Улучшение лидерства и управления в сфере туризма является первостепенной задачей. Как усовершенствовать систему управления в гостиничных компаниях на территории с современным подходом, адаптированную к условиям нынешней кубинской экономики является проблемой будет решен его работниками и кадрами, и в этом смысле настоящую работы ¿ Как разработать процедуру внедрения Management by Objective со стратегическим и ценностно-ориентированным подходом в кубинской гостиничной компании? Поэтому предлагается разработать процедуру с возможностью обобщения, которая позволит осуществлять управление по целям, стратегическое планирование и управление по ценностям в кубинской гостиничной компании.
Введение
При применении DpO была подчеркнута необходимость встраивать кубинскую гостиничную компанию в среду, в которой она развивается, открываться для окружающего мира путем выработки последовательной стратегии, которая позволяет ему выживать и расти с учетом внутренних и внешних сил. Министерство туризма работает в поисках эффективности и результативности и имеет в качестве одной из своих программ «Улучшение управления через интеграцию стратегического планирования и управления по целям, направленным на обучение и укрепление ценностей». Однако эта цель не обошлась без трудностей и неудач, конкурентоспособность кубинской туристической компании переживает процесс изменений, финансовых ограничений, сохранения старых рынков и открытия рынков, которые еще не изучены,реорганизация его процессов и услуг и надлежащее использование новых методов и стилей управления, которые указывают на качественный скачок в управленческой мысли, ограничивают ее и заставляют направлять свои цели к более современным формам, адаптированным к более конкретным контекстам, для удовлетворения потребностей гибких процедур и закаленных к их особенностям. Проанализировать, как улучшить управление с помощью примененияПроанализировать, как улучшить управление с помощью примененияПроанализировать, как улучшить управление с помощью примененияУправление с помощью целей со стратегической направленностью, укрепление общих ценностей организации и повышение лидерства кадров и участия работников в управлении, следовательно, является целью MINTUR на Кубе и, в частности, в туристическом регионе Сьего де Авила, расположенная в северном центре Кубы и обладающая такими отличительными чертами, как обширная полоса пляжа, природная флора и фауна, коралловые рифы необычайной красоты и гостиничная инфраструктура, состоящая из 12 отелей категории 4 и 5 звезд, управляемых сетями международный престиж, такой как Meliá, Iberostar и NH, среди других.
Гостеприимство в пункте назначения не избежит этой проблемы, его внутренняя динамика, генерируемая людьми, ресурсами и процессами, требует постоянного баланса. Гарантия его улучшения станет шагом вперед в развитии менеджмента.
От интеграции управления по целям, стратегического управления и управления ценностями.
развитие
Управление по цели и процесс его реализации на Кубе.
Менее чем за десятилетие международная обстановка изменилась, и Куба оказалась в опасной и неспокойной обстановке, где для выживания необходимы стили, процессы, эффективность и экономическая эффективность. В 1995 году было принято решение начать с обучения основных лидеров внедрению ООП во всех органах Центральной государственной администрации и в административных советах провинций с определения целей для 1996 и 1997 годы, оценены и проконсультированы группой специалистов из университетов страны. DpO во всех агентствах этих же инстанций в настоящее время работает от анализа и адаптации этих элементов с учетом стратегического анализа до 2015 года. Среди особенностей его реализации выделяются следующие:степень его обобщения, это процесс переговоров на всех уровнях, способствующий участию кадров и работников, результаты связаны с оценкой, основаны на развитии и укреплении социалистических ценностей, и следует отметить, что он уникален в мире, среди его особенностей есть обобщение на уровне страны, а также процесс, ориентированный и направляемый государством (Díaz, 2006). Созданные условия, как культурные, так и политические, позволили добиться более высокого развития инструментов для улучшения управления бизнесом.результаты связаны с оценкой и основаны на развитии и укреплении социалистических ценностей, и следует отметить, что он является уникальным в мире, который имеет свои особенности на уровне стран, а также представляет собой процесс, ориентированный и направляемый состояние, (Диас, 2006). Созданные условия, как культурные, так и политические, позволили добиться более высокого развития инструментов для улучшения управления бизнесом.результаты связаны с оценкой и основаны на развитии и укреплении социалистических ценностей, и следует отметить, что он является уникальным в мире, который имеет свои особенности на уровне стран, а также представляет собой процесс, ориентированный и направляемый состояние, (Диас, 2006). Созданные условия, как культурные, так и политические, позволили добиться более высокого развития инструментов для улучшения управления бизнесом.Они позволили добиться более высокой разработки инструментов для улучшения управления бизнесом.Они позволили добиться более высокой разработки инструментов для улучшения управления бизнесом.
