬНАЯ ОЦЕНКА АКТУАЛЬНОСТИ РИСКОВ

Глобальная оценка рисков позволяет устанавливать приоритеты и служит основой для составления Программы управления, в которой индикаторы и процедуры будут важны как элементы контроля степени соответствия целям.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

На этом этапе обобщаются предпочтительные связи применения контрольных мероприятий с центральным списком соответствующих рисков, исходя из карты рисков и ключевых контрольных мероприятий, определенных Комитетом внутреннего контроля и Советом директоров.

Он обязательно включает аспекты, связанные с разработкой и обновлением процедур, а также расчетом и анализом показателей для оценки рискованного поведения.

Подготовка и обновление процедур

На этом этапе требуется адаптация процедур группы отелей к различным процессам и деятельности организации. А также оценка развития тех, которые необходимы с учетом нетипичных характеристик установки. Необходимо оценить деятельность, требующую определенных процедур. Предлагается применить метод консенсуса.

Расчет и анализ показателей для оценки рискованного поведения

Очень сложно контролировать и улучшать то, что невозможно измерить. Использование подходящей системы количественных и качественных показателей, которые отражают, по отдельности или в комбинации, степени прогресса, соответствия, сравнения, тенденции, объемы, проценты и т. Д., Упрощает мониторинг внедрения стандартов и контрольных мероприятий и также система внутреннего контроля и ее влияние на эффективность и результативность предприятия.

Группы показателей, нацеленные на четыре макро-цели внутреннего контроля и помогающие измерить эффективность организации, измерить эффективность организации, контролировать ресурсы всех видов, проверить достоверность информации, контролировать соблюдение действующих нормативных требований., Подгруппы конкретных показателей по:

выполнение систем и процессов и соблюдение стандартов, уровень производства или обслуживания, соответствие политикам, стратегиям и целям, оценка прогресса и инициирование действий или мер, анализ результатов и производительности, бухгалтерские и экономико-финансовые данные и статистика, организационный, физический, технологический и операционный контроль, функционирование информационно-компьютерной системы, разработка системы внутреннего контроля.

Эти показатели можно классифицировать как «результат», когда они связаны с завершением или выполнением задачи или ее выполнением, и, следовательно, отражают прошлое или показывают настоящее, и «движущими силами», когда они показывают или облегчают экстраполяцию и прогнозирование. будущего и служат главным ориентиром при принятии стратегических и оперативных решений.

Точно так же можно предположить, что для каждого выбранного индикатора будет доступно следующее:

Период и накопленный расчет Сравнение с планами и бюджетами Сравнение с предыдущими периодами Сравнение с базовым периодом Расчет тенденций и оценка будущих значений

Каждая организация должна подготовить систему показателей, адаптированных к ее характеристикам, и разработать адекватные ключевые показатели, которые помогут сократить количество стандартов и контрольных действий, сконцентрировать и объединить измерения и повысить эффективность системы внутреннего контроля. Ниже показан пример того, как можно определить отношения между рисками, управляющими действиями и индикаторами.

Таблица 3. Система показателей.

СООТВЕТСТВУЮЩИЕ РИСКИ	ПРАВИЛА И КОНТРОЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ	ИНДИКАТОРЫ КОНТРОЛЯ
· Недостаточная подготовка персонала.	· Адаптируйте программу обучения к реальным потребностям.	Средние баллы при оценке работы · Количество курсов и стажеров Средний процент использования тренировки
· Нарушение стандартов обслуживания.	Установите систему опросов и интервью	Процент удовлетворенности Процентное соответствие стандартам Количество несоответствий Сумма претензий ($)
· Несоблюдение плановых показателей.	· Проверка планов и бюджетов	Стоимость по весу дохода · Производительность Изменение средней цены Товарооборот Уровень потерь Потребление электроэнергии · Потребление воды Процент исполнения бюджета Платежеспособность, ликвидность и другие финансовые показатели, обычные или собственные

В целях поддержки и развития этих критериев потенциала хорошей системы показателей внутреннего контроля целесообразно учитывать, что:

