Взять на себя ответственность за изменение является непременным требованием современного профессионала, и, хотя это кажется изношенной фразой, тот, кто не воспримет это как обязательство, будет очень близок к исчезновению.
В настоящее время, предполагая, что изменение является внешней переменной, чуждой естественному балансу организаций, отрицает очевидное, вы настолько погружены в него, что его часто путают с неспособностью его воспринять. Нет сомнений, что изменение происходит каждый день, и если оно не является следствием третьей стороны, ответственность за его формирование ложится на каждого человека.
Но изменения - это чаще тема, достойная статьи или важного семинара, чем реальный факт в организациях. Обычно предполагается, что они тесно связаны с технологическими преобразованиями, уровнями командования или сокращением персонала, которые происходят Из-за решений высокого уровня, которые отвечают стратегическим планам, различным рыночным ориентациям или политическому давлению, редко понимают, что организационные изменения являются следствием сознательного использования человеческих способностей для инноваций, для добавления стоимости в процесс, и это точно причина, по которой некоторые компании теряют идеи, которые впоследствии будут успешно развиваться другими.
После объективного процесса отбора миссия завербованного таланта состоит не только в том, чтобы надлежащим образом использовать свои знания для начала задания, к которому должна быть добавлена ответственность за то, чтобы достаточно познакомиться с процессом, чтобы улучшить или оптимизировать его. краткость, все в интересах организации.
Тем не менее, даже когда это должно быть в теории, большинство талантов сталкиваются с такими выражениями, как: «это никогда не делалось в этой компании», «их подход не соответствует нашей культуре», «мы не считаем это необходимым что говорит "," мы хорошо поработали до сих пор ", или просто" вам лучше оставить все как есть ".
Можно задать вопрос: не является ли это началом перемен? Не может быть никаких изменений, если не сделано что-то отличное от того, что обычно делается, например, электричество было принято, когда культура должна была зажечь свечи. Когда машина была представлена, лошадь все еще была средством массовой перевозки. Кто-то мог сказать: «Мы были хорошо мобилизованы до сих пор, зачем заменять лошадь?». Двадцать лет назад у большинства профессионалов был только телефонный номер. В офисе общаться, сегодня невозможно представить их без мобильного телефона. Просто, когда возникает новая идея, предлагается что-то, что не было опробовано ранее, именно это делает ее «новой», поэтому логично понять, что нет данных, которые бы поддерживали какое-либо предсказание успеха или неудачи.Идея не может быть отвергнута просто потому, что никто не имел возможности испытать ее раньше.
Обычно организации испытывают период покоя, когда процессы, по-видимому, протекают легко, тем более, что создается впечатление, что они достигли оптимального уровня в операции, точность которой не позволяет сделать еще один шаг или один меньший шаг. Вышесказанное, очевидно, не может быть применено ко всем областям, но в некоторых из них высокомерие совершенства препятствует предложению инновационных способов ведения дел.
И здесь крайне необходимо процитировать Джоэла Баркера. Некоторые компании принимают свои парадигмы с такой уверенностью, что в конечном итоге они придают ей доминирующий ранг такой величины, что он превращает их в парадигму, и это приводит к корпоративному параличу, который предотвращает трансформацию существующих схем, основанную на том факте, что это единственный способ, которым компания имеет на работу, которая больше чем уважение со стороны рабочих становится своего рода доктриной, иногда путаемой с истинным духом деловой мистики.
Когда вы глубоко связаны с чем-то конкретным, вы теряете способность объективно судить о процессе, и только те, кто не привержен этому, могут предложить новые идеи, преобразования, которые придадут вам динамизм. Однако преобладающая организационная культура в нашем обществе часто ставит барьеры на пути любого подхода, который подвергает риску статус-кво, как подчеркивает Баркер, отвергая изменения, которые он постоянно провозглашает.
