Процесс воплощения идеи или изобретения в товар или услугу, создающую ценность, за которую клиенты будут платить.
Чтобы называться инновацией, идея должна быть воспроизведена с экономическими затратами и должна отвечать конкретной потребности. Инновации состоят из преднамеренного применения информации, воображения и инициативы для извлечения большей или иной ценности из ресурсов и включают в себя все процессы, с помощью которых генерируются новые идеи и превращаются в полезные продукты. В бизнесе инновации часто возникают, когда компания применяет идеи для дальнейшего удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов.
В социальном контексте инновации помогают создавать новые методы создания альянсов, совместных предприятий, гибкого рабочего графика и повышения покупательной способности покупателей. Инновации делятся на две большие категории:
- Эволюционные инновации (непрерывные или динамические эволюционные инновации), которые вызваны множеством постепенных достижений в методах или процессах. Революционные инновации (также называемые прерывистыми инновациями), которые часто бывают разрушительными и новыми.
Инновации - это синоним принятия риска, и организации, создающие революционные продукты или технологии, несут наибольший риск при создании новых рынков.
Имитаторы меньше подвержены риску, потому что они начнут с продукта новатора и примут более эффективный подход. Примерами являются IBM с ее ПК против Apple Computer, COMPAQ со своим самым дешевым ПК против IBM и Dell с ее еще более дешевыми клонами, которые вредят COMPAQ.
Инновации - это не проблема идей
Когда большинство организаций пытаются расширить свои инновационные усилия, они, кажется, всегда исходят из одного и того же предположения: «Нам нужно больше идей». Они собираются начать говорить о необходимости «мыслить нестандартно» или «голубое небо», думать, чтобы найти какие-то идеи, которые можно превратить в жизнеспособные новые продукты или системы. Однако в большинстве организаций инновациям мешает не недостаток идей, а скорее отсутствие осознания того, что хорошие идеи уже существуют.
Это не проблема идеи; это проблема распознавания.
Некоторые хорошо известные примеры из истории: исследовательская лаборатория Kodak изобрела первую цифровую камеру в 1975 году, но не продолжила ее. Вместо этого они практически не обратили внимания, поскольку Sony разработала другой прототип и украла будущее цифровой фотографии из-под них. Xerox разработала первый персональный компьютер, но не инвестировала достаточно средств в технологию и позволила Стиву Джобсу и Apple воспользоваться этой возможностью на расстоянии. ВМС США отклонили 13 представлений Уильяма С. Симса относительно нового и инновационного метода стрельбы, и только после обращения Симса к президенту Теодору Рузвельту его улучшенный метод был признан.
Это не просто веселые примеры того, как умные люди и устоявшиеся компании были до смешного порочны, они на самом деле отражают предвзятость, которую мы все разделяем, предвзятость против новых и творческих идей, когда они сталкиваются даже с небольшой долей неопределенности. Таковы выводы исследования, опубликованного в прошлом году группой исследователей под руководством Дженнифер Мюллер из Wharton. Исследовательская группа разделила участников на две группы и создала небольшой уровень неопределенности в одной группе, сказав им, что они будут иметь право на дополнительную оплату на основе случайного отбора участников. Исследователи не вдавались в подробности о том, как будут работать их дополнительные возможности оплаты, просто они собирались выяснить это после завершения исследования.Это не было важным предложением, но все же было достаточно, чтобы вызвать в группе чувство неуверенности.
Участникам было предложено два теста. Первый тест был разработан, чтобы выяснить ваши скрытые представления о творчестве и практичности. Участникам показывают два набора пар слов и просят выбрать предпочитаемую фразу. Пары создавались путем объединения слов, отражающих творчество (новизна, оригинальный изобретательский уровень), или слов, отражающих практичность (функциональность, полезность, конструктивность), со словами, передающими положительную ценность (добро, солнце, мир) или отрицательный (некрасивый, плохой, тухлый). Таким образом, в каждом раунде участники должны были выбирать фразы типа «изначально хорошо» или «практически плохо». Второй тест был разработан, чтобы подробно изучить ваше отношение к новым творческим идеям. В этом тестеУчастников просто попросили оценить их отношение к творчеству и практичности по шкале от 1 до 7.