Каждой организации удобно иметь набор показателей, не только бухгалтерский, адаптированный к ее характеристикам и синтезирующий ключевую информацию о поведении ее существенного процесса. Количество используемых показателей не должно быть чрезмерным по отношению к размеру и объему операций организации, но не настолько редки, чтобы они ничего не сообщали или сообщали очень мало по существенным вопросам для принятия важных решений. Удобно фильтровать выбор показателей с помощью таких вопросов, как: Какие критические меры требуются для управления каждым из внутренних процессов (особенно ключи) объекта? Где удобно измерять? Что измерять? Когда измерять? Как часто следует измерять? Как это следует измерять? Кто (и) должен это делать использование этого индикатора?Какие показатели менеджеры сочли бы лучшими, чтобы помочь им принимать своевременные и правильные стратегические решения относительно эффективности и результативности организации? Создание хорошего набора показателей для системы внутреннего контроля требует значительных усилий и времени для разработки, обучения их, внедрять и совершенствовать их.

Система показателей внутреннего контроля должна быть адекватно сбалансирована в смысле баланса между количественным и качественным; между показателями результатов, профилактическим и индуктивным; между финансовыми и нефинансовыми мерами; между прошлым, настоящим, будущим; между краткосрочными, средними и долгими сроками; и между внешней и внутренней ссылкой. Можно добавить, что следует попытаться включить адекватный набор показателей, измеряющих эффективность и результативность организации.

Представление индикаторов будет осуществляться Советом внутреннего контроля (TCI) в соответствии с форматом, изложенным в Приложении 3.

Набор показателей, принятый в рамках системы внутреннего контроля, должен способствовать достижению частичных целей, обеспечивать разумную уверенность в достижении четырех стратегических целей внутреннего контроля, изложенных выше, и оценивать качество внутреннего контроля в Погода.

В методологическом процессе построения информационных панелей (TCI) возможно, чтобы группы показателей, внутреннего контроля или иного, лично выбирались менеджерами, от высшего уровня управления до низшего, таким образом что все измерения совпадают по вертикали и горизонтали. Это может включать определение и включение дополнительных показателей, которые удобны для лучшего выполнения работы и / или принятия решений.

Важно, чтобы показатели, входящие в состав советов внутреннего контроля (TCI), были достоверными, рассчитываемыми, понятными, актуальными и полезными для упреждающего принятия решений, а также чтобы у них были источники надежной, обновленной информации и адекватная форма компьютеризированного расчета., чтобы их можно было получать с необходимой регулярностью и частотой.

Для определения эффективности контрольных мероприятий, установленных для снижения выявленных рисков, предлагается количественно оценить чистый или остаточный риск и оценить защиту, обеспечиваемую контрольными действиями. Средства контроля оцениваются на основе их эффективности для снижения рисков в соответствии со следующим диапазоном:

контроль	эффективность	Описание
Низкий	15	Внести что-нибудь
средний	6-10	Это полезно
высокий	11-15	Это важно

Чистый или остаточный риск является результатом взаимосвязи между степенью проявления соответствующих рисков и установленным менеджментом по снижению рисков. В Приложении xx представлена таблица, служащая основой для расчета показателей, которые позволят нам оценить качество управления рисками. Он показывает соответствующие определенные риски, уровень или степень риска в порядке от самого высокого до самого низкого (оценка); меры контроля, установленные с их средней категоризацией, и, наконец, значение остаточного риска для каждого риска и общее среднее значение, которое показывает глобальный профиль риска.

Чтобы квалифицировать защиту, предлагаемую реализованными контрольными действиями, используется алгоритм, описанный ниже.

PO = EPT / EMP X 100

Куда:

ПО: Предлагаемая защита.

EPT: Общая средняя эффективность.

EMP: максимально возможная эффективность.

