В средствах массовой информации и сетях, связанных с коучингом, часто приглашают профессионалов сказать, что является самым важным вопросом коучинга.
Я не знаю, самое ли, но одно из самых, для меня, это молчание. Здесь моя статья может закончиться.
Но поскольку речь идет о том, чтобы написать его немного дольше, я намерен подумать не столько о вопросах или о молчании, сколько об отношениях между тренером и менеджером, руководителем, предпринимателем-коучем.
В биологии адаптивные сложные системы - это живые системы, которые создают порядок вблизи хаоса. Они очень нестабильны, всегда на грани хаоса, и именно это делает их такими чувствительными. Они целостны, развиваются и творчески реагируют на мутации; они находятся в постоянном творческом диалоге с окружающей средой. Мы можем назвать этот диалог «стратегическим мышлением».
Каждый из нас представляет собой сложную адаптивную сознательную систему, как физическую, так и психическую.
Я утверждаю, что уровень сложности тренера должен быть по крайней мере таким же, как и у тренера. И перед лицом этой сложности бесполезно задавать заранее подготовленные вопросы типа: «А что мешает вам этого достичь? "Если бы вы сделали, как бы вы себя чувствовали?" Мы должны быть на другом уровне размышлений и провокаций.
Я убежден, что одна из основных задач любого менеджера на любом уровне - это стратегическое мышление, и мне интересно, сколько тренеров имеют дело со сложностью стратегического мышления, для которого изношенные вопросы их использования настолько бесполезны.
Я думаю, что сложные важные вопросы всегда начинаются с «Почему?» и обычно предшествует что-то вроде: «О чем ты хочешь поговорить?», «О чем бы ты хотел, чтобы я тебя спросил?» И с каждым ответом коуча появляется новое «почему?» Или «что еще?», А значит, почти до изнеможения… или даже молчания.
Молчание может быть моментом «прозрения», «переосмысления», отступления назад и поиска глобальной перспективы. Одной из величайших проблем нашего мира сегодня является недобросовестность.
Мы должны помочь клиенту быть инконокластом, то есть подвергать сомнению то, что считается само собой разумеющимся, что всегда есть; видеть вещи по-другому, переходить от восприятия к воображению; страх почти всегда является препятствием на пути, потому что, во-первых, он искажает восприятие; а средства к неудаче заставляют нас избегать рисков. На все это у неврологии есть новые и очень эффективные ответы.
Мы также должны понимать, что руководителям (и особенно руководителям крупных корпораций) приходится сталкиваться с иногда непреодолимыми препятствиями при попытке преобразовать их изнутри: партизанские войны для защиты позиции, которая должна измениться. Настолько, что иногда некоторым приходится продавать дивизии и таким образом прекращать внутренние обязательства, обязательства и политические коалиции. Это все проявления страха.
Концепция рынка и совершаемых на нем сделок предполагает идею взаимности: деньги обмениваются на предлагаемую стоимость. Но на более глубоком уровне этот обмен подразумевает зависимость, и многие менеджеры часто обижаются как поставщики клиентов, от которых они зависят. Вот что говорят некоторые учителя: «Учение было бы замечательно, если бы не ученики». Эти чувства подчеркивают, что, хотя обмены подразумевают взаимность, они также могут представлять войну или конфликт в сознании наших клиентов. Они всегда хотят большего, чем то, что поставщик может выгодно поставить.
«Берегись клиента» похоже на латинское «caveat emptor».
В какой-то степени запрещено даже думать, что наши клиенты являются нашими антагонистами; на самом деле, на деловом жаргоне часто говорят, что «наша единственная причина существования - служить нашим клиентам» или делать их нашими партнерами, но нейробиология и психоанализ говорят нам, что мы можем запретить идею, подавить ее или вытеснить, но она никогда не исчезает.
Я привел только один пример стратегического мышления, но читатель знает, что существует гораздо больше материала, который нельзя исключить из процесса коучинга.
На этом примере я попытался показать сложность, с которой наши клиенты могут столкнуться в сознании или, скорее, в бессознательном состоянии.
И после этой короткой экспозиции мой вывод: можем ли мы продолжать задавать вопрос за вопросом, не раскрывая сложности работы наших клиентов? Будет ли эта сложность похожа на нашу?
Я только попытался внести что-то очень короткое и сведенное к большой и огромной задаче размышлений, которые мы, тренеры, должны задать себе.
