Фитнес-метод для оценки запуска продуктов

Управление продажами

Запуск новых продуктов для любой компании представляет собой решающее экономическое усилие и связанный с этим риск, который при неправильном расчете может сильно повлиять на конкурентные позиции компании.

В ходе различных мозговых штурмов лиц, принимающих решения, возникают разные взгляды на возможность превратить идею в запуск нового продукта.

Есть ли возможность оценить эти идеи, чтобы сохранить ту, которая имеет наибольшую вероятность успеха при превращении в продукт / услугу?

Да, речь идет об измерении предпринимательских способностей: чтобы оценить совместимость поведения различных функциональных областей компании с идеями, которые решено выбрать.

В этом смысле для каждой области подготавливается «матрица совместимости», в которую влияют следующие факторы:

• Переменные, которые являются частью процесса в каждой области

• Априорная квалификация поведения каждой переменной

• Вероятность, соответствующая поведению каждой переменной

• Ожидаемое значение поведения каждой переменной

• Общее ожидаемое значение области

Практический пример: дело нефти и деривативов

Предположим, что у компании «Х» есть следующие идеи в качестве альтернативы внедрению новых продуктов:

A: Шины

B: Пластиковые покрытия для обивки и декора

• Область коммерциализации:

«Альтернативная матрица совместимости A»

Маркетинговые переменные	ОЧЕНЬ ХОРОШО (10)	ЛАДНО (8)	ОЧЕРЕДНАЯ (6)	ПЛОХОЙ (4)	Стоимость ожидаемый
п	ИДТИ	п	ИДТИ	п	ИДТИ	п	ИДТИ
Товар	0.9	9	0,1	0.8	-	-	-	-	9,8
Цена	0.7	7	0.2	1,6	0,1	0.6	-	-	9,2
Распределительные каналы	0.8	8	0,1	0.8	0,1	0.6	-	-	9,4
реклама	0,5	5	0,3	2,4	0,1	0.6	0,1	0,4	8,4
Продвижение продаж	0.9	9	0,1	0.8	-	-	-	-	9,8
Сбыт	0,4	4	0,3	2,4	0,1	0.6	0.2	0.8	7,8

Итого 54,4

Как видно из предыдущей матрицы, мы оценили все контролируемые факторы области коммерциализации. Обычно мы количественно оценивали рейтинги по нисходящей шкале от 2 до 2 от 10 до 4 баллов и присваивали значения вероятности (P) случаям, когда каждый из факторов имел один из вышеупомянутых рейтингов. Ожидаемая стоимость возникает в результате умножения рейтинга на вероятность (P). Пример: Продукт:

VE = 10 * 0,9 = 9

Ожидаемое значение = Сумма VE = 9 + 0,8 = 9,8

Значения вероятностей присваиваются на основе:

• Проведенных маркетинговых исследований

• Обоснованных суждений ответственных за область о поведении каждого фактора с отношение к альтернативному проекту (шины)

• Имеются исторические данные

Примечания:

1. Вероятности переменной по отношению к оценкам являются зависимыми событиями (сумма должна давать 1)

2. Вероятности переменной по отношению к другим являются исключительными событиями (сумма больше 1)

В нашем примере альтернатива A дала значение 54,4 балла из идеальных 60 баллов (при условии, что все маркетинговые переменные получили по 10 баллов каждая).

Это означает, что пригодность или вероятное поведение области коммерциализации по

отношению к альтернативе А (шины) будет эффективна на 90%.

E = RC / CIT; Пример: 54,4 / 60 = 0,9

E: КПД; RC Результат совместимости; CIT: Полная идеальная совместимость

«Альтернативная матрица совместимости B»

Маркетинговые переменные	ОЧЕНЬ ХОРОШО (10)	ЛАДНО (8)	ОЧЕРЕДНАЯ (6)	ПЛОХОЙ (4)	Стоимость ожидаемый
п	ИДТИ	п	ИДТИ	п	ИДТИ	п	ИДТИ
Товар	0.8	8	0,1	0.8	0,1	0.6	-	-	9,4
Цена	0.9	9	0,1	0.8	-	-	-	-	9,8
Распределительные каналы	0,3	3	0,4	3,2	0.2	1.2	0,1	0,4	7,8
реклама	0,5	два	0,3	2,4	0,5	3	-	-	7,4
Продвижение продаж	-	-	0,5	4	0,3	1,8	0.2	0.8	6,6
Сбыт	0,3	3	0,5	4	0.2	1.2	-	-	8,2

Итого 49,2

E (B) = RC / CIT; Например: 49,2 / 60 = 0,82

По отношению к альтернативе B (Пластиковые покрытия для обивки и декорации) эффективность будет 82%.

Сравнение поведения области коммерциализации для обеих альтернатив приводит к:

альтернативы	Значения матрицы	Относительная эффективность
Обложки (а)	54,4	90%
Покрытия (б)	49,2	82%

Если мы применим ту же процедуру, у нас будет матрица для каждого из направлений компании: финансы; производство; управление; человеческие ресурсы.

Предполагая, что каждая из матриц вернула следующие значения:

УЧАСТКИ	КРЫШКИ (A) Относительная эффективность	ПОКРЫТИЯ (B) Относительная эффективность
КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ	90%	94%
ПРОИЗВОДСТВО	93%	94%
ФИНАНСЫ	87%	80%
УПРАВЛЕНИЕ	95%	93%
ОТДЕЛ КАДРОВ	92%	90%
СРЕДНИЙ	91,4%	90%

Чтобы быть более точным, уместно взвесить вес каждой области в рамках разработки каждой альтернативы, для чего необходимо умножить значения, выраженные в предыдущей таблице, на весовой коэффициент. Предположим, что для этой компании это:

районы	Весовой коэффициент
коммерциализация	4
производство	два
финансов	два
администрация	один
Отдел кадров	один
Общее количество	10

Окончательная оценка поведения компании в различных сферах по отношению к каждой из альтернативных идей будет следующей:

	Обложки (а)	Покрытия (б)
районы	эффективный	Пруд.	Общее количество	эффективный	Пруд.	Общее количество
Есть.	90	4	360	82	4	328
Prod.	93	два	186	94	два	184
Finan.	87	два	174	80	два	160
Администратор.	95	один	95	93	один	93
Rrhh	92	один	92	90	один	90
общие данные			907			855

Для сравнения, теперь во взвешенной форме оказывается, что альтернатива A имеет 907 баллов по сравнению с 855 альтернативой B или в индексных числах.

А: 907/907 = 1

В: 855/907 = 0,94

Для принятия решения можно принять следующие критерии:

• Выбирается альтернатива с наивысшим баллом или относительным индексом (в данном случае A)

• Выбираются те альтернативы, которые соответствуют абсолютному индексу эффективности, превышающему заранее установленное минимальное значение (Пример: если это минимальное значение было 0,8, то выбрал бы в этом случае обе альтернативы A и B)

Окончательное отражение:

Интересно отметить, как инструмент может позволить нам снизить риски при выборе различных продуктов для запуска некоторых из них или, возможно, ни одного, и в этом случае идеи или предполагаемые бизнес-возможности придется переработать.

Скачать оригинальный файл