Финансовые учреждения сосредоточивают свои усилия на обеспечении организационной структуры и бизнес-модели, которая позволяет им своевременно и эффективно реагировать на потребности высокодинамичного и конкурентного рынка. В этом контексте развитие бизнеса должно сопровождаться эффективным управлением ресурсами Учреждения, поэтому требуется разработка различных моделей управления и контроля затрат, что способствует формированию культуры оптимизации затрат. под упорядоченным управлением то же самое.
ЦЕЛИ
Предлагаемые модели управления затратами должны способствовать достижению стратегических целей бизнес-группы посредством следующих общих целей:
- Контролировать расходы и инвестиции посредством составления и мониторинга бюджета, позволяющего выявлять отклонения, предлагать сбережения и формировать культуру оптимизации расходов. Осуществлять адекватное распределение затрат среди клиентов, продуктов, каналов и видов деятельности, чтобы использовать его как Разумный и своевременный инструмент для управленческих измерений. Управляйте операционной эффективностью посредством контроля затрат по операционным, распределительным и сбытовым каналам, стремясь к эффективности использования ресурсов.
ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ
Для достижения этих целей необходимо показать различные точки зрения, с помощью которых можно проанализировать расходы, и направить усилия на то, чтобы повысить ценность для акционеров. Понимая, что это такое и что вы хотите измерить в каждом из них, вы сможете найти возможности для улучшения и решения проблем, связанных с различными аспектами затрат и расходов, которые помогут вам эффективно и результативно управлять ими.
Расходы можно рассматривать с двух точек зрения: один учет (прямые затраты) и другой по процессам (прямые затраты + распределенные или распределенные), которые, в свою очередь, подразделяются на 3 представления каждый, которые подробно объясняются. Общее:
Перспектива бухгалтерского учета
Это расходы, записанные в бухгалтерском учете и начисленные непосредственно в определенный МВЗ. Здесь рассматриваются прямые расходы каждой единицы (распределение и распределение не производится), которые связаны с количеством людей и затратами, запрошенными и утвержденными каждым лицом, отвечающим за ЦК (или организационную единицу). Для этого существует перекрестный контроль, то есть, с одной стороны, есть лицо, отвечающее за организационную единицу (OU), и, с другой стороны, есть ответственное лицо или администратор области учета (AR). Последний является областью, ответственной за обеспечение группы бухгалтерских счетов, поддержание и централизацию отношений с поставщиками,поэтому первые - это заявители на услуги (количество), а вторые - те, кто предоставляет запрашиваемую услугу через поставщиков или внутренний персонал (цена). От этих двух менеджеров рождаются три взгляда:
Видение от менеджера предметов
Это горизонтальное представление бухгалтерских расходов, посредством которого область, называемая Менеджером позиций или Специализированным подразделением, отвечает за обеспечение учета расходов, которые регистрируются на счетах, находящихся под его контролем, поддержание отношений с поставщиками, поиск лучшие цены, лучшее обслуживание и качество, экономия от масштаба и, в целом, обеспечение эффективного расходования средств.
Видение организационной единицей
Это вертикальное представление бухгалтерских расходов, благодаря которому область, называемая Организационным подразделением, отвечает за рассмотрение и утверждение заказов на услуги и закупки, которые требуются для разработки функций, которые она выполняет в организации, все по одному критерию. культуры экономии в расходах, стремясь, чтобы они были произведены эффективно. Обычно все Администраторы Предмета являются Организационными Единицами.
Видение, проводя индукторы
Это третье представление о бухгалтерских расходах, посредством которого оно позволяет отслеживать все произведенные расходы, такие как недвижимость, оборудование, маркетинговые кампании или конкретные проекты, одобренные и предпринятые ответственным за них лицом, измеряя как эффективность, а также эффективность в управлении.
Для отслеживания и мониторинга представления бухгалтерского учета была разработана Модель бюджетного контроля расходов, которая использует бюджет в качестве инструмента, обеспечивающего высокую
Соблюдение руководством поставленных целей и ответственных за них, а также принятие своевременных и надлежащих решений и действий, до и после генерации расходов. Таким образом, модель позволяет:
- Оптимизация и снижение затрат. Матрица контроля и мониторинга (UO - AR) и трехмерная (UO - AR - Inductor). Экономия от масштаба. Отвечает бюджетным обязательствам. Содействует культуре сбережений и прозрачности.