Процедура внедрения
Совершенствование управления в сфере туризма является задачей первой скорости, которая может быть достигнута с четко определенной стратегией, основанной на применении управления по целям, укрепление общих ценностей организаций, руководство кадров и участие работников в управлении. С этой целью МИНТУР утверждает программу усовершенствования для ее реализации и достижения объединения, не надевая смирительной рубашки, различных методологий, которые использовались в организации, с использованием общего языка между различными уровнями управления, на которых они предлагаются. среди прочего следующие элементы:
Применение DpO в различных организационных единицах министерства, которое позволяет ему не только иметь цели, но и вносить изменения в различные элементы, которые вмешиваются в управление, в дополнение к рассмотрению ориентированного на результаты управления и поведения человека с учетом приверженность и мотивация как движущие силы.
Принимая все это во внимание и как часть намерения территории, предлагается процедура (рис. 1), которая может составить референциальную методологическую основу для адаптации индикаторов состояния к характеристикам гостиничных объектов, достижения согласованности и полноты, которая они нуждаются в улучшении, подчеркивая три этапа, определяемые как: предпосылки, процесс и реализация.
Обработать
1. Помещения
Диагностика
• Организационная характеристика
- Обучение.
• Определение потребностей в обучении
• Подготовка программы обучения
2. Процесс
- Определение ценностей.
• Определение и определение ценностей
- Разработка стратегического планирования (идентичность, видение, миссия, стратегический анализ, сценарии, FCE, ARC, барьеры)
- определение целей.
• Разработка стратегических целей.
3. Реализация
- Разработка стратегии действий.
- Реализация стратегии.
- Регулировка и контроль.
1. Помещения
диагностика
Организационный диагноз позволяет компаниям оценивать свое управление, искать эффективность в своих ресурсах и оценивать результат улучшений, реализованных в рамках развития бизнеса (González, 2002 г., а эффективность компаний в значительной степени основывается на систематическом анализе организация, в которой диагностика посредством наблюдения, оценки и постоянного измерения управления бизнесом предоставляет необходимую информацию и обеспечивает возможность корректировки и контроля (Díaz, 2001). Поэтому для управления изменениями необходимо опираться на практику анализа, диагностики и постоянное улучшение, постоянно повышая стандарт производительности, пытаясь определить возможности для улучшения (Codina, 2002). Диагноз должен быть использован для заблаговременного воздействия на процессы, прежде чем произойдут отклонения,указание возможных препятствий, которые будут противостоять заданному стратегическому направлению, создание условий, чтобы результаты совпадали с целями, в соответствии с характеристикой современного управленческого контроля, ссылаясь на тот факт, что он должен быть более ориентирован на будущее в качестве перспективного управленческого контроля, (Ронда, 2004).
Качественные и количественные оценки, связанные с такими аспектами, как мотивация, коммуникация, лидерство и командная работа, среди прочего, способствуют выполнению задач департамента и общих задач компании, помогая достичь необходимой синергии для эффективности процесса.
Характеристика организации
Характеристика организации является ключевым элементом в концепции и успешности эффективности этого процесса. На этом этапе отражается причина его существования, основные процессы, предлагаемые продукты и услуги, состояние спроса, его основные поставщики, имеющиеся ресурсы, текущая структура, подготовка кадров и выявление таких элементов, как мотивация, лидерство, коммуникация и командная работа как внутри управленческого аппарата, так и среди работников.
Характеристика элементов
Корпоративная цель: деятельность, зарегистрированная на законных основаниях и являющаяся смыслом деятельности организации.
Основные процессы: те, которые являются ключевыми элементами для предоставления услуги. В гостиничном бизнесе жилье, реставрация и отдых.
Продукты и услуги: Сервисные продукты, предлагаемые на объекте, которые соответствуют ожиданиям клиентов и чьи процессы были определены.
Спрос: клиенты, сегменты рынка. Те, кто получают выгоду от продуктов и услуг, которые мы предлагаем на объекте.
Поставщики: люди, организации, организации, которые предоставляют организации сырье, технологии и рынок, необходимые для ее работы.
