Компании той эпохи, когда информация была успешной, будут инвестированы в свои интеллектуальные активы и управление ими. Функциональная специализация должна быть сосредоточена на наших клиентских процессах. Благодаря инновациям в продуктах, услугах и процессах ими будут управлять высококвалифицированные сотрудники, передовые информационные технологии и адаптированные организационные процедуры. Организации, вложившие средства в приобретение этих новых возможностей, их успех или неудачу не могут быть мотивированы или измерены в краткосрочной перспективе традиционной моделью финансового учета, поскольку эта финансовая модель, разработанная для коммерческих и промышленных компаний, в прошлом не встречалась. как инвестиции в возможности, которые обеспечивают ценность для будущего.
В этом смысле возникает сбалансированная система показателей - BSC, представляющая собой набор показателей, которые обеспечивают быстрое и всестороннее представление об эффективности бизнеса с разных точек зрения. O BSC воплотил стратегию компании в четырех приоритетных областях: финансы, клиент, процесс / обучение и рост. Это инструмент управления, основанный на стратегической информационной карте, где можно визуализировать и сопровождать цели и задачи компании. Это очень полезно, о чем свидетельствуют дисбалансы, позволяющие перенаправлять ресурсы для уязвимых секторов. Большой дифференциал BSC заключается в том, чтобы точно представлять или балансировать между внутренними и внешними показателями организации.
1. Введение
В конце 70-х годов стоимость компании была достаточно разумно подтверждена нами за счет финансовых документов, без остатка. Чтобы ответить на вопрос «сколько стоит компания?», Было достаточно проконсультироваться с ее балансом, чтобы узнать, какова ее стоимость или стоимость ее активов. Это видение было также разделено рынком, с тесной корреляцией между учетной стоимостью компании и размещением ее акций на фондовой бирже.
В течение 80-х и 90-х годов происходило постепенное смещение между учетной стоимостью компании и ее установленной рыночной стоимостью (листинг на фондовом рынке), и случаи, когда компании листинговались на фондовом рынке, были выше или ниже их стоимости. счетно.
В этот период мы оценили нематериальные активы, такие как, например: квалификация команды, имидж компании, уровень технологического обновления, портфель клиентов и квалификация продукта.
В традиционном бухгалтерском учете nenhuma linha do balanço contaábil представляет конкретные заголовки для этих нематериальных активов. Эти активы, во многих случаях, обеспечивают большее ощущение ценности для рынка, чем эффективные финансовые результаты (ликвидная прибыль или доход), как это могут испытать компании «ponto com» за последние 5 лет.
Assim, или другая сторона тенденции, заключается в растущей важности двух нематериальных активов, которые в некотором роде должны контролироваться старшим руководством, несмотря на то, что существуют два традиционных отчета о финансовых результатах.
Размышляя об этой задаче, Каплан (профессор Гарвардского университета) и Нортон (младший консультант) создадут совет по организации информации, которая преобразует стратегии компании в организованный набор информации, которая сгруппирована в финансовой, операционной, рыночной и смежных областях. Инфраструктура. Модель Esse для Chamado BSC - сбалансированная система показателей.
O BSC уравновешивает финансовые аспекты и финансовые аспекты бизнеса, позволяя старшему руководству контролировать организацию как баланс финансового видения (обычно устаревшего и отсталого), как операционного видения (обычно онлайн и генерирующего результаты). в будущем) и по сравнению с долгосрочными (обычно инвестиции, которые будут приносить доход в долгосрочной перспективе и которые, если они не будут осуществлены, будут провоцирующим образом подорвать возможности будущей организации).
2 - Сбалансированная система показателей: sua função
Сбалансированная система показателей (BSC) предоставляет менеджерам инструмент, необходимый им для будущего конкурентного успеха. Истоки BSC восходят к 1990 году, поскольку цель одобрения того, что я поставил перед собой, руководители компаний чувствовали себя в безопасности с существующими методами оценки эффективности бизнеса.
Он также известен как страны испаноязычного языка Америки ду Сул в Командном совете, или Quadro de Mando Integral na Península Ibérica, или BSC tem suas, происходящие в Соединенных Штатах Америки в 1990-х годах, на основе опроса руководителей, которые имеют два метода обеспечения безопасности. существующий для измерения производительности корпораций.
