Пять лет назад несколько руководителей McKinsey & Company, самой престижной консалтинговой компании в Северной Америке, начали то, что они назвали «Войной талантов». Они разослали тысячи анкет менеджерам по всей стране. Кроме того, они отобрали восемнадцать компаний, которые посетили, и уделили особое внимание. В течение нескольких дней, в некоторых случаях до трех, они брали интервью у первого руководителя у персонала отдела кадров. McKinsey хотел задокументировать, как наиболее эффективные американские компании отличаются от других тем, как они управляют набором и продвижением своих сотрудников. Но когда они прошли стеки отчетов, анкет и стенограмм интервью,Они убедились, что разница между победителями и проигравшими намного глубже, чем они думали: в книге, которую они написали «Война за талант», три консультанта, которые вели исследование - Эд Майклз, Хелен Хэндфилд - Джонс и Бет Аксельрод, они говорят: «Мы посмотрели друг на друга, и лампочка внезапно загорелась». У лучших компаний, как они пришли к выводу, лидеры одержимы вопросом таланта. Они набирают без остановки, ищут и нанимают все лучшее, что могут найти. Они выявляют и разделяют «звезды», непропорционально награждают их и постоянно приглашают их подняться на более ответственные должности. Мы стремимся к естественным спортсменам, обладающим более сильными внутренними способностями ». Они высоко оценивают комментарии высокопоставленного руководителя General Electric:«Не нужно бояться продвигать звезд выше своих прямых боссов, даже если им не хватает конкретного соответствующего опыта». По словам Майклса, Хэндфилда Джонса и Аксельрода, для успеха в современной экономике требуется «талантливое мышление», «глубоко укоренившееся убеждение в том, что компания с лучшими талантами на всех уровнях превосходит своих конкурентов».
Это «талантливое мышление» - новая ортодоксальность американского менеджмента. Это интеллектуальное оправдание высокой оценки, присущей бизнес-школам высшего уровня, и объясняется, почему пакеты вознаграждений и компенсаций столь щедры для топ-менеджеров. В современной компании считается, что сила системы - это сила ее звезд, и это послание проповедовалось в последние годы консультантами и "гуру" со всего мира. Никто из них не был так пылким, как МакКинси; один из его клиентов привел этот талант к непредвиденным крайностям. Компания, в которой McKinsey руководил двадцатью различными проектами; в котором счета Маккинси составляли более 10 миллионов долларов в год; на его совете регулярно присутствовал советник самой Маккинси;Сам исполнительный директор был бывшим партнером McKinsey. Компания была Enron.
Почти год назад произошел скандал с Enron. Репутация первых двух руководителей, Джеффри Скиллинга и Кеннета Лея, была уничтожена; аудитор Enron; Артура Андерсена выгнали из делового мира; И теперь следователи сосредотачиваются на банкирах Enron. McKinsey - единственная компания, связанная с Enron, которая неплохо себя зарекомендовала, что редко встречается, учитывая, что она в значительной степени ответственна за идеологию, на которой основывалась культура Enron, которая была компанией «таланта». по совершенству. Майклс, Хэндфилд - Джонс и Аксельронд говорят нам, что когда в 1990 году Skilling создал корпоративное подразделение под названием «Enron Capital and Trade», «он решил принять на работу всех лучших выпускников средней школы и MBA, которые он смог найти, чтобы наполнить компанию талантом». В девяностыхEnron набирала двести пятьдесят недавно дипломированных MBA каждый год. Вспомните бывшего менеджера Enron: «Мы организовали суперсубботу, в которой я брал интервью у некоторых новичков из Гарварда; Эти парни были вне меня во всем. Они знали то, чего я никогда не слышал ". Включенные в Enron, наиболее продуктивные были непропорционально вознаграждены; их также продвигали без учета опыта или стажа работы. Enron был системой, основанной на звездных сотрудниках. Бывший президент Enron Lay признался консультантам McKinsey, когда они посетили его в штаб-квартире компании в Хьюстоне, что «единственное, что отличает нас от наших конкурентов, это наши люди, наш талант». ИЛИ,Как рассказал другой генеральный директор компании Ричард Фостер - еще один сотрудник McKinsey, который в 2001 году написал книгу под названием «Творческое разрушение», в которой он похвалил Enron - «Мы набираем очень умных людей и платим им больше, чем они считают, что они заслуживают. "
Другими словами, менеджеры Enron сделали именно то, что, по словам консультантов McKinsey, необходимо сделать, чтобы добиться успеха в современной экономике. Они завербовали и наградили отличных и самых ярких; Компания обанкротилась. Нам не нужно уточнять, что причины этого банкротства сложны. Но что, если Энрон обанкротится не несмотря на его «талантливое мышление», а именно из-за этого? Что делать, если умных людей переоценивают?
