Введение
С большим трудом вы найдете организацию, в которой считается, что удовлетворенность клиентов вторична; напротив, почти все они скажут, что именно в этом миссия компании и причина ее существования. Однако вы найдете немногие, которые измеряют его постоянно и постоянно.
Что бы вы подумали о компании, которая не ведет учет постоянно и постоянно?
Бухгалтерский учет ведется, даже если он не дает результатов (ни хороших, ни плохих), поскольку отражает состояние компании. Это инструмент измерения, который помогает принимать решения.
Измерение удовлетворенности клиентов также является инструментом, определяющим решения, но, несмотря на то, что удовлетворенность клиентов часто является смыслом существования многих компаний, обычно ее не измеряют.
Объяснение такого поведения лежит в мышлении лиц, принимающих решения, как если бы важность этих данных больше зависела от особого мнения человека, чем от истинной философии организации.
Единственное различие между теми, кто измеряет удовлетворенность клиентов, заключается в том, что они им преданы. Кто имеет это обязательство, ищет минимальные статистические изменения в оценках, причинах, причинах, объяснениях мнений клиентов. Эти люди извлекают из информации ценные возможности, которые позволяют им вести компанию к дифференциации и выделять ресурсы для наблюдения за деталями. Они модернизируют свои методы оценки, способствуют здоровой внутренней конкуренции и определяют целевые позиции на рынке.
Сделайте удовлетворение запросов клиентов прибыльным
Измерение удовлетворенности клиентов выгодно, если оно сопровождается действиями, ведущими к улучшениям и инновациям. Если вы не желаете вкладывать средства (время и / или усилия и / или деньги) в результате получения результатов, оценка удовлетворенности клиентов не имеет значения. Чтобы удовлетворение потребностей клиентов было прибыльным, необходимо четко определить «почему». Часто можно услышать, что цель состоит в том, чтобы создать лояльность, стимулировать повторные продажи и повысить уровень рекомендаций. Но для получения этих результатов необходимо исходить из стратегии, согласно которой компания должна конкурировать и позиционировать себя.
Каруфорд и Мэтьюз в своей книге «Миф о превосходстве» выделяют пять аспектов, в которых компании конкурируют: цена, продукт, доступность, обслуживание и опыт. Они устанавливают, что по шкале от 1 до 5, где 1 означает худшее на рынке, а 5 означает лучшее, необходимо управлять этими 5 параметрами, чтобы компания имела сильное и прибыльное позиционирование.
Оптимальная стратегия, которую они предлагают, состоит в том, чтобы преуспеть в одном из пяти измерений (иметь «5»), усилить другим (иметь «4») и не опускаться ниже среднего в трех других (имея три «тройки»). Наличие более 5 или более 4 может отражать превышение затрат или усилий по любому из параметров, в то время как получение по крайней мере «2» или «1» оставляет компанию в плохом положении со своими клиентами, поскольку Это подводит их и не оправдывает ожиданий по крайней мере в одном из аспектов.
Принимая во внимание вышеизложенное, компании важно измерить и знать:
а) Что в выбранном вами стратегическом измерении лидерства, оно действительно лучшее на рынке.
б) Что в выбранном вами стратегическом аспекте подкрепления оно фактически выше среднего рыночного.
c) Что в трех других нестратегических измерениях он предлагает, по крайней мере, эквивалент рыночного среднего.
При измерении удовлетворенности потребителей эта схема должна быть очевидна в результатах, чтобы возникающие решения приводили к созданию прибыльного проекта.
Важные соображения при оценке удовлетворенности клиентов
«Удовлетворенность клиентов - это мера восприятия того, что делает компания».
Предпосылка о том, что «реальность - это то, что воспринимается», часто плохо принимается пораженными участками. Следовательно, оценка удовлетворенности внутренними ресурсами - это риск, который необходимо контролировать, чтобы не жить обманутыми. Часто мнения клиентов не совпадают с внутренними показателями, и многим это не нравится.
При измерении удовлетворенности необходимо осознавать, что достижение внутренних целей не обязательно подразумевает их восприятие клиентом. Действия, возникающие при измерении удовлетворенности клиентов, часто требуют использования плана информирования о том, что делает компания.
«Оценка результатов деятельности компании по пяти измерениям относится к конкуренции».
Поскольку степень удовлетворенности клиентов является результатом восприятия, допустимо просить наших клиентов оценить наших конкурентов, также справедливо получение сравнительных оценок «по отношению к рынку».