Стратегические цели компании достигаются только тогда, когда правление способно распространять общее видение и побуждать к соответствующим действиям или достижению успеха в бизнесе. O BSC объединяет три группы стран, которые ведут к этому:
Стратегический, Операционный и Организационный, создающий структурированный процесс для создания адекватных мер и целей для всех вас, позволяющий интеграцию между группами организаций и гарантирующий или поддерживающий всю организацию. Рисунок 1 показан в этой группе лет.
Рисунок 1 - Группа ачес
Фонте: Picorelli (2003).
Результат этого исследования показал большую неудовлетворенность способностью двух индикаторов, используемых для адекватного обеспечения или мониторинга стратегии, намеченной для или отрицания. Данная критика относится к тому, что методы оценки не основаны на том, что исключительно в этих случаях вы консолидировали финансовую отчетность или они не представляли компании в компании, направленные на клиента или отношения с клиентом, разработку продукта, Общее качество, индивидуальные и организационные компетенции.
С появлением необходимости в момент сильной конкуренции и всеобщего согласия была создана исследовательская группа с целью разработки нового совета по оценке эффективности деятельности компаний. Перед этой работой есть профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт С. Каплан и исполнительный директор Дэвид П. Нортон, который подтвердит, что два показателя не способны подсчитать финансовые показатели для измерения деятельности по повышению стоимости, в основном связанной с нематериальными активами и способностями., конкурентов и технологий для информации.
Эта форма дополняет финансовые показатели, которые измеряют или прошлые результаты деятельности, или BSC вводит новшества с набором будущих показателей эффективности, стратегически ориентированных на перспективы корпоративных финансов - финансовые результаты в отношении двух акционеров, двух клиентов - nossos produtos e serviços sob a Два внутренних процесса - сосредоточение усилий на процессах, которые обслуживают акционеров и клиентов, а также учеников в Crescimento, - на способность постоянно двигаться и совершенствоваться. Определение и интеграция двух целей и инициатив с четырех точек зрения составляют основу системы BSC, которая должна быть связана со стратегическим мышлением организации, как показано на рисунке 2.
Рисунок 2 - Общее видение перспектив BSC
Фонте: Каплан и Нортон (2000).
2.1 - Финансира Перспектива
Это поддерживает прибыльную деятельность стратегии. Это позволяет измерять и оценивать результаты, которые предоставляет бизнес и которые необходимы для его роста и развития, а также для удовлетворения потребностей двух акционеров. Среди финансовых показателей, которые могут быть рассмотрены, есть отдача или инвестиции, или добавленная экономическая ценность, прибыльности, или увеличение рецептов, снижение затрат и другие цели финансовой системы, которые соответствуют стратегии.
2.2 - Перспектива клиента
Он идентифицирует сегменты рынка, одобренные мерами успеха компании в этом сегменте. Определите стрессы, которые важны для концепции двух клиентов и требования BSC, а также их общую ситуацию в четырех категориях: время, качество, производительность и сервис. С точки зрения показателей, рассматриваемых в качестве перспективных, у нас есть постоянная доля рынка, привлечение клиентов, удержание клиентов, прибыль двух клиентов и уровень удовлетворенности для двух потребителей.
2.3 - Перспектива двух внутренних процессов
Он разработал две финансовые перспективы для двух клиентов, которые являются руководящими принципами для его целей. Внутренние процессы - это только различные виды деятельности, предпринимаемые в рамках организации, которые мы можем выполнять от определения потребностей до удовлетворения двух клиентов. Они охватывают процессы инноваций (разведение продуктов и услуг), операционные (производство и маркетинг) и послепродажные услуги (поддержка потребителей после продажи). Два внутренних процесса отсутствуют и являются ключевым показателем неперспективного финансового успеха.
2.4 - Перспектива узнал и Crescimento
Он предлагает основу для получения двух целей с других точек зрения. С его помощью определяется необходимая инфраструктура для продвижения или развития мелории в долгосрочной перспективе, поскольку она обеспечивается тремя основными источниками: людьми, системами и организационными процедурами. Он также определяет возможности, которые компания должна иметь для достижения внутренних процессов, способных создавать ценность для клиентов и акционеров. В качестве важных показателей мы можем рассмотреть: уровень удовлетворенности двух чиновников, ротации двух функционеров, прибыль на одну функцию, обучение двух функционеров и участие двух функционеров с предложениями по снижению затрат или увеличению рецептов.
