На самом деле много говорят об инновациях и о том, что они у всех на слуху… что мы должны переосмыслить все, что мы делаем, что все меняется и т. Д. И т. Д. Но помимо философии, изложенной в этой статье, я хотел бы поговорить об инновациях с практической точки зрения, то есть о том, как добиться большего успеха в разработке новых продуктов и услуг.
Друкер говорит, что «инновации - это больше, чем гений», и это концепция, которую мы хотим развить в этой статье… Очень часто разговаривают с директорами компаний, связанных с модой (текстиль, обувь, ванные комнаты и т. Д.) В то, что они говорят вам, "это тот-то и такой-то человек, у которого есть идеи"… Это как раз серьезная стратегическая проблема для компаний, и то, что мы собираемся здесь развивать, - это как быть более методологичным и менее творческим в разработке новых продуктов / Сервисы?.
Действительно, иметь идеи - это просто, иметь хорошие идеи - сложнее, но что действительно представляет собой стратегическую задачу для компаний, так это постоянно генерировать хорошие идеи и превращать их в успешные продукты и услуги на рынке. Это то, что мы называем «инновациями».
Кроме того, очевидна стратегическая важность инноваций. В среде, где кажется, что органический рост является ключевым рычагом создания ценности и где одним из наиболее важных рычагов органического роста являются инновации, кажется разумным сделать вывод, что инновации являются ключевым элементом создания стоимости.
По нашему опыту работы с множеством компаний из разных секторов, если мы визуализируем весь процесс запуска продукта и количественно оценим их «потерянный» доход (продажи, которые не были достигнуты, потеря позиционирования и т. Д.) И связанные с ними расходы (I + D, альтернативные издержки, самоотверженность высшего руководства, логистика, маркетинговые расходы, затраты на продажу и т. Д.), Мы обнаруживаем, что у компании среднего размера может быть центр затрат с бюджетом (почти никогда не рассчитываемым) в несколько миллионов. евро, мы могли бы положительно повлиять на отчет о прибылях и убытках в размере нескольких миллионов евро. Согласно различным международным исследованиям, этот показатель составляет от 4 до 9 баллов, хотя наш опыт работы с компаниями среднего размера составляет от 3 до 8 баллов рентабельности продаж.
Но, тем не менее, реальность того, что происходит в компаниях из нашей среды, сильно отличается. Согласно нашему собственному опыту и результатам различных международных исследований, около 50% менеджеров по разным причинам недовольны прибыльностью своих вложений в инновации.
Увидев важность как с точки зрения доходов, так и затрат, а также очевидную сложность процесса, давайте начнем видеть, какая модель является идеальной при разработке продукта / услуги, обычные слабые места, а также направления. работать над их улучшением.
Если мы проанализируем этот процесс, на самом деле самые большие недостатки, которые мы обнаружим, следующие:
- Генерация «идей», то есть недостаточно идей, генерируемых внутри организации
- Методология «доработки» генерируемых идей
- Индикаторы и цели процесса
- Согласование этого процесса со стратегией и определение стратегических целей
- Приверженность высшего руководства процессу
- Методология вывода нового продукта / услуги на рынок
Хорошая практика
Давайте начнем с определения декалога передовых практик, которые радикально улучшат результаты:
1.- Инновационная стратегия должна быть интегрирована в стратегические цели компании и должна быть обязательством высшего руководства.
2.- Цели должны быть определены на основе стратегии, как мы прокомментируем ниже в разделе индикаторов.
3.- Культура должна быть ориентирована на инновации, и каждый человек в организации должен быть привержен этому.
4.- Организация должна быть открыта для внешнего сотрудничества в качестве источника идей
5.- Инновационные цели должны быть интегрированы в сбалансированную систему показателей и управленческий контроль.
6.- Процесс должен контролироваться во всех его областях: ресурсы, процесс и результаты.
7.- Необходимо использовать компьютерные инструменты, чтобы сделать процесс максимально совместным и эффективным.
8.- Организационная структура и обязанности организации должны быть ориентированы на разработку продукта, при необходимости с использованием процессов организации.
9.- На инновации должны быть выделены ресурсы и должно быть переменное вознаграждение, основанное на результатах инноваций.
10.- Должен существовать официальный процесс разработки продукта и вывода продукта на рынок, и он строго соблюдается.
Индикаторы и цели
Хотя разработка всего процесса является ключевым, мы предлагаем в качестве первого шага установку индикаторов процесса. В следующих статьях мы рассмотрим другие темы, такие как генерация и фильтрация идей, процесс разработки или процесс запуска.
Наш опыт и некоторые исследования говорят о том, что самые простые показатели для понимания организации (и которые наиболее интересны для начинающих):
- Продажи новых продуктов
- Инвестиции в инновации / Оборот
- Время выхода на рынок
-% продаж новых продуктов от общего объема продаж организации
-% маржи вклада новых продуктов в общий объем продаж организации
Кроме того, в Improven нам нравится использовать индикатор под названием «Рентабельность инноваций», который в основном измеряет выгоды, полученные от инноваций, относительно выделенных ресурсов. Это показатель, который необходимо определять для каждого конкретного случая, хотя концептуально его довольно просто определить.
В более продвинутых организациях в этой области используемые показатели должны быть разделены на три основные области: ресурсы (какие ресурсы мы назначаем процессу), процесс (качество процесса) и результаты (какие результаты мы получаем с процессом).
Вот несколько примеров:
Средства:
- Капитал:% бюджета, выделенного на инновации,
- Люди:
o% людей, преданных инновациям или имеющих инновации в качестве стратегической цели
o% людей, прошедших обучение инновациям (инструменты, процессы и т. Д.)
O Количество предпринимателей в организации (количество людей, которые начали бизнес до присоединения к организации)
Процессы:
- Время вывода на рынок (среднее время от идеи до вывода на рынок)
- Количество предложенных идей
- Отношение успешных идей к общему количеству идей
- Количество «мертвых» проектов на каждом этапе
Полученные результаты:
- Количество запущенных новых продуктов / услуг
-% выручки от новых продуктов
-% маржи вклада от новых продуктов
- Каннибализация продаж новых продуктов по сравнению с существующими
В заключение, процесс разработки новых продуктов / услуг является ключом к конкурентоспособности во многих секторах, и мы не можем оставлять его успех на волю случая, поэтому для сохранения конкурентоспособности необходимы методология и культурные изменения.