В основе концепции McKinsey лежит процесс, который сторонники «Войны талантов» называют «дифференциацией и утверждением». Они утверждают, что работодатели должны сидеть один или два раза в год, чтобы говорить о каждом сотруднике в «откровенной, исследовательской и безоговорочной» манере, и классифицировать их в одну из групп A, B или C. «A» требуется и непропорционально вознаграждение; буква «В» нуждается в поощрении и подтверждении; C должны улучшить свою форму или уволены. Энрон принял этот совет почти буквально, учредив внутренние комитеты по оценке эффективности.
Члены комитета встречались два раза в год и оценивали людей в своем районе, используя десять различных критериев по шкале от одного до пяти. Они назвали этот процесс "секретным и неудобным". Те, кто был оценен как лучший в своем подразделении, получали стимулы на две трети выше, чем те, которые оценивались в следующие тридцать процентов. Те, кого оценили как недостаточные, не получали никаких стимулов или опционов на акции. В некоторых случаях они были уволены.
Как сделать такую оценку? К сожалению, консультанты McKinsey тратят мало времени на разговоры об этом. Одна возможность - просто набирать и вознаграждать самых умных. Но связь между, скажем, IQ (IQ) и производительностью работы явно очень слабая. По шкале, где 0,1 или менее указывает на отсутствие корреляции; и 0,7 или более, что подразумевает высокую корреляцию (например, рост читателя имеет корреляцию 0,7 с ростом его родителей), тот, который существует между IQ и успехом на работе, находится между 0,2 и 0,3. Ричард Вагнер, психолог из Университета штата Флорида, говорит: «Что произойдет, если IC не поймет эффективность работы со здравым смыслом,особенно работать с другими людьми? Критерии, по которым мы оцениваем студентов, полезны, когда речь идет просто о работе над собой; Когда мы работаем с другими в школах, мы называем это копированием. Когда вы приходите в реальный мир, все, что вы делаете, включает в себя работу с другими людьми ».
Вагнер и Роберт Штернберг, другие психологи из Йельского университета, разработали тест для измерения этого практического компонента: они называют его «молчаливым знанием», которое включает такие вопросы, как, как управлять собой и другими, и как ориентироваться в социальных ситуациях. сложно. Вот один из вопросов из его теста:
«Вы только что были назначены главой важного отдела вашей компании. Первый был переведен на эквивалентную должность в менее актуальном департаменте. Вы полагаете, что причина этого шага в том, что работа отдела в целом была посредственной. Дело не в том, что были громкие недостатки, а регулярные, а не очень хорошие. Перед вами была поставлена задача привести отдел в форму, и вы должны быстро получить результаты. Оцените качество следующих стратегий, чтобы добиться успеха на новой должности:
а) Всегда делегируйте самого начинающего человека, которому может быть поручено задание.
б) постоянно информировать своих начальников о том, как идут дела.
в) Объявить о полной реорганизации департамента, включая увольнение тех, кого вы считаете «мертвым грузом».
г) Сконцентрируйся больше на своих людях, чем на выполняемой задаче.
д) возложение на людей полной ответственности за их работу ».
Вагнер указывает, что результаты тех, кто делает этот тип теста, предсказывают, как они будут выполнять свою роль на работе. Хорошие менеджеры предпочтут б) и в); плохо, с). Однако нет четкой связи между этим типом молчаливого знания и другими формами знания или опыта. Процесс оценки навыков на работе гораздо сложнее, чем кажется.
