Обычно, когда говорят о маркетинге, этот термин обычно путают с менеджментом, и ему даже придают чисто коммерческий характер. На самом деле маркетинг приспосабливается к изменениям, которые компании претерпели с течением времени, и, конечно же, он приспосабливается к требованиям рынка. В настоящее время мы могли бы сказать, что маркетинг не просто служит для того, чтобы «продавать больше и лучше», но для определения того, что клиент хочет купить или достичь, а также определяет, кто и как мы собираемся планировать не только продажу, но и лояльность этого клиента.,
При неправильном использовании маркетинг становится лишь системой перепродажи, которая нарушает нашу реальную способность предлагать эффективные ответы клиентам: он часто превращается в обещания, которые очень хорошо продаются, но трудно выполнить: то, что обычно называют " продавать дым ».
Тем не менее, хорошо понятный маркетинг - отличный инструмент для расширения возможностей наших собственных ресурсов и, прежде всего, отличный «переводчик» нашего предложения услуг для клиента. Общение должно говорить на языке наших клиентов.
Но это не только общение. Маркетинг - это прежде всего связующее звено между качеством наших услуг, работой наших процессов, правильным обслуживанием клиентов, эффективным использованием наших ресурсов и правильным управлением человеческими ресурсами.
Короче говоря, в этой статье объясняется, что невозможно сообщить что-либо нашему партнеру, если у нас нет некоторых очень четко определенных моментов, потому что в конечном итоге речь идет о продаже того, насколько хорошо мы обслуживаем клиента, насколько подготовлены наши профессионалы и насколько они хороши. наши услуги и удобства. И, конечно же, все дело в том, что мы можем достичь всего этого.
В конце концов, речь идет только о том, чтобы взглянуть на процессы управления и уступить место управленческому маркетингу: мы должны избегать продажи нашей установки или продажи наших услуг, игнорируя то, кому они адресованы, если они действительно способны удовлетворить потребности наших клиентов, или если то, что до них доходит, действительно то, что им нужно.
« Сначала определите, затем спланируйте, затем улучшите и, наконец, продайте »
В конце концов, все зависит от работы команды людей, не имеет значения, есть ли в нашей установке отличная инфраструктура, не имеет значения, способно ли наше программное обеспечение для управления точно рассчитывать тысячу переменных, безразлично, что мы можем копировать услуги так быстро, как появляются новые холдинги. Если наша человеческая команда не дышит в ритме наших клиентов, мы продаем дым.
Чтобы правильно спланировать управление нашими человеческими ресурсами, мы должны:
- Знать характеристики наших клиентов и их цели на нашем предприятии. Проверить, способны ли наши сотрудники удовлетворить и выполнить все или часть этих целей. Разработать функции каждого сотрудника на основе достижения этих целей. Разработать блок-схему. внутреннее обслуживание клиентов (кто что и когда делает).Развитие соответствующих каналов связи.
1. Знайте характеристики наших клиентов и их цели на нашем предприятии.
Иногда, когда управление человеческими ресурсами некорректно, успех нашего предприятия или наших услуг зависит исключительно от спроса одного сегмента нашего внутреннего рынка. То есть, если у нас есть очень чуткий персонал, подготовленный к направленным действиям и очень плохо подготовленный в тренажерном зале, мы постепенно заметим, что клиентский «тип» целевых занятий разнообразен и получает от них большую часть удовольствия. Тем не менее, в фитнес-зале мы увидим, что типология клиентов едина и немного смешана, это потому, что мы оставили клиента только с «собственными целями», потеряв члена, которому нужна особая поддержка или мотивация.
Это связано с отсутствием «приспособляемости» к клиенту: недостаточной подготовкой, недостатком ресурсов для удовлетворения конкретных потребностей… и, в конечном итоге, плохим обслуживанием.
Знание, какие цели преследует наш клиент в центре, имеет решающее значение для выбора и обучения наших сотрудников.
2. Убедитесь, что наши сотрудники способны удовлетворить и решить все или часть этих целей.
Мы уже знаем, что нужно нашему клиенту, но знаем ли мы, могут ли наши сотрудники это предложить?
Важно определить, способны ли наши сотрудники удовлетворить все потребности наших клиентов. В этом смысле легко наблюдать, сколько заведений запускают различные услуги в ответ на конкуренцию: пилатес, персональные тренировки и т. Д. Но слишком часто используется существующий персонал, иначе эти сотрудники получают минимальную подготовку по этим и другим вопросам, с которыми мы, наконец, - с точки зрения маркетинга - продаем то, что мы действительно не знаем, как делать, а это то, что долго из-за этого мы теряем доверие и силу со стороны клиента.
Мы хотим продавать то, что можем предложить хорошего уровня качества. Качественное обучение, качественный социальный клуб, качественное персональное внимание, качественные занятия… но чтобы прийти к этому великолепному предложению, мы должны быть профессионалами и попытаться предложить его с максимально возможной реалистичной позиции.