Исследователи обнаружили, что люди, подверженные некоторой неопределенности, говорили, что ценят творчество, но на самом деле предпочитали практические пары слов творческим. В последующем эксперименте, опубликованном в том же журнале, участники в условиях неопределенности даже представили прототип новой инновационной спортивной обуви, которая была классифицирована как значительно менее жизнеспособная, чем контрольная группа.
Если во времена неопределенности присутствует негативное предубеждение против творчества, это могло бы объяснить, почему так много заметных инноваций изначально были отклонены. Последствия для сегодняшнего дня особенно важны, так как немногие руководители сказали бы, что они не работают в неопределенной отрасли. Та же неопределенность, которая заставляет компании внедрять инновации, также может побуждать руководителей отвергать открытия, которые могли бы помочь им получить конкурентное преимущество. Идеи, которые могли сохранить жизнь компании, слишком быстро убиваются.
Возможное решение этой проблемы «убийства идей» состоит в изменении структуры идей, через которые они должны продвигаться. Вместо использования традиционной иерархии поиска и утверждения идей, процесс утверждения можно распространить по всей организации. Это основанный на Род-Айленде подход, который компания Rite-Solutions придерживается почти десять лет. Rite-Solutions создала «рынок идей» на своем внутреннем веб-сайте, где любой может опубликовать идею и указать ее как «резерв» на рынке, названный «Взаимное развлечение». Всем сотрудникам также дается 10 000 долларов в виртуальной валюте для «инвестирования» в идеи. Помимо инвестиций, сотрудники также добровольно участвуют в работе над идеями проектов, которые они поддерживают. Если идея получит достаточно поддержки,проект утверждается, и все, кто поддержал, получают долю выгоды от проекта. Всего за несколько лет программа уже принесла компании огромные выгоды за счет небольших постепенных изменений в продуктах из совершенно новых отраслей. В первый год совместное развлечение обеспечило 50 процентов роста нового бизнеса компании. Более важный, чем немедленный доход, рынок идей создал культуру, в которой новые идеи признаются и развиваются в компании, демократизация признания.взаимные развлечения составили 50 процентов роста нового бизнеса компании. Более важный, чем немедленный доход, рынок идей создал культуру, в которой новые идеи признаются и развиваются в компании, демократизация признания.взаимные развлечения составили 50 процентов роста нового бизнеса компании. Более важный, чем немедленный доход, рынок идей создал культуру, в которой новые идеи признаются и развиваются в компании, демократизация признания.
Более того, это система, основанная на предположении, что у каждого в компании уже есть отличные идеи, и рынок только помогает им находить эти идеи. Это не идея-решение; это признание решения (Burkus, 2016).
ДНК новатора
Как найти инновационных людей для организации? И как я могу быть более изобретательным?
Это сложные вопросы для руководителей высшего звена, понимающих, что инновации - это «секретный ингредиент» успеха в бизнесе. К сожалению, большинство из нас очень мало знает о том, что делает одного человека более творческим, чем другого. Возможно, по этой причине мы трепещем перед дальновидными предпринимателями, такими как Стив Джобс из Apple, Джефф Безос из Amazon, Пьер Омидьяр из eBay и Лафли из P&G. Как эти люди придумывают новые инновационные идеи? Если бы можно было открыть для себя внутреннюю работу умов учителей, что бы остальные из нас могли узнать о том, как на самом деле происходят инновации?
В поисках ответов было проведено шестилетнее исследование, чтобы выявить истоки подрывных стратегий - творческий бизнес и часто в особенности инновационные компании. Цель заключалась в том, чтобы поставить под микроскопом предпринимателей-новаторов, изучить, когда и как они пришли к идеям, на которых построен их бизнес. Было исследовано, чем они отличаются от других руководителей и предпринимателей: кто-то, кто покупает франшизу McDonald's, может быть предпринимателем, но для создания Amazon требуются совсем другие навыки. Были изучены привычки 25 предпринимателей-новаторов и были опрошены более 3000 руководителей и 500 человек, которые основали инновационные компании или изобрели новые продукты.
В большинстве компаний руководители высшего звена не чувствуют личной ответственности за разработку стратегических инноваций. Скорее, они чувствуют ответственность за содействие инновационному процессу. Напротив, высшие руководители наиболее инновационных компаний (всего 15% исследования) не делегируют творчество, а делают это сами.