Новые сотрудники часто легко обнаруживают «мертвые точки», «узкие места» или «переделки», независимо от их уровня в организации, быстро разрабатывают новые методы исправления таких сбоев, но лишь немногие часто вносят значительные изменения процессы, потому что они должны не только убедить своих руководителей в преимуществах, но также должны столкнуться с препятствиями, которые компания создавала на протяжении всей своей деятельности, чтобы оставить ответственность и заслугу улучшения.
Дискурс, побуждающий сотрудников к инновациям, творчеству и активному участию в своих занятиях, противоречив, если он противопоставляется общепринятой практике использования организационной культуры в качестве предлога для отклонения или откладывания любой предлагаемой инициативы, даже в большей степени если он пытается против уровня влияния или радиуса мощности, который находится в пределах определенного процесса или области.
Точно так же, как это происходит в процессе отбора, во время собеседования и ознакомления человек должен использовать все свои таланты для повышения ценности компании, вклад и его важность увеличиваются, а также делается ссылка на твердое убеждение в организация предлагает свою поддержку любой инициативе, но после найма предложения часто забываются, и работник практически вынужден сливаться с системой до такой степени, что становится еще одним. И именно в тот момент, когда профессионал останавливается и оценивает свое состояние, он задается вопросом, должен ли он согласиться на то, чтобы быть наемным работником, или он должен бороться, чтобы остаться трудоспособным.
Когда сотрудник включается в систему, не имея ранее высокого уровня идентификации с компанией, возникает риск минимизации стратегической ответственности, которой должна обладать любая должность, что означает владение таким оперативным персоналом, который Это практически работает по инерции, ввергая организацию в летаргию, которая в итоге превратит ее в устаревшую сущность.
Очевидно, что бегство талантов происходит чаще в тех компаниях, где сотрудник чувствует удушение внутренней политикой, которая мешает ему преобразовать свое окружение и воплотить концепцию конкурентоспособности в своей сфере, когда он замечает, что апатия к генерации революций даже больше, чем необходимость оставаться на рынке.
Это позволяет нам предполагать, что есть компании, в которых инновации запрещены, где повседневная жизнь подвержена рутинным относительным успехам и распространенным ошибкам, организации, чья близорукость мешает им понять, что не всегда нужно следовать шагам лидера, поскольку они должны также главные герои и установить тон.
Но их парадигматический паралич не является полностью негативным для общества, эти компании становятся великими провайдерами талантов, которые, не осознавая, тренируются и развиваются, так что другие организации извлекают выгоду из их способности генерировать идеи и создавать, где структуры гибкие и всегда внимательно слушают мнения, те, которые не считают себя идеальными, но с ответственностью берут на себя ответственность за их совершенство. В современной компании жесткость и централизм власти не являются инструментами управления, так как легко понять, что речь идет не о том, чтобы наделить людей властью, а о том, чтобы предоставить власть людям.
Хотя можно понять, что вышесказанное является частью рабочего цикла, который относится к «утечке мозгов», не представляется разумным тратить талант и подвергать риску интеллектуальный капитал компании.
Основой всего бизнеса является получение прибыли, которая появляется, когда все его ресурсы хорошо управляются и управляются, когда разум преобладает над эмоциями, и объективно оцениваются как результаты, так и управление. Человеческий ресурс - это больше, чем актив для компании, это сама компания, и от ее развития будет зависеть организационный рост. Вот почему, когда таланту мешают заниматься инновациями, откладывая в сторону ценность творчества и его вклада в бизнес, он не только отсекает собственную инициативу, мотивацию и совпадения человека, которые позволяют ему идентифицировать себя с компанией. Вам дают повод визуализировать новые горизонты и уходить.
Однако очевидно, что не все компании могут предлагать своим сотрудникам возможность постоянно внедрять инновации в бизнесе, будь то из-за типа рынка, который они обслуживают, продукта или услуги, которую они предлагают; И это выражается в разных признаках неудовлетворенности, которые можно наблюдать индивидуально или коллективно. В этих случаях, хотя парадигматический паралич не исключается, ограничение отвечает причинам, не связанным с компанией, поэтому осуществление культурных, творческих и развлекательных мероприятий может заменить невозможность предложить сотрудникам источник для изучения и использования. их способность повысить ценность процесса.