Эти перспективы должны быть связаны друг с другом в причинно-следственных отношениях, которые «рассказывают историю» стратегии компании, как показано на рисунке 3.
Рисунок 3 - Причинно-следственная связь между перспективами BSC
Fonte: Lopes 2002.
O BSC - это совет по управлению бизнесом, который сопоставляет финансовую и нефинансовую информацию с диаграммой анализа и оценки эффективности, облегчая разработку и распространение бизнес-стратегий. Нефинансовые аспекты называются индикаторами тренда или другой информации о внутренних процессах, внешних клиентах или развитии людей в процессе роста организации.
3 - Сбалансированная система показателей как система стратегического управления
Как компании, которые используют BSC в качестве краеугольного камня новой системы стратегического управления, вы должны подготовиться: во-первых, вам необходимо разработать или систему показателей, а, следовательно, использовать или систему показателей.
O BSC внедрила четыре новых процесса, которые помогают компаниям соединить цели longo prazo às ações de curto prazo. Идентифицированные Kaplan и Norton (2000) как критические векторы, они показаны на рисунке 4.
Рисунок 4 - Критические Ostores сбалансированной системы показателей
Fonte: Kaplan e Norton. (2000).
Процессы и их основные функции можно синтезировать следующим образом:
- перевод Visão - помогает менеджерам разработать или достичь консенсуса по стратегии компании, выражая условия, которые определяют местный уровень, коммуникацию и связь - позволяет менеджерам общаться с верхом и низом организации объединение целей подразделений и двух отдельных лиц: бизнес-планирование - позволяет компании интегрировать бизнес-план или финансовый план; обратная связь и ученичество - обеспечивает компанию стратегическими навыками обучения, состоящими из сбора обратной связи, проверки гипотез, в которых был основан на стратегии и внести необходимые коррективы.
Поскольку BSC не является центром системы управления, компания способна отслеживать краткосрочные результаты с точки зрения своих перспектив и одобрять стратегию в свете недавних результатов. Assim или BSC создают условия для компаний, чтобы изменить стратегию в функции, изученной в режиме реального времени.
4 - O Сбалансированная система показателей и результаты.
Или фундаментальный ресурс экономики, основанной на несогласованности и возможностях, которых каждая организация боится создать новое единство. Или главное достояние общества, основанного на отсутствии единого мнения о том, что такое множество людей, которые, возможно, обладают интеллектуальным капиталом или опытом, которые возможны, в качестве его способности делиться своим опытом.
Управление огромной важностью нематериальных активов является способом управления метриками. В этом смысле Теджедор (2003) говорит, что руководство поддерживает философия или BSC. Когда мы терпим неудачу в стратегии и управлении, мы переходим от средств к целям или задачам, мы не имеем двух или двух последствий трудоустройства или работы всех сотрудников организации.
Поскольку возможности для управления компаниями и организациями всех видов в будущем огромны и велики, в будущем для многих становится реальностью то, кто или философия поддерживает информационное общество, информационные и коммуникационные технологии в мире. Ново стратегический совет, которого боялись в этой среде, считать жизненно важным или ролью двух нематериальных активов, а не процессом разведения ценностей.
Основная философия этой модели управления основывалась на том, как ею можно управлять или ее можно измерять, а также на том, что определяющий фактор стоимости компаний или организаций все больше ориентируется на нематериальные активы, которые вы представляете. Другой принцип заключается в том, что, основываясь на принятых нами мерах, вы будете располагать достаточной финансовой информацией, которая станет финансовым аспектом для краткосрочного или будущего успеха.
В настоящее время в информационном обществе, как интеллектуальном капитале, так и других отцах нематериального характера, существует еще большая ценность, которая, например, сама по себе или обездвиживает себя, является достаточным основанием для защиты от необходимости предоставления инструментов, позволяющих кому-либо ценить их.
O BSC - это модель управления бизнесом, которая в настоящее время повышает престиж, поскольку меньше бизнесменов занимается управлением двумя нематериальными активами; Это инструмент управления с индикаторами, основанными на стратегиях.