Но как они это делают? Исследование привело к выявлению пяти навыков открытия, которые отличают самых творческих руководителей: ассоциации, вопросы, наблюдения, экспериментирования и нетворкинга. Было обнаружено, что инновационные предприниматели (которые также являются исполнительными директорами) тратят на эти открытия на 50% больше времени, чем руководители, не имевшие опыта инноваций. Вместе эти навыки составляют то, что мы называем ДНК новатора. И хорошая новость в том, что если вы не рождены с этим, вы можете его развивать.
Что отличает новаторов?
У инновационных предпринимателей есть нечто, называемое творческим интеллектом, который позволяет делать открытия, но отличается от других типов интеллекта (как предполагает теория множественного интеллекта Говарда Гарднера). Это больше, чем когнитивные способности правши. Новаторы задействуют обе стороны мозга, используя пять навыков открытия для создания новых идей.
Размышляя о том, как эти навыки работают вместе, мы сочли полезным применить метафору ДНК. Ассоциация подобна основе двойной спиральной структуры ДНК; Четыре модели действий (вопросы, наблюдения, эксперименты и нетворкинг) вращаются вокруг этого позвоночника, помогая культивировать новые точки зрения. И так же, как физическая ДНК каждого человека уникальна, каждый изучаемый человек обладал ДНК уникального новатора для генерации инновационных бизнес-идей.
Представьте себе, что у вас есть идентичный близнец, наделенный такими же мозгами и природными талантами, что и вы. Дайте им обоим неделю на то, чтобы придумать новую креативную идею бизнес-компании. В течение этой недели идеи приходят к вам сами по себе в вашей комнате. Напротив, его близнец (1) разговаривает о компании с 10 людьми, включая инженера, музыканта, домработника и дизайнера, (2) посещает три инновационных стартапа, чтобы посмотреть, что они делают., (3) иллюстрирует пять «новых продуктов, выводимых на рынок», (4) показывает прототип, созданный для пяти человек, и (5) задает вопросы: «Что, если я попробую это?» и "Почему вы это делаете?" не менее 10 раз в день во время этих сетей, наблюдений, экспериментов и занятий. Как вы думаете, кому в голову пришла самая инновационная (и осуществимая) идея?
Исследования однояйцевых близнецов, разлученных при рождении, показывают, что наша способность к творческому мышлению проистекает из одной трети генетики; Но две трети набора инновационных навыков приходит через обучение, сначала понимание определенного навыка, затем его практическое применение, экспериментирование и, в конечном итоге, обретение уверенности в своей способности творить. Инновационные предприниматели, участвовавшие в исследовании, приобрели и отточили свои инновационные навыки именно таким образом.
Подробно о навыках.
Навык открытия 1: помощник
Связь или способность правильно связывать, казалось бы, не связанные вопросы, проблемы или идеи из разных областей, является центральным элементом ДНК новатора. Предприниматель Франс Йоханссон описывает это явление как «эффект Медичи», имея в виду творческий взрыв во Флоренции, когда семья Медичи объединила людей из самых разных дисциплин, скульпторов, ученых, поэтов, философов, художников и архитекторов. По мере того, как эти люди соединялись, новые идеи расцветали на пересечении их соответствующих областей, тем самым порождая Ренессанс, одну из самых оригинальных эпох в истории.
Чтобы понять, как работают ассоциации, важно понять, как работает мозг. Мозг не хранит информацию, как словарь, где слово «театр» можно найти под буквой «Т». Вместо этого слово «театр» связано с любым количеством переживаний в нашей жизни. Некоторые из них логичны («Вест-Энд» или «посередине»), в то время как другие могут быть менее очевидными (возможно, «беспокойство» из-за неудавшейся школьной успеваемости). Чем разнообразнее наш опыт и знания, тем больше мозговых связей мы можем установить. Свежий ввод вызывает новые ассоциации; Для некоторых это приводит к новым идеям. Как часто замечал Стив Джобс: «Творчество - это связь вещей».