ГРАФИЧЕСКАЯ СХЕМА БЮДЖЕТНОЙ МОДЕЛИ КОНТРОЛЯ РАСХОДОВ
(См. PDF)
Перспектива процесса
С этой точки зрения мы стремимся измерить затраты клиентов (бизнес-единицы и официальные лица), продуктов (семейство продуктов), каналов распределения и продаж (агентства, отдел продаж, виртуальные носители, операционные зоны) и Действия (по продукту или клиенту), которые включают эти процессы. Большая разница с перспективой бухгалтерского учета заключается в том, что для финансирования процессов необходимо использовать результаты прямых расходов и применять к ним различные параметры, чтобы привести нас к тому, что мы хотим финансировать и анализировать.
Инструменты, на которых основана перспектива процесса, - это модель распределения затрат (MAC), модель эффективности канала и модель оценки ABC, все они тесно связаны между собой, так что, хотя существует три модели Однако при разных затратах используются практически одни и те же источники информации. Разница заключается в уровне анализа, частоте и сроках наблюдения.
Именно уровень анализа дает нам руководящие принципы для разделения перспективы процесса на три точки зрения:
Перспектива процессов с точки зрения доходности
Это видение, целью которого является объективное приближение к затратам на продукты и клиентов, путем оптимизации распределения расходов в макроэкономических действиях или уровнях, таких как: продажи клиентов, продажи продуктов, обработка, извлечение и сборы, поддержка, администрация, бизнес надзор и высшее руководство. Таким образом, на основе учетных записей и использования различных параметров распределения определяются затраты как продуктов, так и клиентов, и, таким образом, вместе с полученным доходом измеряется рентабельность для каждой бизнес-линии или продукта.
Для этого применяется модель распределения затрат, методология, которая является шлюзом для модели эффективности канала, поскольку она помогает генерировать затраты в этом измерении. Таким образом, эта модель позволяет:
- Расчет затрат по матричной (клиент - продукт) и трехмерной (клиент - продукт - канал) бизнес-модели. Своевременный мониторинг различных бизнес-структур. Управление по целям и компенсация производительности. Сосредоточение на прибыльности и эффективности. Отделение затрат от хорошего Банк и Bad Bank. Принятие и консенсус результатов - надежность модели.
Перспективные процессы под видом канала
Современный банкинг в настоящее время требует большего внимания к своим каналам распространения и продаж, таким как: традиционные медиа (агентства, отделы продаж и операционные зоны) и виртуальные медиа (банкоматы, Интернет и т. Д.), Поскольку через эти станет возможным оптимизировать услугу для клиентов, предлагая им большую доступность и комфорт во внимании, что приведет к лояльности клиентов и их прибыльности.
Представление «Канал» - это то, через которое измеряется пропускная способность или эффективность работы каналов распределения (агентства, банкоматы-корреспонденты, банкоматы, интернет, телефонный банкинг, платежные и консультационные терминалы и операционные зоны) и каналов продаж. (Отдел продаж: внутренний и внешний), используя статистику сгенерированной транзакции и полученной производительности, соответственно. Для этого необходимо рассчитать стандартную транзакционную цену за единицу (симпатичную), которая позволяет объективно измерить эффективность в каналах
Распределение, в то время как на стороне каналов сбыта необходимо рассчитать внутреннюю комиссию за проданный продукт (CIPV), которая позволяет измерять производство и производительность в них. Эти результаты, в свою очередь, позволяют проводить внутренний и внешний сравнительный анализ, что позволяет нам применять лучшие практики в каждом конкретном случае и концепцию франшизы в каждом канале.
Для этого применяется Модель эффективности канала, методология, которая использует информацию из модели распределения затрат в качестве источника и основная цель которой состоит в том, чтобы измерить эффективное и действенное использование ресурсов в операционных и торговых областях организации. Сравнение использования ресурсов, уровней установленной мощности, балансовых показателей, среди прочего, которые вместе с моделью прибыльности бизнеса помогают нам принимать идеальные решения для генерации стоимости. Таким образом, эта модель позволяет:
- Измерение установленной емкости в каналах. Определение пропускной способности или операционной эффективности. Сосредоточьтесь на эффективности, дополняя результаты прибыльности. Определите транзакционные издержки подразделения. Переносите транзакции в менее дорогие каналы. Найдите лучшие практики и скопируйте их (концепция франшизы).,
Перспектива процессов в представлении «Действия»
С этой точки зрения мы стремимся приблизить стоимость каждого из видов деятельности, которые в совокупности создают процесс, который дает ощутимые результаты как на стороне продукта, так и на стороне клиента. Это видение атакует конкретный бизнес организации и пересекает его по всей структуре, чтобы выявлять действия, которые не создают ценности для организации, и искать лучшие практики, позволяющие эффективно использовать ресурсы. Кроме того, этот подход помогает получить и разработать структуру тарифов для клиентов, которая обеспечивает ожидаемую доходность.