Ресурсы: финансовые, людские и технологические ресурсы, которыми располагает организация.
Структура: организационная структура, области и отдел, которые ее составляют, и ее командные этапы.
Человеческие ресурсы: формирование и развитие персонала, планов карьеры, оценки эффективности и их способности определять, оценивать и развивать такие элементы, как лидерство, мотивация, коммуникация и командная работа.
руководство
Рекомендуется оценивать это явление с двух сторон: с точки зрения менеджера, который позволяет ему распознавать свои собственные знания и отношения (Drucker, 1999), и с точки зрения работника, который позволяет ему определять лидеров и их эффективность в организации (Díaz, 2006). Когда внедряется процесс, который преобразует жизнь организации, необходимы лидеры для управления необходимыми изменениями, которые гарантируют успех проекта (Codina, 1999) или ниже, некоторые из характеристик, которые должны иметь эти лидеры:
Иметь долгосрочное стратегическое видение.
Разработайте необходимые стратегии для достижения этой цели.
Совместите команду со стратегией.
Возможность сбалансировать стратегические аспекты с повседневной деятельностью организации.
Но когда у лидера есть четкое представление о том, что он хочет делать (ВИДЕНИЕ) и как этого достичь (СТРАТЕГИИ), он должен поделиться ими с остальной частью организации или своей командой сотрудников, внушить энтузиазм и поощрить приверженность достижению поставленных целей. И здесь многие лидеры терпят неудачу. (Диас, 2001)
мотивация
Мотивация - это все те внутренние условия, которые описаны как желания, желания, побуждения (Donnelly, 1978), и это, помимо прочего, содействие сотрудничеству, удовлетворению и возможности выбора среди наших сотрудников (Díaz, 2006), поэтому необходимо, чтобы Члены организации делают изменения важными, что они признают свою ведущую роль в этом и что они идентифицируют как личные, так и организационные преимущества в этом процессе (Chiavenato, 1998). Определение фактического состояния этого предмета также является важным шагом.
связь
Процесс передачи общего значения, который требует отправителя, получателя, сообщения и общей цели (Stoner, 1998), (Donnelly, 1977), поэтому, если мы хотим добиться эффективности в этом процессе, мы обязаны освоить общение, его методы и методы. Но этого недостаточно, оно также должно развить поведение и привычки, которые требуются для работы с людьми, и гарантировать эффективность, основанную на уважении и уважении к другим (Díaz, 2006, Codina, 2002).
Три элемента являются фундаментальными в общении; восприятие, интерпретация людьми явлений, которые их окружают; личность, как наследственные факторы, так и факторы, определяемые интеллектом, образованием, опытом и мотивацией каждого и умение слушать, что дает нам возможность обратной связи, альтернативно предлагая роль отправителя и получателя (Codina, 1999). Характеризуя это явление, его составляющие и поддержку, оказываемую организацией, как человеческой, так и технологической, для ее преодоления, крайне необходимо.
Командная работа
Высокий уровень конкурентоспособности требует новых форм приверженности, видения фактов, принятия решений и управления, размышления о более эффективном способе управления человеческими отношениями в организациях (Díaz, 2006). Многие компании пытались добиться изменений в своих процессах, концентрируясь только на технических аспектах и оставляя в стороне культурные и психологические аспекты (), но это касается не только нового программного обеспечения, ни новых машин, ни новых технологических процессов, но также благодаря совместной командной работе и полной приверженности стратегическим целям ().Рабочая группа должна создаваться не как панацея от всех проблем компании, а как специализированный и богатый источник опыта, который позволит повысить производительность за счет выявления проблем, которые обычно не могут быть обнаружены без взаимодействия руководители каждой области или отдела. (Диас, 2006).
Для проведения характеристики упомянутых аспектов рекомендуется использовать инструменты и методы, которые позволяют лучше понять аспекты, подлежащие оценке, и разработать их будущие прогнозы в каждом аспекте. Инструменты будут применяться на основе элементов, которые мы хотим охарактеризовать. Удобно проектировать и применять инструменты с четко определенным, что, кто, как, когда и для чего.