Самые инновационные компании мира процветают, используя различные ассоциации своих основателей, руководителей и сотрудников. Например, eBay, который Пьер Омидьяр запустил в 1996 году, объединив три не связанных между собой точки: (1) увлечение созданием более эффективных рынков после исключения из IPO популярной интернет-компании в середине 2000-х. 1990-е годы; (2) желание его невесты найти труднодоступные коллекционные диспенсеры Pez; и (3) неэффективность местных объявлений в поиске таких предметов. Точно так же Стив Джобс может генерировать одну идею за другой, потому что он провел всю жизнь, исследуя новые и не связанные между собой вещи, искусство каллиграфии, практики медитации в ашраме в Индии,прекрасные детали Mercedes-Benz.
Ассоциирование - это как ментальная мышца, которая может стать сильнее благодаря использованию других навыков открытия. По мере того как новаторы проявляют такое поведение, они развивают свою способность генерировать идеи, которые можно комбинировать по-новому. Чаще всего участники исследования пытались понять, классифицировать и сохранить новые знания легче, чем их мозг естественным образом и последовательно сохраняет и рекомбинирует ассоциации.
Навык открытия 2: Задавать вопросы
Более 50 лет назад Питер Друкер описал силу провокационных вопросов. «Важная и трудная работа - это не найти снова правильные ответы, а найти правильный вопрос», - написал он. Новаторы постоянно задают вопросы, противоречащие здравому смыслу, или, как председатель Tata Group, Ратан Тата называет «несомненным сомнительным». Мэг Уитман, бывший генеральный директор eBay, работала напрямую с рядом инновационных предпринимателей, включая основателей eBay, PayPal и Skype. «Они получают отпор, нарушая статус-кво», - сказал он нам. Они не могут этого вынести. Следовательно, они тратят огромное количество времени на размышления о том, как изменить мир. И поскольку они проводят мозговой штурм, им нравится спрашивать: «Если бы мы сделали это, что бы произошло?»
Большинство опрошенных предпринимателей-новаторов могли вспомнить конкретные вопросы, которые они задавали, когда черпали вдохновение в новой компании. Майкл Делл, например, сказал, что его идея создания Dell Computer возникла у него, задав вопрос, почему компьютер стоит в пять раз больше, чем сумма его частей. «Я хотел бы иметь отдельные команды, и я вижу, что детали на 600 миллионов долларов были проданы за 3000 долларов». Раздумывая над этим вопросом, он повлиял на свою революционную бизнес-модель.
Чтобы спросить эффективно, инновационные предприниматели делают следующее:
Спрашивая "Почему?" И почему бы нет?" И "А что, если?"
Большинство менеджеров сосредотачиваются на понимании того, как сделать существующие процессы, статус-кво, работать немного лучше (как мы можем улучшить продажи виджетов на Тайване?). Инновационные предприниматели, напротив, гораздо чаще подвергают сомнению предположения (если мы уменьшим размер или вес виджета вдвое, как изменится ценностное предложение, которое он предлагает?). Марк Бениофф, основатель поставщика программного обеспечения для онлайн-продаж Salesforce.com, был полон вопросов после того, как стал свидетелем появления Amazon и eBay, двух компаний, основанных на услугах, предоставляемых через Интернет. «Почему мы продолжаем загружать и обновлять программное обеспечение так, как мы это делали все это время, когда теперь мы можем делать это через Интернет?» - подумал он.Этот фундаментальный вопрос стал причиной возникновения Salesforce.com.
Представьте себе противоположности.
В своей книге «Противоположный разум» Мартин (2013) пишет, что мыслители-новаторы обладают «способностью удерживать в голове две диаметрально противоположные идеи». Он объясняет, что «без паники или простого доведения до той или иной альтернативы, они способны произвести синтез, превосходящий любую противоположную идею».
Предприниматели-новаторы любят изображать адвокатов дьявола. «Мой процесс обучения всегда заключался в том, чтобы не соглашаться с тем, что мне сообщили, занимать противоположную позицию и подталкивать других к тому, чтобы действительно оправдываться», - сказал Пьер Омидьяр. «Я помню, когда я это сделал, для других детей было очень неприятно». Если вы попросите себя или других представить совершенно другую альтернативу, это может привести к действительно оригинальным идеям.
Я принимаю ограничения.