Для правильного управления представлением «Деятельности» должна быть применена модель калькуляции ABC, которая выполняет обзор задач и видов деятельности анализируемого бизнеса, который вместе с их прямыми и косвенными затратами генерирует в результате значение найденные действия, используя параметры модели распределения затрат и другие, если это необходимо.
Важно отметить, что возможность получения информации, которую выдает эта методология, основана на процессах, которые компания использует для развития своей деятельности, то есть в той степени, в которой эти процессы в основном автоматизированы и механизированы, информация будет иметь периодический, своевременный и менее субъективный характер; в то время как если эти процессы традиционно выполняются вручную, как это происходит в компаниях, предоставляющих банковские услуги, результатом обычно является мгновенный снимок, поэтому информация не обязательно является периодической, информационные возможности не обязательно являются непрерывными, и результаты имеют более высокая доза субъективности; что не означает, что результаты не важны, что происходит, когда применяются корректирующие действия или изменяются действия,или есть организационная реструктуризация, или изменения людей с различными уровнями заработной платы или процентами посвящения, первоначальные результаты должны будут быть измерены снова. Вот почему понятно, что в той степени, в которой процессы механизированы, их периодичность, своевременность и объективность не должны изменяться, при этом колебания меньше.
Наконец, следует понимать, что результаты калькуляции ABC не обязательно приведут к снижению затрат, так как человек может прекратить выполнять один процесс, но продолжит делать другие. Однако если мы объединим информацию из представления учета и калькуляции ABC, результаты должны быть гораздо более решающими. Таким образом, эта модель позволяет:
- Измерьте действия, которые приводят к генерации продукта или продаже клиенту. Оптимизируйте цены (тариф) по отношению к клиенту. Дополните результаты представления бухгалтерского учета. Определите словарь деятельности компании.
ГРАФИЧЕСКАЯ СХЕМА МОДЕЛИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ СТОИМОСТИ
ПРЕИМУЩЕСТВА
Как можно видеть, стратегическое управление затратами имеет важное значение в любом финансовом учреждении, которое стремится оставаться на все более конкурентном и требовательном рынке, поскольку оно помогает находить возможности для улучшения посредством:
- Оптимизация управления расходами за счет возможности их снижения, повышения эффективности компании. Создание методологии подготовки бюджета, которая направлена на определение менеджеров и обязательств. Синхронизация и управление концепцией группы (компании и дочерних компаний) и эффектом масштаба, что позволяет избежать двойной усилия и затраты. Обеспечьте правильное распределение затрат между подразделениями в соответствии с тем, что определено в бизнес-модели, для достижения принятия, консенсуса и достоверности информации. Создайте такую динамику, чтобы, с одной стороны, бизнес-единицы и Вместе они ищут альтернативы для оптимизации затрат, и, с другой стороны, единицы продукции ищут новые альтернативы для получения дополнительного дохода.Определение уровней простоя и операционной эффективности по каналам, что приводит к экономии затрат.Определите стандартные транзакционные удельные издержки. Стандартизируйте процессы в традиционных каналах на основе концепции франшизы. Оцените каналы сбыта и сбыта в соответствии с концепцией качества и эффективности параллельно с прибыльностью. Содействуйте улучшению операционных структур, переориентируя ответственных за канал к администрированию и авторизации новых процессов.
ВЫВОДЫ
Стратегическое управление затратами дает исчерпывающее представление о проблеме расходов и издержек, оно не ограничивается рекомендацией единого видения или перспективы, поэтому те, кто рекомендует определенную методологию в качестве решения всех проблем, не обязательно соответствуют истине Это будет зависеть от типа решения, которое требуется компании. Вполне возможно, что его первоначальная срочность заключается в снижении затрат, поэтому работа с моделью бюджетного контроля расходов является наиболее рекомендуемой, а при косвенной работе с этой моделью приводятся основы для применения и использования других моделей, поскольку они являются затратами. направить источник, на котором они работают.
Если необходимо срочно получить результат по клиенту и продукту, рекомендуется работать с моделью распределения затрат, это приведет вас к модели эффективности канала, обе модели тесно связаны между собой.
В то время как если срочность связана с тем, какие виды деятельности создают наибольшую нагрузку на клиента или продукт, или вы хотите определить, сколько должно быть списано с клиента за определенный продукт или услугу, рекомендуется использовать модель калькуляции. ABC.
Скачать оригинальный файл
