Вещи, на которые мы наткнулись в темноте: десять лучших участников.
Нематериальные конкуренты. Попросите менеджеров по маркетингу назвать своих главных конкурентов, и вы увидите, как они бросаются на имена некоторых компаний в своей отрасли. Настоящая конкуренция исходит от того, что я называю «нематериальными конкурентами». Эти конкуренты включают в себя способы мышления и взгляды на мир. Это препятствия на пути к успеху. Когда менеджеры по маркетингу сопротивляются изменениям, они сталкиваются с нематериальным конкурентом. Не контролируя их с надлежащим навыком, это то, что определяет самые большие неудачи на рынках.
- Конкурент 1: Изменение. Наше общество постоянно меняется. Все меняется. Компании меняются. Отрасли меняются. Продукты меняются: сегодня кажется, что все продукты имеют «интеллект». Каналы распределения меняются. Меняется отношение. Отношение в отрасли меняется по мере того, как новые технологии меняют подход к нашей работе. Этика стала предметом заботы многих компаний, а проблема удовлетворенности клиентов стала главной темой крупных компаний, которые сейчас пытаются понять, что это значит. Конкурент 2: Устойчивость к изменению. Много раз компании признают, что на рынке происходят изменения, но они по-прежнему не реагируют. В этом случае у конкурента есть сопротивление переменам. Такое сопротивление переменам может разрушить компании. Часто турбулентность и постоянные изменения усиливают этот страх. Демон сопротивления переменам редко посещает молодых предпринимателей. Они пользуются инновациями и изменениями. Однако по мере роста бизнеса компании все более устойчивы к изменениям. Конкурент 3: Информированные клиенты. Клиента, которому не хватает информации, очень легко удовлетворить. Но сегодня не так много клиентов, у которых нет информации. Технологическая синергия клиента является обязательным требованием для производителей. Клиенты больше не являются легкими оппонентами. По мере увеличения объема покрытия качество улучшилось. К компьютерам подключены сотни информационных газов, которыми может воспользоваться каждый, мы живем в век информации. Однако в следующем десятилетии информация будет все более конкретной и программируемой клиентом. Эта альтернатива будет генерировать больше энергии для покупателя. Чтобы добиться успеха, компании должны стремиться к тому, чтобы растущие знания покупателей о своей продукции были не препятствием, а капиталом. Прежде чем бороться с критической аудиторией,скептически и неосведомленный должен учиться у него. Технологические компании должны извлечь урок из всего вышеперечисленного.Конкурент 4: рассуждения клиентов. В бизнесе, основанном на технологиях, люди склонны думать о принятии решений как о простом и рациональном процессе. Они не правы. Действительно, когда пользователь рассматривает возможность покупки продукта, процесс принятия решения не является ни простым, ни рациональным. Информация замаскирована разными способами, и в игру вступают всевозможные сомнения и страхи. Чтобы повлиять на рассуждения покупателя, разработан маркетинг. Конкурент 5: «Товарный» менталитет. То, что хорошо для производства, не всегда хорошо для маркетинга. Как эффективный и недорогой продукт, ничто не сравнится с товаром. Постоянно производя один и тот же товар-товар, производители могут долго реализовывать все свои прихоти в процессе производства. По мере увеличения объема производители снижают так называемую кривую обучения, и их стоимость все больше и больше уменьшается. Но маркетинговая стратегия зависит от товарного менталитета. Клиенты обычно предпочитают продукты, сделанные по вкусу: «исключительно для меня», они хотят, чтобы их потребности были полностью удовлетворены. Обратите внимание, что мы живем в эпоху разнообразия.Для компании, которая работает с этим профилем, рассматривая продукты просто как товар, приближаются времена высокой конкуренции и все более трудных. Чтобы избежать этого менталитета товаров, компании должны рассматривать свои продукты как элементы для решения проблем. Координация различных маркетинговых и производственных потребностей, которые не всегда просты, но должны быть выполнены.Конкурент 6: склонность к большому. Эдуард Шумахер, экономист, был очень прав, когда придумал выражение «маленький - это красиво». Давайте проанализируем некоторые из его утверждений:
1) Большинство нововведений за последние 20 лет в США пришли от компаний, в которых работает менее 200 человек.
2) Дэвид Бричо из Массачусетского технологического института отмечает, что компании с менее чем 20 сотрудниками создали 60% всех новых рабочих мест, а компании с менее чем 500 сотрудниками создали 86% всех новых рабочих мест.