Большинство из нас накладывают ограничения на свое мышление только тогда, когда мы вынуждены справляться с реальными ограничениями, такими как распределение ресурсов или технологические ограничения. Как ни странно, большие вопросы активно ограничивают наше мышление и служат катализатором для нестандартных идей. (Фактически, один из девяти инновационных принципов Google - «Креативность любит ограничения».) Чтобы начать творческое обсуждение возможностей роста, один из руководителей, участвовавших в исследовании, задал следующий вопрос: «Что, если вы юридически запретили нам продавать нашим нынешним клиентам? Как мы можем заработать в следующем году? " Это привело к подробному изучению способов поиска и обслуживания новых клиентов.Другой генеральный директор-новатор подталкивает своих менеджеров исследовать ограничения невозвратных затрат с вопросом: «Что, если бы они не наняли этого человека, не установили это оборудование, не реализовали этот процесс, не купили этот бизнес или не следовали этой стратегии? Вы бы поступили так же, как сегодня?
Навык открытия 3: Наблюдать
Руководители Discovery создают необычные бизнес-идеи, исследуя общие явления, особенно поведение потенциальных клиентов. Наблюдая за другими, они действуют как антропологи и социологи.
Основатель Intuit Скотт Кук предложил идею финансового программного обеспечения Quicken после двух важных наблюдений. Во-первых, было отмечено разочарование его жены, когда она изо всех сил пыталась следить за своими финансами. «Часто сюрпризы, которые приводят к появлению новых бизнес-идей, возникают из-за того, что другие люди работают и живут своей нормальной жизнью», - объясняет Кук. «Вы что-то видите и спрашиваете: зачем они это делают? Это не имеет смысла". Затем друг дал ему возможность взглянуть на Apple Lisa перед ее выпуском. Сразу после выхода из штаб-квартиры Apple Кук поехал в ближайший ресторан, чтобы записать все, что он заметил на Лизе.Его наблюдения привели к таким идеям, как создание графического пользовательского интерфейса, который выглядел бы так же, как его реальный аналог (например, чековая книжка), что упростило бы использование людьми. Поэтому Кук посвятил себя решению проблем жены и за первый год захватил 50% рынка финансового программного обеспечения.
Новаторы внимательно, намеренно и последовательно ищут мелкие детали поведения - в деятельности клиентов, поставщиков и других компаний - чтобы получить представление о новых способах ведения дел. Ратан Тата черпал вдохновение, которое привело к созданию самого дешевого автомобиля в мире, наблюдая за тяжелым положением семьи из четырех человек, упакованных в единственную продажу моторизованного автомобиля. После нескольких лет разработки продукта Tata Group запустила Nano за 2500 долларов в 2009 году, используя модульный метод производства, который может нарушить работу всей системы распределения автомобилей в Индии. Наблюдатели пробуют всевозможные методы, чтобы увидеть мир в ином свете. Акио Тойода регулярно практикует философию Тойоты: генчи генбуцу «пойдите на место и убедитесь сами».Прямое наблюдение часто является неотъемлемой частью культуры Toyota.
Навык открытия 4: экспериментирование
Когда мы думаем об экспериментах, мы думаем об ученых в белых плащах или таких великих изобретателях, как Томас Эдисон. Подобно ученым, предприниматели-новаторы активно тестируют новые идеи, создавая прототипы и запуская пилотные проекты. (Как сказал Эдисон: «Я не ошибся, я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».) Мир - это ваша лаборатория. В отличие от наблюдателей, которые пристально наблюдают за миром, экспериментаторы создают интерактивные переживания и пытаются вызвать неортодоксальные реакции, чтобы увидеть, какие идеи возникают.
Все опрошенные инновационные предприниматели участвуют в той или иной форме активных экспериментов, будь то интеллектуальные исследования (Майкл Лазаридис размышляет о теории относительности в старшей школе), физические манипуляции (Джефф Безос разбирает свою кроватку в детстве или Стив Джобс разбирает Sony Walkman), или приверженность новой среде (Говард Шульц, основатель Starbucks, который путешествует по Италии, посещая кофейни). Как руководители инновационных компаний, они ставят эксперименты в центр всего, что они делают. Книжный онлайн-магазин Безоса не остался на прежнем месте после первоначального успеха; превратилась в онлайн-магазин со скидками, продающий полную линейку товаров от игрушек до телевизоров и бытовой техники.Электронная книга Kindle - это эксперимент, который теперь превращает Amazon из интернет-магазина в производителя инновационной электроники. Безос (2013) считает эксперименты настолько критически важными для инноваций, что институционализировал их в Amazon. «Я призываю наших сотрудников заходить в тупик и экспериментировать», - говорит Безос. «Если мы сможем получить децентрализованные процессы, чтобы мы могли проводить множество экспериментов, не обходя это слишком дорого, у нас будет намного больше инноваций».«Если мы сможем получить децентрализованные процессы, чтобы мы могли проводить множество экспериментов, не обходя это слишком дорого, у нас будет намного больше инноваций».«Если мы сможем получить децентрализованные процессы, чтобы мы могли проводить множество экспериментов, не обходя это слишком дорого, у нас будет намного больше инноваций».