Многие компании недальновидны в своих измерениях, пренебрегая своими конкурентами, они имеют наглость утверждать, что результаты других не заботятся, пока их внутренние показатели говорят им, что они идут против самих себя. Угрозы не видны, если не смотреть вверх.
Другие совершают грех тщеславия, потому что считают себя величайшими или лучшими, никто не может судить в этом отношении, кроме самого клиента.
«Битва в идеях».
Инновации - это знак нашего времени, скорость, с которой вещи меняются, заново изобретаются, копируются и снова меняются, впечатляет. Изобретать способ превзойти ожидания клиентов - задача, которая никогда не заканчивается, это суть постоянного улучшения.
Прекращение этих инноваций - вот что приводит продукты и услуги к «товарам» или к «устареванию», где ценовая война находит благодатную почву.
Измерение удовлетворенности клиентов обычно приводит к значительному улучшению в период между первым и третьим годом, при этом показатель «нет рекомендаций», составляющий от 10% до 20%, будет снижен до не более 3%. Этот эффект объясняется тем, что в то время относительно легко вносить новые идеи. Затем есть эффект падения-реакции-отскока-падения, который повторяется почти гармонично с вариациями от 2 до 3 процентных пунктов. Это признак того, что система достигла своей зрелости, и необходимо приложить гораздо больше усилий для создания новых предложений, новых планов, которые встряхнут рынок и заставят вас увидеть разницу между организациями.
Когда происходит стабилизация, обычно окупается смещение акцента в подходе к клиенту. В таком конкурентном мире важно строго задавать вопросы, чтобы открывать области возможностей.
Исследования, проведенные в разных отраслях, показывают, что один и тот же клиент отвечает с разной степенью удовлетворения в зависимости от того, как его задавать. Например, «индекс удовлетворенности» состоит из вопроса, который оценивает, насколько удовлетворен клиент, а «индекс рекомендаций» - это показатель того, насколько продукт или услуга рекомендованы.
Есть и другие более сложные вопросы, такие как:
Вы бы сказали, что обслуживание было хуже, таким же или лучше, чем ожидалось? (индекс превышения ожиданий)
Считаете ли вы этот продукт хуже, таким же или лучше, чем другие варианты на рынке?
(Индекс лучшего варианта на рынке)
Как вы оцениваете усилия сотрудников по обеспечению безупречного сервиса? (Индекс усилий по предоставлению наилучшего обслуживания).
Если индексы удовлетворенности или рекомендации достигают 80% от «верхней коробки», то индекс превышения ожиданий достигает 60%, индекс «лучший вариант на рынке» находится на уровне 40%, а индекс « усилия по обеспечению лучшего обслуживания »составляет 20%. Другими словами, когда удовлетворение или рекомендация составляет 80% «полностью да», степень восприятия усилия по завоеванию клиента едва достигает 20% от «полностью воспринимаемого».
Это говорит нам о двух разных сценариях: в 80% мало что нужно сделать, а в 20% предстоит пройти долгий путь, но оба ответа дает один и тот же клиент. Многие гордились бы 80%, а почти никто - 20%.
Понимание двух таких далеких мнений при одном и том же опыте - это причина углубить описание покупателя и выгоды, которые он ищет. После того, как сообщение расшифровано, появляются элементы для реализации изменений и возврата к «прибыльным» измерениям.
Выводы
Прибыльность исследования удовлетворенности заключается в способности использовать его результаты, чтобы направить их на позицию в тех измерениях, где вы хотите выделиться.
Эта прибыльность зависит от степени достигнутого улучшения, что, в свою очередь, заставляет нас углубляться и размышлять над такими аспектами, как:
- Что ищет клиент, чего мы ему не даем? Какие усилия мы прилагаем, но они не воспринимаются? В чем разница между нами и конкурентами? Где рынок стремится к существенным улучшениям? Какие качества стали ли они обязательствами в соответствии с критериями клиента? Какая стратегия при минимальных затратах и времени оказывает наибольшее влияние на клиента? Какие детали необходимы, чтобы завоевать предпочтение рынка?
Исследование удовлетворенности должно ответить на эти вопросы и побудить компанию искать инновации, которые сохранят разницу на рынке.
Библиография
Кроуфорд, Фред и Мэтьюз, Райан, миф о превосходстве. Испания: От редакции Урано.
Брукс, Ричард, Исследование удовлетворенности клиентов. Амстердам: ESOMAR.