Что работодатели хотят, чтобы оценить производительность, а не потенциал; что тоже сложно. В «Войне талантов» авторы комментируют, как Королевские ВВС использовали рейтинговые системы A, B и C для классификации своих пилотов в «Битве за Англию». Но для оценки военных пилотов существует ограниченное количество критериев эффективности (например, сбитые враги и способность вернуть строй на базу в целости и сохранности); Это гораздо проще, чем оценить, как работает руководитель нового отдела, например, в области маркетинга или развития бизнеса. Кроме того, у кого вы будете спрашивать квалификацию этого менеджера? Есть исследования, которые доказывают, что существует очень небольшая корреляция между оценкой, сделанной коллегами и оценкой начальника.Как говорят специалисты по кадрам, единственный строгий способ оценки эффективности - это использование как можно более конкретных критериев. Предполагается, что менеджеры тщательно регистрируют в течение года все, что связано с работой их подчиненных, чтобы исключить возможные субъективности в процессах оценки. Вы можете только оценить кого-то, если хорошо знаете его работу. В безответственной культуре Энрона это было абсолютно невозможно. Людям, которых считают «талантливыми», постоянно ставили новые задачи, которые также постоянно бросали вызов. Благодаря промоушенам годовой оборот приблизился к двадцати процентам. Линду Клеммонс, известную как «девушка погоды», потому что она создала бизнес по производным от погоды в Enron,через семь лет она прошла путь от оператора до заместителя директора, затем до директора и, наконец, первого руководителя своего подразделения.
Как оценить эффективность кого-либо в системе, в которой никто не занимает на своей должности минимум времени, которое позволяет такая оценка? Ответ заключается в том, что вы в конечном итоге оцениваете производительность, не полагаясь на собственную производительность. Среди многих гламурных книг, написанных об Энроне до его падения, есть «бестселлер» под названием «Вождение революции» консультанта Гэри Хэмела; он рассказывает историю Лу Пая, покровителя бизнеса на энергетическом рынке указанной компании. Группа Pai дебютировала с катастрофой: она потеряла десятки миллионов долларов, продавая электроэнергию бытовым потребителям на недавно дерегулированных рынках. Хэмел объясняет, что проблема заключалась в том, что рынки на самом деле не были либерализованы:«В штатах, которые открыли свои рынки для конкуренции, все еще действовали нормативные акты, которые давали огромные преимущества ранее работавшим электроэнергетическим компаниям».
Никому и в голову не приходило, что Пай должен был проанализировать эти стандарты более тщательно, прежде чем рисковать миллионами долларов. Ему сразу же была предоставлена новая возможность: развивать бизнес по аутсорсингу электроэнергии; снова несколько лет больших потерь, прежде чем в прошлом году он покинул компанию с двести семьдесят миллионов долларов компенсации. Поскольку у Пая был «талант», ему были предоставлены возможности, а когда ему это не удалось, больше возможностей… потому что у него был талант. Хэмел пишет, как будто это что-то похвальное: «При провале Enron, даже тот, который попадает в заголовки в Wall Street Journal, не обязательно разрушает карьерный путь». Компании, которые хотят поощрять риск, должны терпеть ошибки. Тем не мение,Какая польза от таланта, если он определяется не как производительность?
«Война талантов» - не что иное, как аргумент, чтобы испортить сотрудников А, чтобы им льстить. По словам Майклса, Хэндфилда Джонса и Аксельрода: «Вы должны сделать все возможное, чтобы сделать их счастливыми и вовлеченными, даже счастливыми. Вы должны узнать, что им нравится делать больше всего, и направить свою карьеру и обязанности в этом направлении. Решите любую проблему, которая может заставить их покинуть компанию, например, босс, который расстраивает их, или командировочные требования, которые перегружают их ». В этом ни одна компания не превзошла Enron. Неоднократно повторялось, что Луиз Китчин, двадцатидевятилетний газовый оператор в Европе, убеждался, что компания должна развивать газовый бизнес в Интернете.Он рассказал своему боссу и начал работать над проектом в свободное время, пока у него не было группы поддержки из двухсот пятидесяти человек по всему Энрону. Через шесть месяцев Скиллинг (исполнительный директор) был проинформирован, который позже сказал: «Меня никогда не спрашивали ни о капитале, ни о людях. Они купили серверы сами, они отремонтировали здание; Когда я получил первые новости, они уже провели юридические расследования в 22 странах. Это именно тот тип поведения, который позволит росту этой компании ».Когда я получил первые новости, они уже провели юридические расследования в 22 странах. Это именно тот тип поведения, который позволит росту этой компании ».Когда я получил первые новости, они уже провели юридические расследования в 22 странах. Это именно тот тип поведения, который позволит росту этой компании ».