Повышение квалификации
Внутренняя консультативная группа (EAI)
Любой процесс, который включает организацию в целом и ее членов в частности, должен иметь организацию в качестве ее главного героя, требует решительной поддержки предварительно обученного и подготовленного персонала. Самодельный подход не рекомендуется, поскольку он требует координации и интеграции усилий. (Диас, 2001). Создание внутренней консультативной группы имеет жизненно важное значение для выполнения этой задачи, выбор ее членов должен быть сделан с учетом их местоположения в организации; некоторые из его членов имеют прямой доступ к высшему руководству, а также достигают большей разнородности, их отношение к работе; их личные качества должны быть признаны выдающимися в той области, в которой они работают; общительный, восторженный, ответственный и инициативный.EAI будет координирующим элементом этого процесса.
DNC
Действия в организациях, предполагающие как концептуальные изменения, так и изменения отношения, подразумевают постоянное обучение не только у руководства, но и у работников. Очень сложно спроектировать организационное развитие без подготовки его членов.Так же, как техника производства или сервисных процессов освоена, рынок идентифицирован и конкуренция контролируется, элементы, которые производят внутреннюю энергию организации, должны быть освоены; их выявление, проектирование и выполнение крайне важны для реализации ООП, Стратегии и ценностей (Диас, 2001). Хорошая оценка организационного диагноза приводит нас к определению целей обучения в этом отношении. Для эффективного планирования обучения мы предлагаем принять во внимание элементы, собранные в Диагностике (текущая ситуация), и определить потребности в обучении в соответствии с той ролью, которую каждый играет в процессе.
EAI: Подготовка контента по управлению ценностями, стратегическому планированию и управлению по целям, групповым методам, разработке инструментов, оценке инструментов.
Руководители: подготовка по содержанию «Управление по ценностям», «Стратегическое планирование» и «Управление по целям». Подготовка к элементам, которые повышают управленческие навыки (лидерство, мотивация, коммуникация и командная работа).
Работники: Интерактивные семинары по мотивации, общению и командной работе. DpV и DpO Конференция. Подготовка программы:
Важно помнить, что так же, как мы определили участие всех членов организации в этом процессе, мы должны определить их подготовку, определить темы, необходимые для каждой роли, и соответственно применить предложенные методы.
Мы предлагаем, в связи с его важностью, некоторые действия, которые облегчили бы указанный процесс
1. Анализ основных элементов организационной стратегии.
Интерактивный семинар по стратегическому планированию и APO на
конференции MINTUR по DpO в системе туризма: ориентация министерства на центральном уровне.
DpV Конференция по областям и отделам.
Конференции по мотивации, лидерству, командной работе и общению.
Складывается с информацией об элементах DpO, DpV и стратегического планирования.
2. Внедрение и развитие навыков использования техник, инструментов и средств для успешного выполнения задачи (опросы, мозговой штурм, SWOT-матричный анализ), ETC.
2. Процесс
Процесс состоит из трех этапов: он начинается с ценностей, их определения и определения, он продолжается стратегией и завершается разработкой целей. Необходимо подчеркнуть, что, хотя мы можем спроектировать процесс отдельно, чтобы каким-то образом проиллюстрировать действия согласованно, на практике они не разграничиваются так четко, их части переплетаются, перекрываются, предшествуют и преуспевают в соответствии с развитие самого процесса и организации (Диас, 2001). Однако мы должны начать с чего-то очень важного: определение ценностей и их определение в организации на данном этапе процесса позволит достичь поставленных целей.
2.1 Определение значений
В DvV нет ничего нового, это даже не независимо консолидированная теория, однако ее эффективность измеряется эффективностью организационных процессов, в которых человек, чьи ценности, поведение и убеждения определяют успех организации. (Диас, 2006).
Для определения и определения ценностей в организации мы предлагаем использовать стратегию, предложенную профессором Карлосом Диасом Льоркой из UH.
Будут сформированы группы, в которых будут представлены менеджеры и работники, каждая из которых, используя метод мозгового штурма, перечислит те ценности, которые очевидны в организации. Впоследствии списки, подготовленные различными группами, будут объединены, и будут перечислены общие значения, собранные по всем проведенным сеансам. Будет проведено сокращение листинга. Ответственный за EAI.
На пленарном заседании соберется команда, состоящая из менеджеров, специалистов и престижных работников организации (не менее 7 и нечетных чисел) (они оценят значение в соответствии с важностью для организации, используя шкалу от 1 до 10). Предлагаемые результаты будут проанализированы. Те общие ценности, необходимые для достижения успеха в организации, получены.