5 - O Сбалансированная система показателей как стратегическая система экологического контроля
В 1996 году Международная организация по стандартизации выпустила или впервые выпустила стандарт для систем экологического менеджмента на ISO 14001. Этот стандарт обеспечивает основные элементы эффективной системы экологического менеджмента, которая может быть интегрирована с другими административными системами одной организации. Истинное значение ISO 14001 может быть воспринято только в том случае, если для реализации экологической стратегии используются практические ферментные добавки. В любой стратегии глобализированного бизнеса или фундаментальной направленности экологической стратегии необходимо быть согласованным с положением бизнеса, его продуктами и заинтересованными сторонами.
Для реализации эффективной экологической стратегии требуется определение проактивной администрации с ее производством, продукцией и заинтересованными сторонами.
В соответствии со стандартом ISO 14031 «Об экологической оценке» экологические показатели будут собираться у организаций как способ оценки экологических показателей с помощью эксплуатационных и управленческих показателей. Для того чтобы индикаторы перевели лучшие показатели, основные области системы экологического менеджмента, необходимо использовать систему стратегического контроля, такую как BSC, которая может использоваться для разработки и измерения того, какие индикаторы определены и зафиксированы. Эта система может использоваться как система связи, информации и обучения, а не только как система управления.
Установленные вами показатели должны показывать реальную и прозрачную ценность для компаний и их деятельности. Для того, чтобы мы могли контролировать и контролировать эти показатели, необходимо измерить их, чтобы мы действительно продемонстрировали повышение эффективности компании, ее процессов, превосходного качества двух продуктов и их деятельности по сравнению с конкурентами.
Индикаторы того, что экологический режим или показатели будут разработаны для каждого из двух секторов: это гарантирует, что индикаторы будут обеспечивать прозрачную поддержку всех операций функционального подразделения компании. Или процесс, чтобы установить, какие будут включены показатели, согласно Banas (2002):
- определить критерии, которые будут одобрены, чтобы не выполнять, выбрать индикаторы, которые будут измерять или выполнять в отношении окружающей среды, собирать и собирать информацию или выполнять в отношении окружающей среды, оценивать или разрабатывать показатели и устанавливать для них цели, разрабатывать индикаторы, которые способствуют непрерывной мелории.
На практике это включает в себя следующие этапы:
1 - Определите критерии для достижения и измерения критических элементов события, которые не будут оцениваться или измеряться.
2 - Решите, какие показатели будут измеряться.
3 - Организация и сбор информации от организаций, которые будут использоваться пилотным подразделением.
4 - Испытательная или модельная работа опытного подразделения в других подразделениях организации.
5 - Установить показатели, которые будут измерять экологические показатели других бизнес-единиц.
Экологические индикаторы могут использоваться в качестве внутреннего инструмента для контроля и мониторинга реализации экологических целей, ожидаемых результатов и внешнего инструмента в качестве способа сравнения экологических аудитов компании в качестве его параллельного использования в маркетинге в качестве ферраментального поддержка клиентов и групп по интересам.
5.1 - Преимущества сбалансированной системы показателей как стратегической системы экологического контроля
Основным преимуществом BSC является получение показателей, которые соответствуют экологическим аспектам, общим для всех подразделений организации и для всех организаций, связанных с набором экологических факторов, таких как группа поддержки с клиентами и заинтересованными группами. Индикаторы смогут создать базу экологической информации, превратив компанию в справочный центр для эталонного тестирования. Другие преимущества BSC são:
- Повышение осведомленности о двух экологических аспектах и важности двух разных проблем, связанных с ними, с возможностью увеличения прибыльности двух предприятий с точки зрения качества окружающей среды, в их продуктах и услугах, по сравнению с их конкурентами, в снижении затрат и невостребованности обеспечивает эффективность своих процессов и продуктов, повышение конкурентоспособности, улучшение имиджа организации, большую приверженность устойчивому развитию.
6 - сбалансированная система показателей как инструмент интеграции экологических и стратегических организаций
Система экологического менеджмента и оценки - SGADA была разработана в результате интеграции экологических параметров в стратегические вопросы организаций, обеспечивая условия высококачественных показателей эффективности для экологических проблем.
Для этой системы экологического менеджмента предложите или используйте или BSC, которая является стратегической системой менеджмента, которая допускает экологическое видение и может быть структурирована с разных точек зрения, чтобы позволить обожанию со стороны организаций эффективное управление окружающей средой.