Следует подчеркнуть, что Китчин имел право руководить EnronOnline не потому, что он был правильным человеком, а потому, что он был тем, кем хотел, а Энрон был тем местом, где звезды делали то, что от них требовала их настоящая воля. Скиллинг заявил команде Mc Kinsey: «В нашей компании абсолютно необходимо плавное движение. И тип людей, которых мы набираем, усиливает эту динамику. Система такова, что она не только способствует уровню вовлеченности всех менеджеров; Он также ведет Enron в наиболее привлекательном направлении для своих менеджеров », - продолжил Скиллинг, добавив, что, если« продвигать бизнес Enron в том направлении, в котором его менеджеры решают, является более захватывающим; если многие из них склонны к новому бизнес-подразделению, это хороший знак, показатель того, что возможность хорошая;если подразделение не интересует, ясно, что это бизнес, в который Enron не должен входить ». Предполагается, что главный исполнительный директор (CEO) говорит, что если бизнес-единица не может легко привлечь клиентов, ясно, что компания не должна подходить к ней, поскольку также предполагается, что деятельность компании должна быть сосредоточена на тех, которые ее Менеджеры идентифицируют как более прибыльные. Но в Enron потребности клиентов и акционеров были второстепенными по отношению к потребностям ее звезд.что деятельность компании должна быть сосредоточена на тех, которые ее менеджеры считают наиболее прибыльными. Но в Enron потребности клиентов и акционеров были второстепенными по отношению к потребностям ее звезд.что деятельность компании должна быть сосредоточена на тех, которые ее менеджеры считают наиболее прибыльными. Но в Enron потребности клиентов и акционеров были второстепенными по отношению к потребностям ее звезд.
Десяток лет назад психологи Роберт Хоган, Роберт Раскин и Дэн Фаззини написали блестящее эссе под названием «Темная сторона харизмы», утверждая, что существует три типа некомпетентных менеджеров. Одним из них является «Я хочу угодить» (высокая симпатичность в оригинале), пустое существо, которое поднимается в компании почти без усилий, потому что он никогда не принимает трудных решений и не делает врагов. Другой - «Обиженный человек» (homme de ressentiment в оригинале), бешеный под поверхностью, сговор против своих врагов. Наиболее интересным из них является «Нарцисс», энергия, уверенность в себе и обаяние которого неумолимо ведут его к корпоративной иерархии. Нарциссы - это гнусные менеджеры, которые не принимают предложений, потому что считают, что их можно считать слабыми; также,они не думают, что кто-то может сказать им что-нибудь ценное. Хоган и его коллеги пишут: «Нарциссы, как правило, подписывают больше, чем их справедливая доля, и не признают ответственность за свои неудачи и недостатки по тем же причинам, которые побуждают их подписаться на очень многих. В целом, они выносят суждения с большей уверенностью, чем те, кто этого не делает, и поскольку они так убеждены, другие склонны считать, что нарциссы оказывают решающее влияние на групповые ситуации. Наконец, именно из-за уверенности в себе, которую они проявляют, и большой потребности в признании, они имеют тенденцию «выбирать самих себя»; Когда в группе или в организации возникает потребность в руководстве, они спешат ее удовлетворить.больше не признавать ответственность за свои неудачи и недостатки по тем же причинам, которые побуждают их присоединиться к столь многим. В целом, они выносят суждения с большей уверенностью, чем те, кто этого не делает, и поскольку они так убеждены, другие склонны считать, что нарциссы оказывают решающее влияние на групповые ситуации. Наконец, именно из-за уверенности в себе, которую они проявляют, и большой потребности в признании, они имеют тенденцию «выбирать самих себя»; Когда в группе или в организации возникает потребность в руководстве, они спешат ее удовлетворить.больше не признавать ответственность за свои неудачи и недостатки по тем же причинам, которые побуждают их присоединиться к столь многим. В целом, они выносят суждения с большей уверенностью, чем те, кто этого не делает, и поскольку они так убеждены, другие склонны считать, что нарциссы оказывают решающее влияние на групповые ситуации. Наконец, именно из-за уверенности в себе, которую они проявляют, и большой потребности в признании, они имеют тенденцию «выбирать самих себя»; Когда в группе или в организации возникает потребность в руководстве, они спешат ее удовлетворить.именно из-за своей уверенности в себе и большой потребности в признании они склонны «выбирать самих себя»; Когда в группе или в организации возникает потребность в руководстве, они спешат ее удовлетворить.именно из-за уверенности в себе, которую они проявляют, и большой потребности в признании, они склонны «выбирать самих себя»; Когда в группе или в организации возникает потребность в руководстве, они спешат ее удовлетворить.