3) Малые предприятия более эффективны в исследованиях и разработках и т. Д. Действительно, исследование за исследованием показывает, что малые предприятия растут и становятся большими. К сожалению, когда они стареют, у большинства из них возникают те же проблемы, что и у крупных, потому что по мере роста компаний они неохотно идут на риск. Бюрократия экономических групп также снижает риск и инновации.
- Конкурент 7: Прерванные цепи. Деловой мир полон цепей и связей. Продукты прикреплены друг к другу. В большую сеть, которая наконец-то связывает компанию с клиентами. Никакая проблема или деловое решение не являются изолированными или заставлены замолчать. У компаний возникают проблемы, когда они думают только об одном звене в цепочке и концентрируются на рекламе. Или в каналах продаж или в производстве без учета того, что все функции связаны между собой. Не принимая во внимание все эти ссылки, компании оказываются в прерванной цепочке.,, и неудачный продукт. Цепь так же сильна, как и ее самое слабое звено. Именно поэтому все компании должны обращать внимание на каждую ссылку. Если компания распадается на множество слабо связанных секторов,Вы проиграете своему более скоординированному конкуренту. Другими словами, у вас будет мало шансов адекватно связаться с вашим клиентом. Стратегия распределения, как вы можете сделать вывод, имеет важное значение в этом вопросе. Фактически, его продукты продаются через различные каналы сбыта, которые должны быть должным образом скоординированы.Конкурент 8Концепция продукта. Что общего между IBM, AT & T, CBS, Dow Jones и Apple? 5 лет назад ответа было бы не много. IBM продала большие компьютеры и оргтехнику. AT & T занимался телефонным бизнесом. У CBS была телевизионная сеть. Dow Jones была издательской компанией, а Apple продавала персональные компьютеры. Сегодня пять компаний конкурируют друг с другом, по крайней мере, косвенно. В будущем они будут чаще соревноваться друг с другом. В этой среде компании не могут думать о продуктах со слишком большим количеством ограничений. При таком мышлении компания, выпускающая персональные компьютеры, не должна рассматривать свой продукт просто как коробку с клавиатурой и экраном.Если вы посмотрите на свой продукт таким образом, у вас будет очень узкий взгляд на конкуренцию и вы будете думать, что другие компании по производству персональных компьютеров - ваши единственные настоящие конкуренты. Вы будете планировать свою стратегию с этим ложным представлением о рынке.Конкурент 9Вещи, которые вы путаете в темноте. Несмотря на то, что компания хорошо знает и хранит свой рынок, иногда это удивляет. Новые технологии, новые компании, новые приложения - все это может вызвать сенсацию в отрасли, когда они возникают практически без предварительного уведомления. Я называю эти непредвиденные события «вещами, на которые вы натыкаетесь в темноте». Компании не видят их прихода, но - подобно айсбергу, потопившему Титаник, они могут нанести большой ущерб. Сегодня есть больше вещей, чем мы можем наткнуться в темноте. Первый - это скорость, с которой происходят технологические изменения. База научных знаний, из которой питаются технологии, продолжает быстро расти.Ни одна технологическая компания в отрасли не свободна от неожиданного споткнуться в темноте. Компании не могут избежать компаний, спотыкающихся в темноте, но они могут быть готовы к этому. Они могут действовать без высокомерия, ожидать неожиданного и быстро реагировать. Они могут оставаться рядом с клиентами и строить прочные отношения со всеми участниками инфраструктуры отрасли, включая их клиентов.Конкурент 10: Сами. Этот конкурент самый сильный из всех. Машины и оборудование не конкурируют: люди конкурируют. Люди должны найти рыночные возможности и воспользоваться ими. Люди должны разрабатывать конкурентоспособные продукты и стратегии, распределять ресурсы и развивать отношения с клиентами. Есть много способов, которыми люди в конечном итоге конкурируют друг с другом. Когда кто-то недооценивает свои собственные идеи, просто потому, что их раньше не судили. Он конкурирует с собой. Когда он также демонстрирует вид высокомерия и считает, что он не может потерпеть неудачу, он также конкурирует с собой. Когда кто-то не хочет слушать, когда он не хочет меняться, когда он не склонен экспериментировать, он соревнуется с самим собой. Старые подходы к новым проблемам просто не работают. И,Прежде всего, менеджеры должны обращать внимание на своих клиентов. Они должны слушать их и заботиться о них. Они не должны недооценивать свою конкуренцию и не должны переоценивать ее. Вы должны продолжать экспериментировать.
Из книги Реджиса МакКенны «Маркетинг взаимоотношений» Опубликовано на www.ganaroptions.com