Некоторые организации не вкладывают средства в развитие своего персонала, исходя из предположения, что они оставят после того, как появится возможность, игнорируя тот факт, что компания несет ответственность за поощрение и мотивацию идентификации своих сотрудников; Это, наряду с рутиной и прямым или косвенным запретом на генерацию идей, уменьшает возможность внесения значительных изменений, которые принесут пользу бизнесу.
Хотя это необычно, все же есть компании, где изменения - это только тема для разговоров, которые стоит обсудить, сравнить и поделиться, но не практиковать, где тратятся экстраординарные таланты, хотя это является фундаментальным требованием для вступления в них, организации, где Инновации срочны и необходимы, но чья жесткость и отсутствие стратегического видения мешают ему предупредить, что, если он не рискнет внедрить изменения, предлагаемые его талантом, им суждено исчезнуть.
После понимания важности ассимиляции изменений и ответственности, которую компании несут за содействие процессам, чтобы они оставались в постоянных инновациях, не очень серьезно полагать, что это исключительная практика организаций, которая не позволяет своим людям вносить идеи и добавлять ценность к административное управление, потому что, в некоторых случаях, это те же сотрудники, которым было запрещено заниматься инновациями.
Подобно тому, как компании цепляются за то, что они склонны называть «своей культурой», у каждого человека есть особый способ наблюдать за миром и экстернализировать или скрывать свои идеи или мысли и даже тратить время на их генерацию, именно потому, что использование той свободной воли, которую некоторые работники решают держать в профиле на низком уровне, стараясь не выделяться из-за своей изобретательности или игнорировать свою незаинтересованность, просто повторяя опыт, который был успешным снова и снова, под ложным убеждением, что будущее может напоминать прошлое.
Строго оперативная работа позволяет выработать рутинно-ориентированное поведение, а также низкие ожидания личного роста, страх быть устаревшим и отсутствие ориентации на достижения, которые становятся необходимыми составляющими для создания человеческой команды, которая отвергает изменить так просто, как это.
Так же, как некоторые компании не только поняли, что изменения - это правило, а не исключение, они постоянно предлагают своим сотрудникам ресурсы для разработки инициатив, которые ближе к видению и миссии бизнеса, мотивируя тем самым необходимость постоянно обновляться.; В некоторых случаях процессы внедрения в мир постоянных трансформаций устраняют неоспоримый факт: противостоять изменениям является частью человеческой природы, даже когда она их вызывает.
Стабильность и возможность предсказывать будущее или, по крайней мере, проецировать его с малейшей ошибкой, сопровождали его главных героев на протяжении всей истории, даже религии полагались на то, что они сохраняют свою власть в течение длительного времени, создавая в человеке некий кодекс, который незаметно передавался поколениями, и лишь немногим удалось его преодолеть, начав знаменитые революции; к сожалению, им не всегда удавалось увидеть свои предложения на практике и консолидировать их как часть общества, поскольку в итоге они подвергались преследованиям, изгнанию или убийству теми, кто не хочет в них участвовать.
Есть много примеров, иллюстрирующих вышесказанное, возможно, самым известным является случай с Галилеем, потому что, когда все убедились, что Земля является центром вселенной, он заметил, что она движется. Галилей подвергся жестоким нападкам, критике и даже пыткам за такое утверждение, и теперь, спустя столетия, легко понять, почему произошла такая мерзость: люди его времени были настолько отрезаны его парадигмой, что не совсем приняли идею исследователя о том, что Это побудило их сопротивляться, но тот факт, что все, что они считали правдой, перестанет быть правдой, все, что они считают стабильным и безопасным, исчезнет.