Системы оценки эффективности - это всегда tiveram uma natureza muito mais financeira. Или BSC проводит различие между двумя системами оценки эффективности в той степени, в которой она работает с менее чем тремя перспективами, в дополнение к финансовой перспективе, стремящейся сбалансировать финансовые аспекты, клиента, два внутренних процесса и обучение и рост.
Для Rocha & Neves & Selig (2002) необходимо иметь дополнительную точку зрения для компаний, которые озабочены своими экологическими проблемами. Чтобы управление окружающей средой осуществлялось более эффективно и чутко реагировало на все ваши деловые и социальные потребности, необходимо учитывать аспекты, связанные с правовыми вопросами, производством, имиджем, человеческими ресурсами, финансовыми исследованиями и разработками.
Для авторов, или BSC, в состоянии окружающей среды, свойства, которые могут быть отформатированы в шести ракурсах, определяют цели, задачи, показатели и инициативы, которые работают с причинно-следственной связью.
Следовательно, или BSC - это нечто большее, чем просто система мер, он также должен воплотить в видение стратегию единицы бизнеса с точки зрения целей и ощутимых мер, которые представляют или балансируют между внешними показателями, нацеленными на акционеров и клиентов, и внутренними мерами, двумя важными процессами, инноваций, обучения и роста.
7 - O Balanced Scorecard как интегрированная система управления, основанная на точке зрения устойчивости
Foi поднял не Grupo Nueva, штаб-квартира которого находится в Коста-Рике, интегрированную систему управления, называемую системой показателей устойчивости (SSC). Такая квалифицированная или сбалансированная система показателей феррамента позволяет компании преуспеть или выполнить свое дело с точки зрения устойчивости. O SSC делится на пять различных измерений: экономическое; связанные с клиентами; технологические процессы; saúde, segurança eo meio ambiente; и, наконец, человеческие ресурсы и корпоративная социальная ответственность.
Сбалансированная система показателей устойчивости позволяет устанавливать показатели и связывать их с производительностью (финансы и финансы), привязывать к традиционным процессам бизнес-планирования и предоставлять более важный набор показателей для каждой перспективы. Это фермент, который динамизирует стратегию устойчивого развития, регулирует и контролирует беспрепятственные механизмы для управления окружающей средой и социальной ответственности.
Это обсуждается как соответствующая концептуальная структура, возможная для включенной социальной ответственности, со следующими целями:
- o разработка инструмента и методологии сбалансированной системы показателей для устойчивости, для измерения экологических и социальных показателей, определения стратегий устойчивости, вывода из стратегических целей, показателей и мер.
8 - O Сбалансированная система показателей на рынке труда.
Экологические активы приобретаются только компанией, которая в качестве окончательного контроля, сохранения и восстановления окружающей среды. Ваши расходы могут быть установлены в рамках критериев признания актива и должны быть классифицированы как таковые. Вы можете извлечь выгоду из увеличения емкости и эффективности в отношении безопасности других активов, относящихся к компании, сокращения или предотвращения загрязнения окружающей среды, которое произойдет в результате будущей деятельности или дальнейшего сохранения окружающей среды.
Таким образом, вы устанавливаете все ограничения и директивы, предназначенные для деятельности по управлению окружающей средой, будучи в форме оборотного или основного капитала. В качестве активов вы устанавливаете тему: два предмета, плоты, аксессуары, аксессуары и т. Д. не используется процесс устранения или уменьшения двух уровней загрязнения; Инвестиции в машины, оборудование, установки и т. Д., Приобретенные или произведенные с целью смягчения воздействий, наносимых окружающей среде; Расходы на исследования, направленные на развитие современных технологий, среднесрочные и долгосрочные, поскольку они представляют собой выгоды или действия, которые позволят усовершенствовать следующие упражнения.
Из-за его важности для организаций, необходимо оценить его активы, создавая, по сути, наиболее подходящие условия для его управления. В этом контексте возникает BSC с четырьмя взглядами на табло цепочки создания стоимости Льва с тремя фазами, сконфигурированными как предложение, второй Wernke (2003). В качестве потенциальных клиентов, изученных и внутренних процессов BSC могут быть охвачены или эквивалентны этапам маркетинга, обнаружения и обучения и реализации табло, соответственно, они защищают принятие базовой структуры модели Lev, поскольку использование индикаторов превращается в Экологические активы, подчеркивающие перспективу Financeira с подходом, отличным от первоначального BSC, в соответствии с таблицей 1.