2.2 Разработка стратегии
Разработка стратегии является одним из основных направлений деятельности организации, поскольку она позволяет ей проводить внутренний анализ, который укрепляет и укрепляет ее, а также внешний анализ, позволяющий ей знать среду, в которой она развивается. Считается, что способ разработки стратегии в гостиничном комплексе должен быть простым и практичным, позволяющим ему проектировать себя в тех пределах, в которых он развивается, расти как внешне, так и внутренне. Показания MINTUR будут приняты во внимание и будут использованы наиболее эффективные групповые методы в организации.
Предложение по разработке Стратегии.
• Идентичность
• Видение
• Миссия
• Стратегический анализ
• Сценарии
• FCE
• Барьеры
тождественность
Идентичность включает в себя основные события в истории и траекторию наиболее важных аспектов организации, хотя ее формулировка должна быть буквальной, необходимо собирать информацию команды управления посредством групповых действий. Для этого предлагается вопросник из 12 ключевых вопросов, предложенный профессором Диасом Льоркой из Университета Великобритании.
Кто наши клиенты?
Где наши клиенты?
Что мы предлагаем нашим клиентам?
Что ценно для наших клиентов? Какие пожелания они удовлетворяют?
Какие потребительские пожелания мы еще не встречаем сегодня?
Что наша организация предлагает своим клиентам иначе, чем ее конкуренты?
Что является подлинным в нашей организации?
Зачем нужна наша организация?
Какое преимущество дает нам наша работа?
Что мы предлагаем нашим работникам?
Каковы наши общие ценности?
Какой должна быть наша организация?
Каковы были основные исторические события организации?
Для развития этой деятельности предлагается создание подгрупп, которые будут отвечать на часть вопросов и которые впоследствии будут повторно использоваться до тех пор, пока окончательные ответы не будут улучшены и не будут овладевать всеми теми, которые сделаны различными подгруппами.
Посмотреть
Видение является важным элементом в разработке стратегии, в данном случае интересно признать, что основные различия в отношении этого элемента заключаются не в самой его концепции, а в ее расположении в процессе (Ronda, 2004)., Изменения, внесенные в различные модели, демонстрируют это утверждение, и для его разработки предложение Portuondo Vélez ISPJAE может составить очень полезное руководство.
«Что уникального, что отличает нашу организацию от других? Какие ценности являются истинными приоритетами в следующем возрасте?
Что я могу сделать, чтобы сознательно и искренне посвятить себя этому видению? Что на самом деле нужно стране, организации, компании, территории и т. Д. (На ее уровне), что наша организация, компания, территория и т. Д. Может внести в это? Чего я хочу добиться нашей организации, фабрике, мастерской?, и т.д. Так что я предан, вовлечен, выровнен и горжусь своей связью с ней или с ним? »
Для определения видения рекомендуется выполнить метод мозгового штурма, с помощью которого будет определяться выражение видения, проверяя себя с помощью методов достижения консенсуса.
миссия
Одна из ключевых категорий организации, которая является частью классификации окончательных ценностей, - это миссия, так как это цель, которая мобилизует энергию и возможности организации "и ее цели"… предвидеть изменения, которые окажут глубокое влияние на организация и дать работникам, клиентам и другим личность и понимание направлений роста ». (Диас, 2001). Для его определения предлагается вопросник, предложенный профессором Диасом Льоркой из Университета штата Огайо.
О нас?
Что дает нам престиж или заставляет нас гордиться?
Что является самым подлинным, единичным или подлинным, которое идентифицирует нас?
Что мы делаем или что мы предлагаем нашим клиентам с точки зрения продуктов?
Где мы физически?
Для чего мы существуем или что ценно для наших клиентов? Какие пожелания мы удовлетворяем?
Кому мы служим или кто наши клиенты?
Какие особенности характеризуют то, как мы выполняем нашу работу или как мы предоставляем наши услуги?
И позже, для этого упражнения, он рекомендует сформировать представительную команду из всех областей организации и, чтобы можно было учесть идеи высшего руководства, в дополнение к учету следующих характеристик: он
выражает услуги, которые он предоставляет, а не продукт это продает. Другими словами, это не описывает то, что мы делаем, а скорее выгоду, которую получает клиент.
Он должен быть ориентирован на внешнюю сторону. Точно так же он должен иметь ориентацию на будущее. Он не реагирует на изменения, а способствует им.
Он должен иметь доверие и, следовательно, он должен быть известен всем.
Это мотивирует, просто, ясно и прямо.