Tyco Corporation и WorldCom были «Жадными Корпорациями». Enron, «Нарциссическая Корпорация», компания, которая добилась большего успеха, чем было разумно, не взяла на себя ответственность за свои неудачи и хитро продала свой гений другим. и кто заменил бомбардировку дисциплинированным руководством. В отрывке из его «Вождя революции» Хэмел рассказывает о карьере топ-менеджера Enron, и то, что он рассказывает, не отрывая глаз - браггадосио, самоудовлетворение, может стать эпитафией для мышления талантов:
«Когда он управлял« Энрон Капитал »и« Энрон Капитал и Торговые ресурсы »(ДЭХ) - крупнейшим американским оператором природного газа, а также крупнейшим покупателем и продавцом электроэнергии - Кен Райс, одетый в черную футболку, синие джинсы и ботинки Будучи ковбоем, он нарисовал квадрат на брезенте, сравнивая свое подразделение с ядерным реактором. Внутри он нарисовал несколько маленьких кружков, которые были «создателями контрактов», боевиками, отвечающими за подписание предприятий и создание новых видов деятельности; рядом с каждым кружком стрелки указывают во всех направлениях: «Мы позволяем нашим людям идти в любом направлении, которое они хотят», - говорит Райс.
Важно отличать «Жадную корпорацию» от «Нарциссической корпорации», потому что то, как мы ценим наши достижения, помогает нам определять наше поведение. Кэрол Двек, психолог из Колумбийского университета, утверждает, что многие люди имеют одно или два убеждения относительно своего интеллекта: либо они считают это неизменной характеристикой, либо что-то податливое и может развиться со временем. Пять лет назад Двек учился в университете Гонконга, где занятия ведутся на английском языке. Вместе с несколькими коллегами он спросил большую группу студентов-социологов, хотят ли они пройти курс, чтобы улучшить свои знания английского языка. Ранее эти студенты университета проходили тестирование, чтобы измерить свой уровень на этом языке.Можно предположить, что те, кто получил низкие баллы, примут предложение. Гонконгский университет - очень требовательное учебное заведение, и трудно изучать социальные науки, если английский не изучен, что интересно, интересуют только те, кто считает, что интеллект податлив. Те, кто полагал, что его интеллект был неизменной характеристикой, были настолько обеспокоены, что его недостаток был обнаружен, что они предпочитали оставаться дома. Двек пишет: «Студенты, которые имеют четкое представление об их интеллекте, проявляют такой большой интерес к тому, чтобы показать, что они умны, что они ведут себя глупо, потому что то, что может быть более глупым, чем отсутствие возможности учиться чему-то, что необходимо для личного успеха. ? »и трудно изучать общественные науки, если английский не освоен. Любопытно, что были заинтересованы только те, кто считал, что интеллект податлив. Те, кто полагал, что его интеллект был неизменной характеристикой, были настолько обеспокоены, что его недостаток был обнаружен, что они предпочитали оставаться дома. Двек пишет: «Студенты, которые имеют четкое представление об их интеллекте, проявляют такой большой интерес к тому, чтобы показать, что они умны, что они ведут себя глупо, потому что то, что может быть более глупым, чем отсутствие возможности учиться чему-то, что необходимо для личного успеха. ? »и трудно изучать общественные науки, если английский не освоен. Любопытно, что были заинтересованы только те, кто считал, что интеллект податлив. Те, кто полагал, что его интеллект был неизменной характеристикой, были настолько обеспокоены, что его недостаток был обнаружен, что они предпочитали оставаться дома. Двек пишет: «Студенты, которые имеют четкое представление об их интеллекте, проявляют такой большой интерес к тому, чтобы показать, что они умны, что они ведут себя глупо, потому что то, что может быть более глупым, чем отсутствие возможности учиться