Именно в предыдущем примере вы можете увидеть ответственность, которую человек несет в изменениях, и то, как апатия общего может задержать развитие целого общества, и даже не осознавая, что возможно подсчитать тех, кто изменил ситуацию, будучи результатом незначительная часть суммы по сравнению с теми, кто остался погруженным в рутину, и это случалось в любое время в нашей истории.
По этой причине утверждение, которое гарантирует, что изменения были постепенными в прошлом и что 20-й век является началом всего, с чем каждый человек сталкивается сегодня, не совсем верно. Не желая использовать сложные исторические прецеденты, человек претерпел изменения от внешнего вида к настоящему: оледенения, землетрясения, лавины, хищники, наводнения, войны, вторжения, извержения вулканов и т. Д., Продолжая добавлять к этому культурные изменения. языка, убеждений, социальных требований, изобретений… и все они были преодолены, с сопротивлением или без него, в настоящее время каждая прошлая ситуация ассимилировалась с такой легкостью, что трудно принять естественный факт, упомянутый в предыдущих параграфах.
Человек является ключевой частью компаний, без него организации были бы пустыми, инертными и холодными памятниками. Однако необходимость оставаться стабильной и безопасной помешала людям осознать также неоспоримый факт: изменения не означают, что они перестают существовать, они улучшают то, что есть, не теряя сущности. Если человек полностью изменился, кто бы это был? Другой человек, не обращающий внимания на его принцип, но если он порождает изменения в том, что он считает себя слабым, трансформация является улучшением.
Предыдущая концепция может быть применена в организациях, сотрудники должны воспринимать это изменение скорее как улучшение, чем как элемент, который вы исказили среду, создали или планируете разрушить достигнутую стабильность.
Тем не менее, потеря возможностей для изменения, в свою очередь, может считаться искаженным элементом, поскольку она угрожает человеческой природе и в состояниях постоянной монотонности, когда действия повторяются настойчивым образом, индивид предъявляет потребности в вызовах и улучшениях, в противном случае вы впадаете в депрессию.
Вот как некоторые элементы, составляющие индивидуальную дилемму изменений, в конечном итоге противоречат друг другу: во-первых, есть люди, которые пытаются предотвратить изменения, не позволяя себе вводить новшества; но рутина порождает скуку между ними, и возникает необходимость в изменениях, либо для того, чтобы генерировать их, либо принять их.
Таким образом, можно сказать, что рано или поздно индивид в конечном итоге приспосабливается к новым требованиям своего окружения, потому что, в конце концов, как в случае с Галилеем, реальность все еще преобладает над теми, кто хочет искоренить ее, тем самым позволяя ей достичь следующий уровень, так что сопротивление это просто процесс задержки
Когда такие организации, как их люди, поняли, что перемены - это неизмеримая реальность, типичная для самой природы вселенной, и чье постоянное обновление и опросы приближают компанию и приближают ее к надлежащему балансу тех, кто, не показывая совершенства, стремится увеличить свои знания и вместе с ними исследовать и эксплуатировать новые источники богатства и богатства; невозможно запретить кому-либо заниматься инновациями.
Организации, которые учатся, находятся в постоянном обмене с революциями, они знают, что то, что истинно сегодня, может быть химерой завтра и наоборот, поэтому они больше преданы видению своего будущего, чем фотографии, которую они хранят в настоящем. они знают, что будут элементы, которые из-за их состояния или природы в то время, как они наблюдают, не изменятся, но что в ближайшем будущем его существование может быть поставлено под сомнение и, поняв его моральное устаревание, станет только памятью о добре старые времена, без этого означает тоску по ним.
Это факт, единственной константой является изменение, и для тех, кто принимает его каждый день, это испытание, которое в конце представляет собой награду за прохождение теста, независимо от того, насколько оно было похоже на прошлое.