Он должен быть оригинальным, иметь нематериальное, утопическое, амбициозное и идеалистическое содержание.
Наконец, это должно постоянно пересматриваться.
Сценарии
Сценарии выражают динамику как внутренних, так и внешних переменных. При их определении важно помнить, что они представляют собой инструмент для прогнозирования, прогнозирования и поиска возможных изменений в окружающей среде (Ronda, 2004).
В этом случае, если мы примем во внимание размер организации и ее масштабы, мы рекомендуем разработать средний сценарий, который позволяет ей проводить реальный анализ и определять те переменные, которые позволяют ей достигать своей миссии и видения. Работа в малых группах рекомендуется выполнять в соответствии с шагами, предложенными выше, и на пленарном заседании, наконец, определить их.
Стратегический анализ
«Стратегии - это способы перехода от реальности к видению. Это дорожные карты, направления вместо мест, рецепты вместо еды. Они являются руководством по размещению ресурсов. Стратегии являются долгосрочными с точки зрения перспективы. Стратегии должны определять пути преодоления, избегания, прыжка или преодоления барьеров ». (Portuondo, 2000).
Для стратегического анализа организации мы должны в основном учитывать два основных подхода:
• Внешний
анализ • Внутренний анализ
Внешний анализ. Как видно из ее названия, он анализирует отношения организации с ее средой, выявляя возможности, которыми она должна воспользоваться, и угрозы, от которых она должна защищаться. Для этого анализа мы предлагаем выделить следующие элементы: бизнес, конкуренты, клиенты, поставщики и другие.
Внутренний анализ. Внутренний анализ направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон организации: ресурсы, процессы, технологии и другие.
Предлагается применить матрицу SWOT и получить общую стратегическую проблему и ее общее стратегическое решение.
Ключевые факторы успеха
Чтобы определить ключевые факторы успеха, вы должны изучить бизнес, знать, какие процессы или характеристики отличают ваш продукт или услугу и какие из них вы должны в полной мере освоить, чтобы создать конкурентное преимущество. Эта идентификация обычно проста в большинстве случаев, когда продукт или услуга являются инновационными, но это не так просто при выходе на высококонкурентный рынок, на котором высокое сходство процессов, продуктов и услуг. (Carballal, 2001).
Результаты, полученные при анализе матрицы SWOT, облегчают процесс определения FCE. Также необходимо сосредоточиться на определяющих аспектах бизнеса. Рекомендуется, чтобы эта деятельность проводилась со старшим руководством и использовалась техника Парето.
Основные области результатов. (АРК)
Цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание компании (Drucker, 1996), поэтому определение ARC является важным аспектом, они не охватывают всего, чего достигнет организация, но они определяют существенные аспекты, от которых зависит его эффективность. ARC должны быть определены в качестве предварительного шага к определению целей. Это, хотя и позволяет нам решать важные организационные вопросы, облегчает участие руководителей и работников, вовлеченных в результаты, которые зависят от каждой ключевой области результатов, поскольку именно они знают, что важно делать в своих площадь и как ее достичь (Герреро, 2000).Для определения ARC важно принять во внимание те, которые позволяют достичь целей, поставленных верхним уровнем, и которые также позволяют развивать FCE, определяя, что это должно быть задачей для руководства. Он будет проводиться на рабочих совещаниях с использованием горизонтального (между одним и тем же уровнем) и вертикального (от сотрудников до менеджеров).
барьеры
В организациях могут появляться барьеры, соответствующие людям, процессам, стилям, методам. И т. Д. Все это является частью недостатков, выявленных в организации, и если их не принимать во внимание, это серьезно затруднит ее работу. Еще одним выявлением барьеров, не менее важных, являются те, которые возникают из среды, в которой движется организация, и являются частью угроз, которые, как и внутренние, могут создаваться людьми, стилями, методами и правилами, в частности. (Герреро, 2000). Чтобы определить барьеры в организации, необходимо принять во внимание ARC и определить цели.
2.3 Определение целей
Чтобы определить Цели в Организации, должны быть приняты во внимание ARC и, в соответствии с их характеристиками, быть известными, проверяемыми, вызывающими, разделяемыми и контролируемыми.
Для определения целей в организации установлены три важных момента:
Вывод целей. Цели материнской компании и территориальные цели должны быть приняты во внимание.
Согласование целей. Подготовьте Цели для АРК И работников. Подготовьте план действий.