Смысл процентов и защиты, предлагаемых средствами контроля, и остаточного риска, связанного с каждым диапазоном оценки, следующий:

Не.	Диапазон рейтинга	Существующая защита	Остаточный риск
один.	PO менее 20%	1: Очень плохо	Очень высокий (более 80%)
два.	PO от 20% до 40%	2: Плохо	Высокая (от 60% до 80%)
3.	PO от 40% до 60%	3: Недостаточно	Средний (от 40% до 60%)
Четыре.	PO от 60% до 80%	4: Можно улучшить	Умеренный (от 20% до 40%)
5.	PO более 80%	5: Соответствующий	Приемлемо (менее 20%)

III. Выводы

Исследования, проведенные в туристическом комплексе «Белломундо», позволили нам понять необходимость изучения и углубления процессов выявления, оценки и управления рисками в туристическом секторе, что позволило сделать следующие выводы:

Концепции внутреннего контроля, рассматриваемые в библиографии, от отчета COSO до Резолюции 297 Министерства финансов и цен Кубы, позволяют нам понять, что такое процесс непрерывного совершенствования, который приводит к количественным и качественным преимуществам для компании, если он достигается. адекватная организационная культура. Все это требует разработки процедур для выявления, оценки и управления бизнес-рисками, соответствующих характеристикам каждой организации. Предлагаемая методология внедрения управления бизнес-рисками представляет собой инструмент непрерывного применения, который обеспечивает полную поддержку процесс принятия решений, так как он указывает элементы, которые необходимо учитывать для достижения успешного выполнения бизнес-целей.В предложенной методической процедуре, позволяющей реализовать методологию, достигается адекватная научная поддержка, поскольку традиционные методы оценки рисков правильно интегрированы с методами работы с экспертами и многокритериальными. Валидация методической процедуры позволила выявить и оценить риски относящиеся к предприятию, а также установить группу показателей, измеряющих эффективность и качество управления выявленными бизнес-рисками.Валидация методической процедуры позволила выявить и оценить соответствующие риски организации, а также установить группу показателей, измеряющих эффективность и качество управления выявленными бизнес-рисками.Валидация методической процедуры позволила выявить и оценить соответствующие риски организации, а также установить группу показателей, измеряющих эффективность и качество управления выявленными бизнес-рисками.

Библиография.

