Самоуправление

Сегодня и в будущем индивидуумам необходимо и будет необходимо управлять собой, потому что конкурентоспособность, технологическое развитие и долгий срок службы 45 или 50 лет заставляют нас постоянно развиваться.

В книге «Проблемы управления в 21 веке» Питер Друкер поднимает вопрос о необходимости управлять собой. Это управление подразумевает знание себя, наших сильных и слабых сторон, того, что мы делаем хорошо, как мы выполняем определенную работу и т. Д. В этой статье очень кратко представлено то, что говорит нам Друкер.

Знаю ли я свои сильные стороны?

Очень редко мы действительно спрашиваем себя, в чем мы хороши. Мы изучаем такое, но получается, что нам действительно нравится другое, но мы не знаем, это не наша вина. Если мы хотим улучшить свои показатели, нам необходимо знать свои сильные стороны, только на их основе мы можем это сделать. Друкер выдвигает Анализ обратной связи как лучший способ их обнаружения, советует, когда бы нам ни пришлось принять важное решение, напишите, что, по нашему мнению, произойдет, а затем, через девять месяцев или год, сравните то, что происходит в этот момент, с тем, что мы ожидали. По его словам, выполняя это упражнение, мы обнаружим наши сильные стороны, в чем мы не компетентны и что не позволяет нам использовать наши сильные стороны.

Исходя из результатов анализа, мы должны сосредоточиться на том, что делает нас сильными для получения результатов на его основе. Мы сможем работать над улучшением тех сильных сторон, с которыми мы будем улучшать свои результаты, работать над исправлением вредных привычек, которые не позволяют нам быть сильными в определенных аспектах, определять, в каких особых областях у нас есть пробелы в знаниях, в каких других мы могли бы лучше использовать преимущества, а какие нет. мы пытались…

Кроме того, и что очень важно, анализ сравнения ожиданий и реальности позволяет нам знать, чего не следует делать. Лучше сосредоточиться на сильных сторонах, чем на очень слабых, где вам придется много работать, и, возможно, вы не найдете удовлетворительного результата, не все из нас родились с одинаковыми характеристиками.

Совет: не пытайтесь изменить себя, работайте над укреплением своих сил и улучшением своей работы

Как мне выполнить?

В компаниях обычно проводится полугодовая или ежегодная оценка эффективности работы сотрудников, но мы очень редко задаем себе вопрос, как мне работать? Может быть, этот вопрос важнее, чем мои сильные стороны? Если мы знаем, как мы работаем, мы можем знать, как мы можем улучшить, даже немного, и, таким образом, мы можем добиться лучших результатов.

Я читатель или слушатель, и как мне учиться? Это первые две вещи, которые мы должны понять о нашей работе. Знание того, как мы учимся, и, если мы будем читателями или слушателями, позволит нам улучшить нашу работу в этих областях, мы сможем учиться так, как делаем лучше всего: некоторые из нас делают это письменно, другие слушают, другие - разговаривают. Мы также можем знать, с кем себя окружать, чтобы выступать хорошо, пытаясь восполнить наши недостатки.

Другие вопросы, на которые мы должны ответить: «Являюсь ли я хорошим лицом, принимающим решения, или я лучше выступаю в качестве консультанта? Хорошо ли я работаю в группе или чувствую себя лучше, делая это самостоятельно? Некоторые из нас работают лучше как лидеры, но другие как подчиненные, мы также можем определить, что» с самоанализом.

Кроме того, чтобы знать, как мы работаем, мы должны знать, можем ли мы работать в условиях стресса точно так же, как мы работаем без давления, если мы делаем это лучше в небольших организациях или нет, решить дилемму: лучше ли мы быть львиным хвостом или головой мыши.,

Некоторые вопросы: * Каковы мои сильные стороны? * Как мне выполнить? * Я лидер или подчиненный? * Я принимаю решения или советую? * Как я могу учиться?

Итог: давайте не будем пытаться изменить себя, очень маловероятно, что мы добьемся успеха. Лучше работать над улучшением нашей работы и развитием наших сильных сторон.

Питер Друкер в своей книге «Проблемы управления для 21-го века» подчеркивает важность самопознания как основного инструмента для всех нас, кто движется в современной экономике, экономике знаний

В предыдущей статье «Самоуправление» мы уже говорили о первых соображениях, которые мы должны сделать, чтобы познакомиться друг с другом и узнать, какие навыки и способности позволяют нам достигать разных уровней производительности. В заключение мы сказали, что самое главное не пытаться изменить себя, а попытаться улучшить свои силы, как только они станут известны.

Каковы мои ценности?

