Эта работа предлагает методологию для проектирования бюджетной системы управления в Генетической и племенной компании Manuel Fajardo из муниципалитета Jiguaní. В содержании его Научная новизна раскрывается при представлении Системы, в которой используются элементы последнего поколения, недостаточной занятости в нашей стране и новизны для сельскохозяйственного сектора в целом. Было проведено углубленное исследование производственного процесса компании и намечены цели на 2011–2015 годы с разработкой методологии бюджетной системы управления по видам деятельности, которая позволяет лучше контролировать ее краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели., Это требовало строгого соблюдения, а не модели как плана,но плановой системы управления, которая извлекала бы резервы всех видов, которые все еще существуют в компаниях, в основном с точки зрения экономической эффективности.
Была продемонстрирована его теоретическая и практическая ценность и полезность, в которой достигается синергизм и согласованность целей и задач компании, что, в свою очередь, способствует достижению главной цели достижения экономической эффективности.
Ключевые слова : управление / управление бюджетом / экономическая эффективность
РЕЗЮМЕ:
В этой статье предлагается методология проектирования системы управления бюджетом в Генетической и племенной компании Manuel Fajardo Jiguaní Township. Контент раскрывает его «Новую науку», представляя систему, которая использует элементы искусства, недостаточную занятость в нашей стране и новичок в сельскохозяйственном секторе в целом. Мы провели тщательное исследование производственного процесса компании и отметили цели на 2011 - 2015 годы, разработав методологию для системы управления бюджетом по видам деятельности, которая позволяет лучше контролировать ее краткосрочные и долгосрочные перспективы. Для этого требовалось строгое соблюдение, а не модель и план, а плановая система управления, которая позволит получать запасы шахт всех типов, которые все еще существуют в компаниях, в первую очередь для экономической эффективности.
Продемонстрировал свою ценность и полезность теории и практики, в которых достигается синергия и согласованность целей и задач компании, что, в свою очередь, способствует достижению главной цели достижения экономической эффективности
Ключевые слова: управление / управление бюджетом / экономическая эффективность
ВВЕДЕНИЕ:
В современных условиях планирование деятельности любого хозяйствующего субъекта является необходимым для достижения поставленных целей. По словам Малло, «без соревнования по планированию тысячи усилий тратятся впустую, силы прилагаются на разных плоскостях и никогда не достигают синергии общей силы, направленной в одном направлении».
Процесс улучшения бизнеса в компаниях сельскохозяйственного сектора, вызванный ростом сельскохозяйственного производства, стремящегося заменить импорт для страны, привел к необходимости внесения важных изменений в экономику этого сектора.
Как утверждают такие авторы, как Ch. Horngreen, 1990 и Kaplan and Cooper, 1999, для выполнения процесса составления бюджета в каждой организации необходимы стандарты, которые применяются бюджетной группой или комитетом, который отвечает за Эта задача, для этого достаточно не только указаний, необходимо систематизировать набор правил и процедур, как это делается с системой бухгалтерского учета, но который готовится каждой компанией и составляет ее руководство по бюджетированию.
Система бюджетирования в сельскохозяйственных компаниях разработана MINAGRI и применяется без каких-либо изменений, которые, несмотря на то, что в них содержатся инструкции по доставке бизнес-плана в МВЗ, не содержат методических указаний по его реализации.
В сельскохозяйственных компаниях, в частности в Генетической и племенной компании «Мануэль Фахардо», системы, которые служат основой для подготовки операционных бюджетов, являются традиционными и ориентированы на регистрацию и расчет операций, анализ является только ретроспективным, поскольку обновленные бюджеты и стандарты, которые гарантируют надежную базу сравнения, не используются. Общая организация систем основана только на продуктовом подходе, а деятельностный подход не используется, что необходимо для превращения важного процесса снижения затрат на достижение экономической эффективности в качестве цели. центр экономической политики Кубы, содействующий анализу добавленной стоимости в продуктах для каждого вида деятельности,Это позволяет одновременно обеспечить необходимые элементы для процесса бюджетирования деятельности, который продемонстрировал свою эффективность в созданных приложениях, что создает возможность интеграции работы профессионалов из самых разных отраслей на основе создания более эффективные процессы, в нашей стране и, в частности, в MINAGRI. Следовательно, общая цель этой работы:
Разработка организационно-методического регламента системы бюджетного управления деятельностью Генетически-племенной компании «Мануэль Фахардо».
МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ:
Во-первых, предлагается тип предлагаемой Бюджетной системы. После анализа различных систем составления бюджета считается, что в этой компании применяемая система составления бюджета должна основываться на видах деятельности с учетом ее характеристик.
Анализ проводился посредством групповой работы, и различные центры деятельности определялись с их соответствующими производственными операционными действиями, чтобы получить стоимость продукции или услуг каждого из них.
Индукторы рассчитывались с использованием статистической программы (EVIEW) для видов деятельности, по которым они сгруппированы, косвенных расходов и индукторов для распределения ресурсов и затрат между промежуточными и конечными действиями. Эти индукторы были должным образом проверены путем анализа и проверки их взаимосвязи с назначенными с их помощью затратами посредством корреляционного анализа.