чему-то, что необходимо для личного успеха. ? »Те, кто полагал, что его интеллект был неизменной характеристикой, были настолько обеспокоены, что его недостаток был обнаружен, что они предпочитали оставаться дома. Двек пишет: «Студенты, которые имеют четкое представление об их интеллекте, проявляют такой большой интерес к тому, чтобы показать, что они умны, что они ведут себя глупо, потому что то, что может быть более глупым, чем отсутствие возможности учиться чему-то, что необходимо для личного успеха. ? »Те, кто полагал, что его интеллект был неизменной характеристикой, были настолько обеспокоены, что его недостаток был обнаружен, что они предпочитали оставаться дома. Двек пишет: «Студенты, которые имеют четкое представление об их интеллекте, проявляют такой большой интерес к тому, чтобы показать, что они умны, что они ведут себя глупо, потому что то, что может быть более глупым, чем отсутствие возможности учиться чему-то, что необходимо для личного успеха. ? »
В аналогичном эксперименте Двек сдал тест со многими сложными проблемами в классе дошкольников. Когда они закончили, он похвалил группу из них за усилия, которые они приложили; с другой стороны, он похвалил его интеллект. Позднее последние неохотно брались за выполнение сложных задач и вскоре начали снижать уровень своей производительности в других тестах. Затем Двек попросил мальчиков написать письмо ученикам другой школы с описанием их опыта. Он обнаружил кое-что интересное: сорок процентов тех, кого поздравили с их интеллектом, лгали о результатах теста и корректировали его в сторону увеличения. Не то чтобы они были особенно хитрыми мальчиками или менее умными или не доверяли себе.Они просто делали то, что мы все делаем, когда мы движемся в среде, которую признает только врожденный «талант». Кто-то отождествляет себя с этим описанием, и когда наступают трудные времена и возникают угрозы для их образа, им трудно нести последствия. Они не будут принимать частные уроки. Они не примут своих ошибок ни перед акционерами, ни перед общественным мнением. Они предпочитают лгать.
Маккинси и его аббревиатуры от Enron - это самый важный недостаток - их предположение о том, что интеллект организации зависит только от интеллекта ее сотрудников. Они верят в звезды, потому что они не верят в системы. В некотором смысле это понятно, потому что наша жизнь явно обогащена индивидуальным блеском. Группы не пишут великих романов, и теория относительности не была разработана комитетом. Но компании работают по другим правилам. Не просто верь; они также выполняют, конкурируют и координируют усилия многих разных людей. Те, кто лучше всего выполняют свои задачи, это те, где звездой является система.
Ярким примером этого является история так называемой «Восточной Перл-Харбор» (северная часть Т. Перл-Харбор на востоке, то есть американского восточного побережья) Второй мировой войны. В первые девять месяцев 1942 года военно-морской флот Соединенных Штатов пережил катастрофу немецких U-2, действующих у североамериканского атлантического побережья и в Карибском море, потопив торговые суда по своему усмотрению. Немецкие капитаны не могли поверить в свою удачу. Как писал один из них: «В этом чистом море, в контровом свете, проходили мимо силуэты совершенно узнаваемых кораблей, таких американских, почти таких же острых и с такими же очертаниями, как если бы они были фотографиями из торгового каталога; все, что нам нужно было сделать, это нажать кнопку »
Что действительно удивительно, так это то, что на другой стороне Атлантики у англичан было гораздо меньше проблем с защитой своих кораблей от атак U-2. Кроме того, они с величайшей тщательностью передавали американцам все, что они знали о гидролокаторе, от пусковых установок. глубинные заряды и конструкция эсминца. Несмотря ни на что, немцы парализовали американские прибрежные районы.