Ambrustery, T., Применение HACCP в валидации фармацевтических процессов. Pharmaceutycal Technology, Аргентина, издание № 49, 2001 г. АОН Гил и Карвахал, «Управление рисками в местной администрации». Доступно на сайте cartalocal.es. Консультировалась 20 сентября 2008 г. Арсе, М. (2005). Документация по управлению рисками. Grupo Kaisen, SA Доступно по адресу: [email protected]. Консультация 20 июня 2008 г. Arteaga Prado, Y.; Круз Браво, М. (2007). Управление рисками в сфере туризма. Доступно на monographies.com, проконсультировано 15 июня 2008 г. Белтран Харамилло, Хесус М. (1992). Показатели управления. Испания, Берненс, Р., «Самый большой кусок корпоративной брони». Internal Auditing, vol: 54, 38-46p, 1997 Bull, A. (1994). Экономика туристического сектора. От редакции Alcanza-Economía, Испания.Кардона О. Угрозы, уязвимость и оценка рисков. «Элементы для планирования и организации развития»., Доступно в:untangling.org/public/books / 1993 / ldnsn / html / cap3.htm. Катакора, Ф. (1996). Системы и процедуры бухгалтерского учета. Первое издание. Редакция McGraw / Hill.Coburn, N.; Спенс, С., Поманис, А., «Уязвимость и оценка риска». Программа обучения управлению стихийными бедствиями. ПРООН / ЮНДРО. Первый. Издание, 1991 г. Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO). (2004). Интегрированная система корпоративного управления рисками. США, Купер и Лайбранд., Новые концепции внутреннего контроля. Отчет COSO, Ediciones Díaz de Santos, Мадрид, том I, 3-16 стр., 1997 г. Кросби, Дж., Les sistemes et la документация. Enjeux, No 200. 20p, 1999. Круз Браво, Марта М., Артеага Прадо, Ярин (2008). Управление рисками в сфере туризма. Доступно на сайте Monographs.com Дель Торо, Дж. К., Фонтебоа, А., Армада, Э., Сантос, С. М. Программа экономической подготовки для создания картин. Справочный материал. CECOFIS. Сборник газет Гранма. Гавана, Куба, 2005 г. DMR - Консалтинг., Новая схема управления рисками., Доступно на: dmr-consulting.com.mx..Дорта Веласкес, Хосе Андрес. Оценка рисков как базовый компонент системы внутреннего контроля. Испания, 2004 г. Дуран А., М. В. и Абреу Х., М. (2007 г.): Методология процесса идентификации рисков. Standard Consulting в Австралии и Новой Зеландии (AS / NZS: 4360 (1999)): Управление рисками, Федерация ассоциации бухгалтеров Венесуэлы. (1994). Общепринятые принципы бухгалтерского учета Фейгенбаум, В., Общее качество и международный императив. Новости качества. 7 (4): 174-177p, 1991. Флорес Шефер, Энрике, «Обеспечение надлежащего управления - это вопрос рисков», Ла Гасета, 12 декабря 2003 г. Флорес Шефер, Энрике, «Управление рисками и социальная ответственность. корпоративный », XV Испанский конгресс по управлению рисками и страхованию, июнь 2004 г. Фрагозо, К.,«Анализ и управление финансовыми рисками». Презентация предмета «Анализ рисков по специальности« Финансовая экономика »Университета Веракрузаны, Глава 13, Рынок производных финансовых инструментов, Халапа, 2002 г. Гарсия-Беленгер Лайта, Игнасио, 2005 г.,« Анализ и оценка рисков »., Повестка дня государственных гражданских администраторов, Мадрид, Centro de Estudios Financieros. Гонсалес Гарсия, Эдуардо, «Управление рисками», Документация по дополнительному модулю по управлению рисками в магистратуре управления и анализа государственной политики, NAP Universidad Carlos III, Апрель 2005 г. Гонсалес Мендес Л. (2006). Внутренний контроль и сбалансированная система показателей - мощное нематериальное сочетание. Гавана. Куба. Гонсалес-Куэто А. (2002): Управление валютными рисками в контексте кубинской экономики, Отель Инглатерра. (2003).Руководство по внедрению системы внутреннего контроля. Gran Caribe Hotel Group. Гавана. Куба Копринаров, Б., (2005). Бизнес-риск и его аналитическое управление. Венесуэла Кругман, Р. Поль и Морис Обстфельд (1995). Международная экономика. 3-е издание, Эдиториал Макгроу-Хилл, Испания. Леон, Маурисио. Внутренняя проверка. Системный подход к постоянному совершенствованию. Доступно по адресу: http: //[email protected]. Леон, Маурисио. Матрица внутреннего контроля. (2006). Доступно на: http://wwwgestiopolis.com. Леонард, В. (1990). Административный аудит. Оценка методов и административной эффективности. Мексика: редакция Диана Лопес, Кристина: Операционный риск: новый вызов для финансового сектора. Леонский университет. Доступно в:(2005). Бизнес-риск и его аналитическое управление. Венесуэла Кругман, Р. Поль и Морис Обстфельд (1995). Международная экономика. 