Цели оценки. Разработать процесс проверки и контроля. Оценка эффективности на основе результатов.
Чтобы определить цели, будут проведены семинары, мозговой штурм и другие связанные методы, чтобы обеспечить адекватную синергию.
3. Реализация
3.1.1 Разработка стратегии действий
Для достижения эффективности предлагаемой процедуры очень важно подготовить стратегию действий, которая позволит достичь предлагаемые цели и которая будет включать конкретные цели, этапы, участников и действия.
3.1.2 Реализация Стратегии
Для реализации важно координировать задачи на уровне области и отдела со старшим руководством. Создание Стратегии действий позволит объективно заявить о предлагаемых действиях, поэтому важно сделать стратегический план совместимым со структурой… и организационной культурой, чтобы определить несоответствия, которые несовместимы со стратегией, и, следовательно, внести необходимые изменения. Признано, что любой стратегический план, который не совместим со структурой и культурой, имеет тенденцию терпеть неудачу, и это одна из самых больших проблем, которые существуют (Диас).
Для реализации важно координировать задачи на уровне области и отдела со старшим руководством. Создание Стратегии действий позволит объективно заявить о предлагаемых действиях. Важно, что одним из альтернативных решений жесткости конструкции является использование междисциплинарных групп и команд. Организационная культура обладает широким пространством в определении, определении и расширении возможностей ценностей в организации, которые, хотя и находятся в одной точке процесса, постоянно повторяются на этом этапе.
3.1.3 Регулировка и контроль
Этап настройки и контроля находится в конце разработанной стратегии, хотя он позволяет оценить его разработку, но также обеспечивает необходимую обратную связь для соответствующих корректировок, не делая этот процесс изменяющимся и бездумным. Посредством систематического анализа определяются результаты, институциональные и индивидуальные оценки и соответствующие корректировки. Результаты, оцениваемые на этом этапе, во многих случаях являются началом более высоких этапов развития организации.
Выводы
Анализ теоретических и методологических аспектов исторического развития рассматриваемой темы позволяет адаптировать современные методы управления бизнесом к кубинской реальности с учетом тех аспектов, которые ее определяют.
Предлагаемая схема процедур позволяет интегрировать управление по целям, стратегическому планированию и управлению по ценностям из трех основных этапов: предпосылки, процесса и реализации, реализация которых может стать рабочим инструментом в улучшении управления бизнесом в туристические объекты.
Продолжение совершенствования предлагаемой процедуры на основе самых передовых методов и приемов в современных практиках в области управления может стать фактором успеха для конкурентоспособности туристических компаний.
Библиография
1. Кьявенато, Адальберто. Управление людскими ресурсами. Эд Мак Гроу-Хилл, Интеримерикана де Мехико. 1998, 566 с.
2. Кодина Хименес, Алексис. Что делают менеджеры и какие навыки им нужны? CETED. Университет Гаваны. 1999, 16 с.
3. Диас Карлос. Курс семинара: Стратегическое планирование университета. Брошюры по управлению. СЕТЬ. Университет Гаваны. 2001
4. Диас Карлос, Карбал Эсперанса и Хорхе Родригес. 2000 учебный материал. Администрация. Университет Гаваны. 2001
5. ___________ «Ваша миссия: как ее спроектировать?». Сборник статей, CCED, МЧС, Гавана, Куба. 2001
6. Диас Карлос. Анализ процесса и стратегическое планирование в университете Гаваны. 2003. Руководство Буклеты, V год, № 9, с. 17-21.
7. Гарсия, Сальвадор. Управление ценностями. / Сальвадор Гарсия и Шимон Доллан. / SPI, 307 с.
8. Герреро Рамос, Розалина. Миссия компании: получить льготы или предоставить услугу? Брошюры по менеджменту, год III, № 12, с. 23 - 27.
9. http://www.gestiopolis.com/liderazgo-implementacion-estrategia-empresa/.
10. Портуондо Велес, Ангел Л. Управление по целям: приложение в поисках совершенства. 2000. Сборник статей, CCED, МЧС, Гавана Куба, стр. 80-91.
11. Ронда Пупо, Гильермо. Комплексное стратегическое управление. Подход к интеграции стратегического, тактического и оперативного уровней. CETDIR. ISPJAE. 2004
12. Стоунер Джеймс (1998). Администрация. 5-е издание. Ред. Мак Гроу Хилл. Мексика.