Quadro 1 - Avaliação de Ativos Ambientais
| ПЕРСПЕКТИВЫ | ПОКАЗАТЕЛИ |
| ФИНАНСЫ | РАСХОДЫ (СВЯЗАННЫЕ С) ЭКОЛОГИЧЕСКИМИ АКТИВАМИ
AMORTIZAÇÃO DE ATIVOS AMBIENTAIS
ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
|
| DESCOBERTA E APRENDIZAGEM | ВНУТРЕННЯЯ РЕНОВАЯ
ПРИОБРЕТЕННЫЕ ЗНАНИЯ
СЕТЬ ОТНОШЕНИЙ
|
| РЕАЛИЗАЦИЯ E ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ | ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЖИЗНЬ
КЛИЕНТЫ
ДОЛЖНОСТНЫЕ ЛИЦА
|
| КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ | ПРОДАЖА НА ТОП ЛАЙН
LUCRATIVITY
OPÇÕES DE CRESCIMENTO
|
Фонте: Вернке (2003)
Это предложение является скорее управленческим ферраментом в распоряжении двух администраторов для оценки двух параметров среды. Вернке (2003) защищает совместное использование двух ранее созданных моделей, Сбалансированной системы показателей и Табло, а не чувство дополнения - устранение выявленных в них недостатков и их оценку двух экологических ресурсов.
9 - O Balanced Scorecard как инструмент стратегического учета
В последние десятилетия две системы бухгалтерской информации, а не новая производственная среда, были поставлены под сомнение на адекватность. Поскольку новые информационные потребности обеспечиваются системами, вы обладаете динамичностью и гибкостью, находясь в постоянной эволюции, чтобы поддерживать новые потребности в адекватности. В этом контексте стратегический учет представляется как новая отрасль бухгалтерского учета, отвечающая за предоставление вспомогательной информации для стратегического управления, что предполагает прогресс в отношении систем управленческого учета, которые традиционно использовались компаниями.
Стратегический учет необходим для развития управленческого учета в результате процесса адаптации к новой бизнес-среде, с глобализацией двух рынков или усилением конкуренции, с растущей важностью фигуры клиента или новым подходом с точки зрения компании. ценности или технологического развития, независимо от качества, требуют информационных уровней, соответствующих новым решениям, которые будут приняты.
При стратегическом учете в качестве глобализирующего подхода, охватывающего все аспекты и на долгосрочную перспективу, цель состоит в том, чтобы удовлетворить это требование в отношении все большей и меньшей информации для руководителей предприятий. Он включает в себя получение и анализ информации финансового менеджмента для сегмента и обзор стратегии, касающейся собственного бизнеса, на товарных рынках компании и на существующих и потенциальных конкурентах.
Стратегическое управление затратами имеет фундаментальное значение, как подчеркивают Shank (1989) и Shank & Govindarajan (1993), apud Souto & Rodrigues (2003), я склонен придерживаться более традиционного взгляда или описать управление компанией как цикл. Наш непрерывный процесс состоит из четырех этапов: разработка стратегий, коммуникация через организацию, реализация стратегии и разработка и внедрение средств контроля для достижения или достижения двух стратегических целей.
Стратегический бухгалтерский учет обеспечивает необходимые ферментации для разграничения стратегической бизнес-модели, а не то, что различные соответствующие явно сформулированы относительно того, что вы хотите решить. Поэтому получите информацию обо всех двух компонентах стратегической модели, которых недостаточно; Также важно согласовать эту информацию с глобальным видением, которое определяет ценности взаимодействий и взаимосвязи между этими компонентами. В этом интегративном направлении стратегический учет вряд ли будет эффективным.
В этом смысле, или BSC представляет организованную и структурированную стратегическую учетную информацию, так что эти планы могут быть разработаны на практике. Поскольку компании должны выбрать два подходящих значения в своем случае, следовательно, независимо от того, какие из них выбраны, менеджеры будут обязаны как можно скорее подтвердить и обнаружить аномалии, оценить их влияние и оценить правильность. Будут общие показатели, которые вы будете использовать для всех организаций, и конкретные показатели, следовательно, конкретная стратегия, которую вы намерены разработать. В любом случае, цели будут связаны и взаимосвязаны друг с другом таким образом, чтобы существовали причинно-следственные связи, которые служат для информирования или обозначения стратегии всей организации.