Друкер не ставит этот вопрос или ответ как вопрос этики, но как вопрос, свойственный каждому из нас, поскольку в отношении этики правила являются общими. Чтобы ответить на этот вопрос, Друкер указывает, что мы должны практиковать тест, «зеркальный тест», и приводит пример, который не оставляет сомнений в том, что означает этот тест: он рассказывает историю отставки немецкого посла в Лондоне в 1906 году. дипломат, который в то время был наиболее уважаемым мировыми державами и который представлял для тех, кто его держал, трамплин, чтобы стать министром иностранных дел или федеральным канцлером Германской Республики Этот персонаж представил свою отставку после отказа предложить ужин королю Эдуарду VII,который был известен как бабник и который хотел «поужинать» других качеств, на что посол ответил: «Я отказываюсь видеть сутенера в зеркале утром, когда бреюсь».

«Управление собой требует от человека новых и беспрецедентных вещей, требует от каждого работника умственного труда думать и вести себя как президент компании».

Сегодня для всех возникает вопрос: разделяю ли я систему ценностей компании, для которой я работаю? Кроме того, знаю ли я систему ценностей своей компании и придаю ей значение, которого она заслуживает? Например, если политика и стратегии моей компании ориентированы на краткосрочную перспективу, и я считаю, что ориентация на долгосрочную перспективу гораздо важнее и дает лучшие результаты, я предлагаю это, и они не учитывают меня. Должен ли я продолжать работать? для этой фирмы? Или я должен искать работу, где мои ценности совпадают с ценностями компании?

Иногда низкий уровень производительности является следствием несоответствия ценностей между компанией и лицами, которые ее составляют, а также из-за противоречий между сильными сторонами и их ценностями, отмечает Друкер в своем личном опыте: 1930-е годы он работал инвестиционным банкиром в Лондоне, и у него все было хорошо, несмотря на то, что он не видел себя управляющим активами, он понял, что действительно ценит людей, и хотя У него не было других перспектив работы или денег, он чувствовал, что увольнение было правильным решением, и он сделал это.

«Ценности, другими словами, являются и должны быть последним тестом»

Где я принадлежу?

Этот вопрос, как и предыдущие, может быть несколько двусмысленным и почти всегда очень трудным для ответа, кроме того, когда мы задаем себе вопрос, мы уже должны знать свои сильные стороны, наш способ делать вещи и то, что мы действительно ценим.

В общем, никто из нас не задавал эти вопросы, поэтому очень часто мы не знаем, где мы принадлежим, но, возможно, мы знаем, где мы не принадлежим. Если мы осознали, что не являемся хорошими лицами, принимающими решения, мы сможем сказать «нет» проекту, в котором основные решения будут приниматься нами, что, хотя это звучит странно, принесет пользу нам, и если мы заметили, что мы очень хорошо относимся к людям. Возможность в управлении обслуживанием клиентов была бы оглушительным да.

«Понимание того, где вы находитесь, может превратить обычного человека в кого-то выдающегося»

Что я должен внести?

Бизнес-история всегда складывалась во взаимоотношениях начальника и сотрудника, что означает, что когда человек нанимается, у него уже есть ряд задач, но ему почти никогда не предоставляется возможность предложить свой вклад. Сегодня, зная наши сильные стороны, эффективность и ценности, мы должны спросить себя, какой вклад я хочу внести? Ответ проходит через три основных аспекта: что требует ситуация, мой вклад в работу, которую мне придется сделать, и результаты, которых нужно достичь, чтобы добиться успеха.

Рассмотрим пример вновь назначенного менеджера торгового центра. Торговый центр очень большой, но продажи заведений за последние три года снизились, и начинают появляться свободные магазины, что приведет к еще большей потере репутации. Новый администратор решает сосредоточить свои усилия на безопасности торгового центра, который из-за его большого размера стал несколько небезопасным. Была поставлена цель не допустить какого-либо ограбления, нападения или ограбления, и через год продажи восстановились, безопасность центра стала образцом для остальных, и в течение двух лет она достигла 100%. оккупации помещений.

Некоторые вопросы: * Каковы мои ценности? * Что я должен внести? * Где я принадлежу? * Знаю ли я людей, которые работают со мной и хорошо с ними общаются?

Знаю ли я людей, которые работают со мной и хорошо с ними общаются?

Чтобы достичь высокого уровня производительности, необходимо, чтобы и начальники, и подчиненные знали друг друга, то есть чтобы они были ответственны за знание сильных сторон, способов ведения дел и ценностей друг друга, если нет, отношений работа не даст хороших результатов. Другим фактором, который следует изучить, является общение, если люди не спрашивают или не комментируют друг друга, что они делают, как они это делают, каких результатов они ожидают, каков их вклад, тогда возникают конфликты. Другие зависят от нашей работы, и мы зависим от их работы, взаимные знания и общение идут рука об руку и должны быть обязанностью всех, кто формирует организацию на всех уровнях.