3-е издание, Эдиториал Макгроу-Хилл, Испания. Леон, Маурисио. Внутренняя проверка. Системный подход к постоянному совершенствованию. Доступно по адресу: http: //[email protected]. Леон, Маурисио. Матрица внутреннего контроля. (2006). Доступно на: http://wwwgestiopolis.com. Леонард, В. (1990). Административный аудит. Оценка методов и административной эффективности. Мексика: редакция Диана Лопес, Кристина: Операционный риск: новый вызов для финансового сектора. Леонский университет. Доступно в:(2005). Бизнес-риск и его аналитическое управление. Венесуэла Кругман, Р. Поль и Морис Обстфельд (1995). Международная экономика. 3-е издание, Эдиториал Макгроу-Хилл, Испания. Леон, Маурисио. Внутренняя проверка. Системный подход к постоянному совершенствованию. Доступно по адресу: http: //[email protected]. Леон, Маурисио. Матрица внутреннего контроля. (2006). Доступно на: http://wwwgestiopolis.com. Леонард, В. (1990). Административный аудит. Оценка методов и административной эффективности. Мексика: редакция Диана Лопес, Кристина: Операционный риск: новый вызов для финансового сектора. Леонский университет. Доступно в:Системный подход к постоянному совершенствованию. Доступно по адресу: http: //[email protected]. Леон, Маурисио. Матрица внутреннего контроля. (2006). Доступно на: http://wwwgestiopolis.com. Леонард, В. (1990). Административный аудит. Оценка методов и административной эффективности. Мексика: редакция Диана Лопес, Кристина: Операционный риск: новый вызов для финансового сектора. Леонский университет. Доступно в:Системный подход к постоянному совершенствованию. Доступно по адресу: http: //[email protected]. Леон, Маурисио. Матрица внутреннего контроля. (2006). Доступно на: http://wwwgestiopolis.com. Леонард, В. (1990). Административный аудит. Оценка методов и административной эффективности. Мексика: редакция Диана Лопес, Кристина: Операционный риск: новый вызов для финансового сектора. Леонский университет. Доступно в:aia.es/riesgo/riesgo-operacional.html. Лопес Мореда, Б. (2005). Предложение методологической схемы для оценки и управления рисками, применение в Villa Artística. Вариант дипломной работы для получения степени магистра делового администрирования. Университет Матансаса. Куба Лопес, Гарсия, Хуан (2004), Методологическая процедура оценки эффективности и улучшения внутреннего контроля и управления, 2002. Мартинес Каррера, Р. (1998): «Текущая ситуация и перспективы управления рисками на Кубе. ", Новости ЮНВТО," В 2001 г. наблюдается застой в туризме ", Мадрид, Испания, 29 января 2002 г. Офис Главного управления финансовых учреждений (OSFÍ) Канады. Организация Объединенных Наций по сельскому хозяйству и Продовольствие (ФАО). Системы качества и безопасности пищевых продуктов.Учебное пособие по пищевой гигиене и системе анализа рисков и критических контрольных точек (HACCP), Рим, 232p, 2002. Padilla, ZJ, (2001). Ответственность за контроль. Университет Коста-Рики. Контролер. Информационный бюллетень 2. Статья 6. Доступно по адресу: http://ocu.ucr.ac/boletin2-2002-articulo6.htm. Poch, R. (1992). Руководство по внутреннему контролю. От редакции Gestión 2000. Второе издание. Барселона, Испания. Первый национальный семинар по управлению рисками, «Роль риск-менеджера в организации», май 1998 г. Пулидо Пулидо, Хосе И. (2005). Управление рисками. IV Курс для местных государственных менеджеров. Национальный институт государственного управления (INAP) Квинкоса Диас, Йоанис. (2006). Методология управления бизнес-рисками Незаменимый инструмент для современной компании. Cense.Гавана. Куба. Доступно на monographs.com, консультация 15 июня 2008 г. Кирос, MC, Управление рисками и внутренний аудит. Университет Коста-Рики. Контролер университета. Бюллетень 1, статья 9.. Доступно по адресу: http://ucu.ucr.ac.cr/boletin1-2003.articulo9.htm. Рамирес Кавасса, Сезар. (2003) Административный менеджмент для туристических компаний. Испания. Постановление 297. (2003 г.). Министерство финансов и цен. C. Гавана. Куба Экономическая резолюция V съезда Коммунистической партии Кубы. 1997 г. Постановление № 01975 «Управление рисками». Национальная служба обучения SENA. Доступно на: www // sena.edu.co. Журнал Apuntes Supplement Magazine, Высшая школа гостеприимства и туризма Республики Куба, № 6, январь-июнь 2002 г. Гавана, 2002 г. Риверо Боланьос, (2008 г.). Сравнительный анализ отчетов COSO,COCO и Резолюция 297. Факультет бухгалтерского учета и финансов. Гаванский университет. Куба. Доступно на сайте www.Monogramas.com.Rodríguez., R., «Текущая ситуация и перспективы управления рисками на Кубе», на 1-м национальном семинаре по управлению рисками, май 1998 г. Родригес Диас де Вильегас, Хулио А. (2007). Риски внутреннего контроля, его применимость в сфере гостеприимства, Центральный университет Лас-Вильяс. Санта-Клара, Вилья-Клара. Доступно на monographs.com. Консультация 19 июня 2008 г.