O BSC является полезным инструментом в стратегическом управлении, позволяющим интерпретировать две стратегические цели, обеспечивая модель измерения (financeira и não financeira), которая преследует или уравновешивает четыре различные точки зрения: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост посредством Определение стратегических показателей организации. Ассим переводится в стратегию организации в интегрированном представлении четырех точек зрения таким образом, чтобы адекватно отражать ранее определенную и способствующую стратегии для интеграции системы управления.
Будучи ассим, или BSC подразумевает проверку глубины компании. Этот анализ имеет большое значение, поскольку он подразумевает осознанное размышление, на основе которого можно идентифицировать те элементы, которые не предназначены для включения в организацию, во многих случаях из-за краткосрочного давления.
10 - Заключение
Общая цель BSC - донести корпоративную стратегию до каждой компании; анализировать стратегические цели и соотносить их с весомыми наградами; выявить, проанализировать полученные результаты в связи с установленными целями и дать или обратную связь. BSC - это не статический список мер, но также структура для реализации и реализации или реализации сложных движущихся программ и, вкратце, для управления организациями, ориентированными на стратегию. Он был внедрен в стратегические бизнес-подразделения корпораций, выполнял функции общего обслуживания и распространился среди отдельных лиц и групп сотен организаций, как государственных, так и частных, в нескольких странах.
Foi escolhido рассматривает Harvard Business Review (HBR) как одну из наиболее важных практик управления за последние 75 лет, потому что она проявляет себя как команда, способная отвечать новым требованиям управления в двух экономических центрах в постоянных мутациях. Несесса нова форма управления выделяется, как важнейший инструмент, для построения структуры стратегических показателей, которая допускает отклонения от нормы и согласованность, которые совместимы с новой эпохой, что позволяет, прежде всего, рассматривать две нематериальные ценности как растущую важность. годы традиционных физических ценностей.
Таким образом, ожидается, что среда бухгалтерского учета или компании будет адаптироваться к изменениям, помогая менеджерам в процессах планирования, исполнения и контроля, поскольку BSC является важным инструментом учета для управления компанией.
Библиография
В соответствии с ISO 14000 он имеет шесть мировых концепций волос. Banas Qualidade, v. 11, н. 122, стр. 67-69, 07/2002.
ОБЛАСТИ, LMS SELIG. PM SGADA - Система управления и оценка состояния окружающей среды: применяется к модели SGA, в которой используется сбалансированная система показателей. Eletrônica de Administração Журнал. Порто Алегре, н. 6, т. 8, декабрь 2002 г.
KAPLAN, RS e NORTON, DP A Estratégia em Ação: сбалансированная система показателей. Рио-де-Жанейро: кампус, 1997.
KAPLAN, RS и JOHNSON, HT. Актуальность в отношении Contabilidade de Custos. Рио-де-Жанейро: кампус, 1996.
KAPLAN, RS e NORTON, DP Использование или сбалансированная система показателей в качестве системы стратегического управления. Рио-де-Жанейро: кампус, 2000.
KRAEMER, MEP O сбалансированная система показателей и ее влияние на управленческий учет. Просмотр и журнал учета. Минас-Жерайс, н. 3, с.53-70, дез.2002.
LOPES, FG Balanced Scorecard и ISO 9001: 2000.
PICORELLI, R. Сбалансированная система показателей: сборка и компромиссы в исполнении. www.tablerodecomando.com. Доступ 30.06.2003.
ROCHA, JS NEVES, RB SELIG, PM Balanced Scorecard na gestão ambiental. В СЕМИНАРЕ СОЦИАЛЬНОЙ И ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, 2., 2002, Aquiraz. Anais do II Seminário da Responsabilidade Social e Ambiental. Aquiraz: CE, 2002.
SOUTO, BFF RODRIGUEZ, SG HOYOS, IU Сбалансированная система показателей для МСП: инструмент для вашего стратегического учета. Двойной матч. Espanha, n. 145, с.40-53, июнь 2003 г.
TEJEDOR, JM Информационное общество и сбалансированная система показателей - Quadro de Mando Integral. www.gestiondelconocimiento.com. Доступ 13 июня. 2003.
WERNKE. R. Предложение для avaliação de ativos ambientais. Журнал Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, n. 112, с.20-29, май 2003 г.