Можно представить себе вывод, к которому пришли бы консультанты McKinsey: у ВМС США не было мышления о талантах, что президент Рузвельт должен нанимать лучших и продвигать их на ключевые посты в командовании Атлантики. Это то, что он сделал. В начале войны он снял с должности командующего военно-морскими операциями солидного, но непримечательного адмирала Гарольда Р. Старка и заменил его легендарным Эрнестом Джозефом Кингом. В своей книге «Десятый флот», рассказ о сражениях флота с U-2, Ладислас Фараго говорит о нем: «Он был великим реалистом с высокомерием гениев. Он имел безграничную веру в себя, в свои обширные знания военно-морских дисциплин и в силу своих идей. Так же, как Старк терпел некомпетентность вокруг него,Король не терпел дураков ".
Другими словами, флот был очень талантлив на вершине. У него не было правильной организации. Элиот А. Коэн - исследователь военной стратегии в Университете Джона Хопкинса. В своей блестящей книге «Военные беды в Атлантике» он пишет:
Чтобы хорошо вести противолодочную войну, аналитики должны были собирать фрагменты информации, системы поиска позиции, визуальные наблюдения, декодеры и схему атаки U-2, чтобы командир мог использовать ее для координации усилий. военных кораблей, командиров авиации и конвоя. Этот синтез должен был происходить очень близко к реальному времени, в часах, а иногда и в минутах.
Англичане отлично справились с этой задачей, потому что у них была централизованная операционная система. Контроллеры регулировали движение своих кораблей в Атлантике, как шахматные фигуры, чтобы преодолеть волчьи стаи, которые были U-2. Адмирал Кинг, напротив, был активным сторонником децентрализованных структур управления. По их мнению, менеджеры никогда не должны приказывать своим подчиненным «как» или «что». В нынешнем жаргоне можно сказать, что он верил в управление с минимальным контролем, которое защищали в 1982 году консультанты McKinsey Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотерман в их «бестселлере» «В поисках совершенства». Но децентрализованное управление не служит для обнаружения U-2. На протяжении большей части 1942 годафлот США настаивал на действуя разумно на основе технических ноу-хау, упорно отвергая оперативные уроки британцев. Американскому флоту не хватало организационной структуры, необходимой для применения технических знаний, которые он имел на театре военных действий. Только ситуация изменилась, когда он создал Десятый флот, координирующее подразделение для всех противолодочных действий в Атлантике. За полтора года до этого создания, в мае 1943 года, военно-морской флот потопил тридцать шесть U-2. В следующие шесть месяцев этот показатель составлял семьдесят пять. Как пишет Коэн: «Создание десятого флота не означало, что талантливые люди внесли больший вклад в противолодочную войну. Что имел в виду флот, благодаря своей организации и мандату,было то, что эти люди были более эффективными, чем раньше ". Миф о талантах предполагает, что люди делают организации умными. Часто это наоборот.
Достаточные доказательства этого принципа найдены в самых успешных американских компаниях. Southwest Airlines нанимает очень мало МВА, скромно платит своим менеджерам и продвигает их по старшинству, а не по дифференциации и утверждению. Компания, безусловно, самая прибыльная из американских авиакомпаний, потому что она создала организацию, которая намного эффективнее, чем у ее конкурентов. Индекс производительности промышленности - это время, необходимое для посадки самолета на ВПП с момента приземления. На юго-западе в среднем двадцать минут с наземным экипажем из четырех человек, плюс еще два у ворот. (На United Airlines это время близко к тридцати пяти минутам, и им нужно двенадцать человек на земле плюс три на посадке).
Давайте посмотрим на случай с универмагом-гигантом Wal-Mart. В 1976 году он пережил один из самых критических моментов в своей истории. Сэм Уолтон еще не вышел на пенсию, когда ему пришлось пригласить своего преемника Рона Майера уйти. Ему было чуть больше сорока, амбициозный, харизматичный. По словам биографа Уолтона, «молодой гений финансов». Но Уолтон осознал, что Майер, как сказал бы Маккинси, «дифференцировал и утверждал» в штаб-квартире корпорации, бросая вызов эгалитарной культуре Уол-Март. Мейер покинул компанию, и она выжила. Потому что компания - это организация, а не команда из звезд. Уолтон нанял Дэвида Гласса из армии и Южного штата Миссури в качестве генерального директора. В наше время,Wal-Mart является номером один в списке Fortune 500.