Для значительного числа компаний изменение является конкурентным преимуществом, которое, если оно не будет присутствовать, умаляет само существование организации; компании, в которых задействована самая основная позиция его структуры, даже самая сложная, которые вносят с той же эффективностью идеи, которые могут обогатить процессы, их услуги или продукты, где синергия не является странным словом, извлеченным из учебника, или важный семинар, но это одна из самых ценных ценностей его людей.
Невозможно представить технологические компании, где инновации - это не «хлеб насущный», а также компании в автомобильной, телекоммуникационной или системной отраслях, поскольку их рынки всегда на шаг впереди, но относится ли это только к ним? Можете ли вы быть согласны с изменениями в других компаниях?
Изменение не означает становление сущности, полностью отличающейся от того, чем она является сейчас, это было бы ближе к реинжинирингу - в самом радикальном аспекте - чем к трансформации. Изменения в организациях должны быть процессом, нацеленным на улучшение, стимулирующим инновации и способствующим творчеству оставаться на целевом рынке или осваивать новые рынки, это должно быть сравнительное и конкурентное преимущество, когда оно развивается без потери идентичности., если это действительно представляет квантовый скачок.
Во всех компаниях присутствуют инновации, все имеют одинаковую возможность постоянно и устойчиво увеличивать стоимость своих процессов, только это будет зависеть от уровня идентификации, достигнутого ее членами, своевременности и остроты предлагаемых изменений.
Говорят, что как только формула была достигнута для идеального выполнения процесса, ее следует отбросить, потому что высокомерие в точности не позволяет наблюдать за возможностью улучшения и продолжать развиваться.
Существуют удивительные примеры этих преобразований, поскольку всего два десятилетия назад сотовые телефоны представляли собой большие куски металла и пластика, независимость которых едва достигла 15 минут, а их вес превышал один килограмм, сегодня они помещаются на запястье и могут продлить их работу благодаря больше недели они перестали быть мобильниками из-за этого? Не! Возможно, они стали началом того, что на самом деле станет их высшим уровнем. Аналогичным образом, это произошло с моделью Т, вчера она почти не отличалась от тележек, сегодня любой автомобиль, независимо от того, насколько он прост, предлагает комфорт тем, кто ведет его, и очень далек от своего предшественника; все эти революции были введены людьми, которые понимали необходимость постоянно предлагать улучшения, вводить новшества, не меняя сути,те же самые, которые действовали как ударные волны, которые взволновали воображение пользователей и конкурентов и привели деловой мир к постоянной борьбе, чтобы продолжать двигаться.
Таким образом, для тех, кто рассматривает его как инструмент, изменение способно приспосабливаться к потребностям, мечтам или ожиданиям тех, кто его администрирует и управляет, либо превращая газетный киоск в «информационный центр», либо теми, кто его наблюдает. что будущее телекоммуникаций - в развитии генетики.
Изменение - это циклический инновационный процесс, тонкий или радикальный, все новое порождает трансформацию того, что известно, и это приводит к добавлению шага в эволюции, который снова подвергается процессу и продолжает развиваться; На самом деле, сколько бы ни было запрещено вводить новшества, изменение в конечном итоге будет навязано, так что это произошло в прошлом и так будет в будущем, на самом деле само отрицание изменения - это косвенное признание его существования, люди не могут противостоять чему-то, что не существует.
Для всего вышесказанного можно понять сам факт, который указывает на изменение как константу, восходящую спираль, в которой человек является не зрителем, а главным героем, а не следствием, а причиной.
Когда организации достигают такого уровня зрелости, перемены становятся не врагом, а союзником: потребность в добавленной стоимости является частью эффективности тех, кто ее составляет, и это влияет на качество их результатов. Таким образом, речь идет не о вычитании ценности из уровня, достигнутого в настоящем, а о том, чтобы рассматривать ее как часть процесса, который служит основой для последующих уровней.
Любое изменение, пусть и небольшое, является суммой идеи, которая была реализована при поддержке директивы, открытой для выслушивания ее людей, людьми, мотивированными на развитие своего творчества, компаниями, где единственное, что запрещено, в преобразований, это запретить инновации.