Кук (2012) также подчеркивает важность создания культуры, поощряющей эксперименты. «Наша культура позволяет нам допускать множество неудач, пока мы пожинаем знания», - сказал он нам. «Это то, что отличает культуру инноваций от нормальной корпоративной культуры».
Один из самых мощных экспериментов, которые могут проводить новаторы, - это жить и работать за границей. Наше исследование показало, что чем в большем количестве стран живет человек, тем больше у него шансов использовать этот опыт для предложения инновационных продуктов, процессов или бизнеса. Фактически, если руководители даже попробуют получить международное назначение, прежде чем стать генеральным директором, их компании покажут более сильные финансовые результаты, чем компании, возглавляемые генеральными директорами без такого опыта, - примерно на 7% выше, чем в среднем на рынке, - согласно данным (Карпентер, Сандерс и Грегерсен, 2001 г.). Например, Лафли из P&G изучал историю во Франции и проводил розничные операции на военных базах США в Японии.Он вернулся в Японию, чтобы возглавить все операции P&G в Азии, прежде чем стать генеральным директором. Его международный опыт помог ему стать руководителем одной из самых инновационных компаний в мире.
Навык открытия 5: Сети
Тратить время и силы на поиск и тестирование идей в сети, состоящей из разных людей, дает новаторам совершенно иной взгляд. В отличие от большинства руководителей, которые выходят в Интернет, чтобы получить доступ к ресурсам, продать себя или свои компании или продолжить свою карьеру, предприниматели-новаторы изо всех сил стараются встретить людей с разными идеями. и перспективы расширения собственных областей знаний. С этой целью они сознательно стараются посещать другие страны и знакомиться с людьми из других слоев общества.
Они также посещают конференции идей, такие как Технологии, развлечения и дизайн (TED), Давос и Фестиваль идей в Аспене. Такие конференции собирают художников, бизнесменов, ученых, политиков, авантюристов, ученых и мыслителей со всего мира, которые приезжают, чтобы представить свои новые идеи, увлечения и проекты. Лазаридис (2011), основатель Research In Motion, отмечает, что вдохновение для оригинального BlackBerry пришло на конференцию в 1987 году. Спикер описывал беспроводную систему передачи данных, которая была разработана для Coca-Cola; позволили торговым автоматам посылать сигнал, когда им нужно подзарядить. «Именно тогда меня осенило», - вспоминает Лазаридис. «Я вспомнил, что мой учитель сказал в старшей школе:« Не связывайся с компьютерами слишком много,потому что человек, который соединяет беспроводные технологии и компьютеры, будет иметь большое значение. «Дэвид Нилман придумал ключевые идеи для JetBlue (например, спутниковое телевидение во всех местах и бронирование дома) через сети на конференциях и в других местах.
Кент Боуэн, ученый-основатель компании CPS Technologies (производитель инновационного керамического композита), повесил следующее кредо в каждом офисе своего стартапа: «Знания, необходимые для решения многих из наших самых сложных проблем, приходят из-за пределов нашей отрасли и научное направление. Мы должны агрессивно и с гордостью использовать в своей работе открытия и достижения, которые не были изобретены здесь. Ученые CPS решили множество сложных проблем, поговорив с людьми из других областей. Эксперт Polaroid с глубоким пониманием технологии пленок знал, как сделать самый прочный керамический композит. Эксперты в технологии замораживания спермы знали, как предотвратить рост кристаллов льда в клетках во время замораживания,технология, которую CPS применила в своем производственном процессе с впечатляющим успехом.