Procter & Gamble также не имеет звездной системы. Также? Будут ли самые квалифицированные выпускники Гарварда или Стэнфорда переезжать в Цинциннати, чтобы работать в моющих средствах, бросая заново изобретать мир, зарабатывающий в три раза больше в Хьюстоне? Procter & Gamble не гламурный. Его генеральный директор из дома на всю жизнь. Бывший офицер военно-морского флота, который начал свою корпоративную карьеру в качестве заместителя менеджера по продукту для жидкой посудомоечной машины Joy. Если бы лучшие из Procter & Gamble играли в Trivial с лучшими из Enron, нет сомнений, что команда Хьюстона победит на улице. Но Procter & Gamble уже почти столетие является лидером в области потребительских товаров, потому что она тщательно разработала систему управления, строгую методологию маркетинга,это позволило ему выиграть битвы брендов Crest и Ride в течение такого десятилетия. В армии Procter & Gamble, адмирал Старк имел бы свое место. Но горизонтальный руководящий комитет создал бы десятый флот еще до начала войны.
В конце концов, одним из самых пагубных элементов Enron было то, чем его менеджеры очень гордились. В терминологии McKinsey у них был «открытый рынок» для найма людей. В этой открытой системе - нападение McKinsey на идею стабильной организации - любой может подать заявку на должность, которую хочет, без каких-либо препятствий со стороны какого-либо менеджера. «Подкрадывание» (привлечение людей из других подразделений компании) поощрялось. Когда руководитель Enron по имени Кевин Хэннон выступил с речью в подразделении глобальной широкополосной связи компании, он запустил «Quick Hire Project». Сто руководителей концертов со всей Компании были приглашены в Хьюстон Хаятт, чтобы выслушать слова Хэннона. Контрактные «стенды» были установлены рядом с конференц-залом. Майклс, Хэндфилд Джонс и Аксельрод пишут:«В конце недели Хэннон подписал топ-50 на свое широкополосное устройство, а его коллегам осталось пятьдесят пробок». Никто, даже консультанты, которым платили, чтобы они думали о культуре Enron, не беспокоился о том, как эти пятьдесят дыр могут изменить функционирование затронутых департаментов; что стабильность существующих бизнес-единиц может быть хорошей, и что стремление к самореализации звездных сотрудников может противоречить общим интересам Компании.Казалось, он обеспокоен тем, как эти пятьдесят дыр могут нарушить работу пострадавших отделов; что стабильность существующих бизнес-единиц может быть хорошей, и что стремление к самореализации звездных сотрудников может противоречить общим интересам Компании.Казалось, он обеспокоен тем, как эти пятьдесят дыр могут нарушить работу пострадавших отделов; что стабильность существующих бизнес-единиц может быть хорошей, и что стремление к самореализации звездных сотрудников может противоречить общим интересам Компании.
Это тот вопрос, который должны задать консультанты. Но Энрон был из МакКинси, который был таким же узником таланта, как и его клиенты. В 1998 году Энрон нанял десять Уортонов МВА; Маккинси, сорок. В 1999 году Enron - двенадцать; Маккинси шестьдесят один. Консультанты McKinsey практиковали то, что проповедовали в Enron дома. «Когда мы нанимали их, это было не на неделю», - вспоминает бывший менеджер Enron, имея в виду блестящих мальчиков и девочек Мак. Кинси видели в офисах компании: «Скорее, они оставались от двух до четырех месяцев, их видели в любое время». Они искали людей, у которых был талант мыслить нестандартно (N del T: в оригинальном «нестандартном мышлении»), им никогда не приходило в голову, что, если все должны выйти из нормы,возможно, действительность этого правила должна была быть пересмотрена.
Copyright 2002, Малкольм Гладуэлл.
Статья написана: Малком Гладуэлл. Умные люди переоценены?
В выпуске журнала TIME от 13 апреля 2005 года Малкольм Гладуэлл был назван одним из ста самых влиятельных мозгов в мире.
Перевод: Карлос Эррерос де лас Куэвас черрерос.