На этом этапе было бы интересно разработать программу непрерывного обучения. Так что мы будем настроены позитивно и будем обучать наших сотрудников посредством бесед с квалифицированными специалистами в различных областях (биомеханика, питание и т. Д.), «Круглых столов», презентации статей, которые будут выставлены в клубе нашими сотрудниками, посещения курсов. и семинары и др. Без сомнения, лучшее средство от демотивации нашего персонала - это способствовать возбуждению и внутренней активности.
3. Развивайте функции каждого работника на основе достижения этих целей.
«Мы - то, что мы продаем», это утверждение, конечно, не соответствует действительности, но оно не является полностью ложным: в структуре любой компании, которая работает с клиентом, есть стратегические аспекты. Мы можем идентифицировать желанные ценности наших клиентов и иметь лучших наблюдателей, но если из приемной, например, нашего центра, клиент плохо обслуживается, мы теряем 80% нашей ценности.
Это объясняет, что мы должны точно выбирать персонал, который будет занимать каждую позицию на нашем предприятии, независимо от его размера. Почти всегда "доброе утро!" или улыбка - фактор большой ценности для того, кто ее получает. В том же смысле клиент, который чувствует, что он просто «арендует» объект с ежемесячной оплатой, не отслеживая его прогресс или сбои, является идеальным кандидатом на то, чтобы стать частью нашего миграционного потока.
Выполнение «Руководства по функциям» - хороший вариант для следующего шага:
4. Разработайте внутреннюю блок-схему обслуживания клиентов (кто, что и когда делает).
Это самая простая часть, но также одна из самых важных. Для этого необходимо разработать организационную схему действий и процессов, в которой задействован весь персонал: что происходит с момента, когда клиент запрашивает информацию, какие данные запрашиваются, как мы впоследствии управляем этой информацией? Информация очень важна в нашем учреждении: такие данные, как дети клиента, их увлечения, женаты ли они и т. Д. Они так же важны с точки зрения маркетинга, как и знание возможных патологий, которые могут быть у вас.
Если я знаю, что могу творить, если верю, что могу предложить, и если предлагаю, то могу продать.
Сопровождаете ли вы этого клиента в раздевалки? Указываете ли вы услуги, которыми вы можете пользоваться? Кто показывает вам удобства? Встречаете ли вы с региональным координатором или это администратор (он не должен знать по физическому воспитанию), кто оценивает и предлагает услуги физкультуры или пилатеса по своему усмотрению?
Через несколько недель кто-нибудь позвонит вам, чтобы узнать о вашей эволюции в центре? Как мы будем действовать после этого?
Конечно, кто делает то, что важно, и на этом этапе сходятся аспекты, связанные с качеством, менеджментом и совершенством, но, без сомнения, мы не можем говорить о маркетинге, не принимая во внимание, что с этической точки зрения мы не должны продавать или сообщать что-либо, что это не совсем так, и чтобы это было правдой, вы должны это спланировать, а затем выполнить.
5. Разработайте соответствующие каналы связи.
Канал связи должен быть как внутренним, так и внешним, чтобы быть действительно эффективным.
Внутри организации разработка «Руководства по вводу» для новых сотрудников очень эффективна в плане информирования рабочего о прямых каналах, которые позволяют им узнать компанию и ее методы работы. «Внутреннее руководство», помимо информирования работника о конкретных функциях каждой должности, может упоминать трудовые правила, договор, возможности внутреннего обучения и продвижения по службе, систему вознаграждения и премий, периоды отпуска и т. Д.
Эффективность этих «Руководств» заключается не просто в информации, которую они предоставляют, но в предоставлении сотрудникам всей информации и официальных каналов связи для управления и обсуждения этой информации, избегая искажений, которые вносятся в каналы связи. внутренние, когда они не определены четко.
Внешне мы должны помнить, что хорошая коммуникационная стратегия для наших клиентов должна быть информативной, а также формирующей, поскольку обученный клиент гораздо более лоялен, чем «бесплатный» клиент.
«Бесплатный» клиент
Бесплатный клиент, как правило, является партнером нашего учреждения, которого мы не посещали, мы не обучались и не могли ввести его в динамику нашего бизнеса либо из-за лени, невежества, не имея соответствующих специалистов или не определив твои нужды. В этом смысле мы бы сказали, что не умеем «продавать» продукт. И эта ответственность не является ответственностью, которая выражается в словах, которые иногда трудно понять многим нашим сотрудникам: менеджмент, пирамида управления и т. Д. эта ответственность принадлежит нашим человеческим ресурсам и называется преданностью служению.
Конечно, у нас есть дифференциальное преимущество, но… смогли ли мы его передать? А если у нас есть дифференциальное преимущество, что это такое? Знают ли об этом мои сотрудники, передают ли они его клиенту?
Для небольших установок это может оказаться не очень важным. Что ж, чем менее важными мы считаем эти аспекты, тем дальше мы будем от оптимального уровня качества, которого ожидают наши клиенты. Так называемое «абсолютное качество» направлено, среди прочего, на превосходство в обслуживании, то есть предлагать клиенту больше, чем они ожидают, и это важно для небольших предприятий, поскольку оно конфигурирует одну из самых мощных конкурентных систем.
Как мы видим, маркетинг и человеческие ресурсы идут рука об руку и часто неотделимы от других терминов, связанных с управлением бизнесом.