Практика, практика, практика
Поскольку новаторы активно используют навыки открытия, это помогает их определить. Они становятся все более уверенными в своих творческих способностях. Для Лафли (2011) инновации - центральная работа каждого лидера, независимо от его места в организационной структуре. Но что, если вы (как и большинство руководителей) не считаете себя или свою команду особенно новаторскими?
Хотя для некоторых новаторское мышление может быть врожденным, его можно развить и укрепить на практике. Мы не можем достаточно подчеркнуть важность многократного повторения описанного выше поведения до такой степени, что оно становится автоматическим. Для этого нужно проводить время с собой и своей командой, чтобы активно развивать творческие идеи.
Самый важный навык для практики - это задавать вопросы. Вопросы «почему» и «почему бы и нет» могут помочь придать импульс другим навыкам открытия. Задавать вопросы, налагающие и снимающие ограничения; Это поможет вам увидеть проблему или возможность под другим углом. Постарайтесь ежедневно тратить 15–30 минут на написание 10 новых вопросов, которые бросают вызов статус-кво в вашей компании или отрасли. «Если бы у меня был любимый вопрос, все бы его предвидели», - сказал нам Майкл Делл. «Вместо этого я люблю спрашивать то, о чем люди не думают, что я буду спрашивать. Это немного жестоко, но я рад задавать вопросы, на которые пока нет ответа.
Чтобы отточить свои собственные навыки наблюдения, понаблюдайте, как определенные клиенты воспринимают продукт или услугу в естественной среде. Проведите целый день, внимательно наблюдая за «работой», которую пытаются выполнять клиенты. Старайтесь не судить о том, что вы видите: просто представьте, что вы муха на стене, и наблюдайте как можно более нейтрально. Скотт Кук советует наблюдателям Intuit спросить: «Что отличается от того, что вы ожидали?» Следуйте примеру Ричарда Брэнсона и заведите привычку делать заметки, куда бы вы ни пошли. Или проследите за Джеффом Безосом: «Я фотографирую очень плохие инновации, - сказал он нам, - которых существует множество».
Чтобы усилить экспериментирование как на индивидуальном, так и на организационном уровне, сознательно подходите к работе и жизни с гипотезой мысленного теста. Посещайте семинары или курсы повышения квалификации по темам, выходящим за пределы вашей области знаний; разбирать интересующий вас продукт или процесс; читайте книги, которые утверждают, что выявляют новые тенденции. Путешествуя, не упустите возможность узнать о разных образцах жизни и поведении местных жителей. Разрабатывайте новые гипотезы на основе полученных знаний и проверяйте их в поисках новых продуктов или процессов. Найдите способы институционализировать частые и небольшие эксперименты на всех уровнях организации, открыто признавая ценность обучения через неудачи,он имеет большое значение для создания инновационной культуры.
Чтобы улучшить навыки работы в сети, обратитесь к пяти наиболее творческим людям, которых вы знаете, и попросите их рассказать, что они делают, чтобы стимулировать творческое мышление. Вы также можете спросить, готовы ли они выступить в качестве ваших творческих наставников. Регулярно устраивайте обеды-мозговые штурмы, на которых вы встречаетесь с несколькими новыми людьми из разных сфер деятельности, компаний, отраслей или стран. Попросите их рассказать вам об их новаторских идеях и спросите их мнение о вашей.
Инновационное предпринимательство - это не генетическая предрасположенность, это активная деятельность. Слоган Apple «Думай иначе» вдохновляет, но неполон. Новаторы должны действовать последовательно, по-разному, чтобы мыслить иначе. Понимая, укрепляя и моделируя ДНК новатора, компании могут найти способы более успешно развить творческую искру в каждом.
Ссылки
Безос, Дж. (2013). Amazon. Предприниматели.
Буркус, Д. (2016). При новой администрации. Macmillan UK Bread.
Карпентер, М.А., Сандерс, Г., и Грегерсен, Н.Б. (2001). Группирование человеческого капитала с организационным контекстом: влияние международного опыта назначения на производительность многонациональной компании. Академия управления.
Кук, С. (2012). Скотт Кук. Forbes.
Lafley, AG (1 октября 2011 г.). Искусство и наука найти подходящего генерального директора. Гарвардский бизнес-обзор.
Лазаридис, М. (2011). Страница профиля Майка Лазаридиса. Global и Mail.
Мартин, Р. (2013). Противоположный ум. Harvard Business Press.
Скачать оригинальный файл