В результате этой работы конкретные цели 2011 года, относящиеся к УЭБ Сан-Хосе, были разработаны в качестве вспомогательного элемента предлагаемой системы.
Каждый раз, когда цели были должным образом уточнены и составлен бюджетный график, каждый из бюджетов был подготовлен в соответствии с последовательностью, предложенной в системе.
РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЕ:
Для процесса бюджетирования, который возникает в этой компании, необходимо было завершить VIII фундаментальные этапы.
I этап. Определение общих целей в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе и их вывод в конкретные цели центров прибыли и затрат.
Этап II.- Подготовка бюджетного календаря
Этап III. - Бюджетирование уровня продаж и производства запланированного периода.
Этап IV.- Оценка ожидаемых количеств для индукторов затрат и спроса на все виды деятельности в процессе животноводства.
V этап. - Бюджетирование необходимых ресурсов для всех видов деятельности.
VI этап. Определение стоимостных показателей завершенной и проданной продукции и прогнозируемых потерь или прибылей, а также анализ экономической целесообразности подготовленного бюджета.
VII этап.- Анализ и утверждение бюджетов.
VIII этап. - Представление в каждом центре ответственности бюджетов, утвержденных на период.
Ниже приводится краткое изложение каждого из этих этапов.
Первый этап, Определение стратегических целей, общих долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных и конкретных для областей, является основополагающим, это та же часть миссии и стратегического видения. Стратегия - это суть плана. На этом этапе рассматриваются соображения относительно физических ограничений бюджетного периода.
Это этап, который должен выполняться год за годом, поскольку, хотя стратегические цели не определяются каждый год, если необходимо указать ход реализации стратегии и возможные изменения в сценариях, которые могут повлиять на надлежащее развитие Бизнес.
Что касается второго этапа, необходимо учитывать, что подготовка бюджета подразумевает координацию ряда мероприятий, осуществляемых большим количеством менеджеров, тех, кто имеет разные интересы, критерии и личную организацию, и поэтому устанавливает сроки в То, что различные бюджеты и сопутствующие мероприятия, необходимые для их подготовки, должны быть выполнены, имеет первостепенное значение для исполнения бюджетного процесса. Утвержденный график должен быть должным образом согласован с датами, в которые Business Group определила выполнение различной информации Плана за запланированный период, и, следовательно, его утверждение будет сделано на первом совещании работа года, в которой анализируются цели следующего периода, подлежащего бюджетированию.
Третий этап, Бюджетирование уровня продаж и производства запланированного периода для каждого из Центров прибыли Компании, будет успешным в той же степени, что и на предыдущем этапе, получение целей строго соблюдает и рассматривает видение ограничений, представленных в сценариях, используя соответствующую информацию и принимая во внимание фактические или ожидаемые результаты планов действий, подготовленных Компанией. На этом этапе, в дополнение к традиционным математическим методам, для оценки стоимости продаж и производства необходим экспертный критерий, который учитывает стратегию и знания о поведении сектора животноводства, его опыте и здравом смысле., не отказываясь от математических методов,используя в анализе окружающей среды, во-первых, соответствующую информацию, относящуюся к сектору, выявляя угрозы и возможности. На данном этапе Бюджеты по продажам и производству представляются на рассмотрение Комитета.
El especialista de mercadotecnia de la empresa, de conjunto con los jefes de producción de cada una de las Unidades, deben llevar un análisis detallado de la efectividad que se logra con el Plan de Ventas, no solo pensando en el corto plazo, si no a mediano y a largo plazo, de forma tal que se traduzca en que: el decrecimiento de las ventas de hoy puede dar como resultado el incremento en las ventas del mañana, además de mantener una estabilidad productiva a mediano y a largo plazo, con altos niveles de eficiencia, logrando ritmicidad entre estos dos presupuestos, todo lo cual se debe corresponder con los lineamientos establecidos en la estrategia y en las directivas del organismo superior. Los Directores de producción, presentarán la valoración del estado fisiológico de cada una de las categorías de animales existentes, teniendo muy en cuenta el criterio de expertos, como es el caso de el especialista genético, que en muchas ocasiones se rechaza, valorará los niveles necesarios, de alimentación del ganado, así como el estado técnico de los equipos agrícolas existentes y la capacidad productiva de la Fuerza de Trabajo, este último de conjunto con los Directores de Recursos Humanos. Partiendo de esto y teniendo en cuenta ¿Que es lo que quiere lograr con la masa ganadera? se hará la planificación del Movimiento de Rebaño del período por cada Centro de Actividad y se analizará, mes a mes su cumplimiento, a través del Modelo CP-1 Reporte mensual de labor, el cual se muestra en la figura:1.
| EMPRESA: Genética “Manuel Fajardo”” REPORTE MENSUAL DE LABOR DEL CENTRO DE ACTIVIDAD UNIDAD DE CRÍA | ||||||||||||
| Unidad: UEB de San José. Fecha: 30 de Julio del 2011. Modelo CP-1 | ||||||||||||
| Centro de Actividad: Animales Genéticos. | CATEGORIA: TERNERA Y TERNERO | |||||||||||
| MOVIMIENTO DEL REBAÑO | ||||||||||||
| Producción
Nombre |
UM | Exist.Inicial | Nacimiento |
Muertes |
Entrada de otrasunidades |
Cambio DeCategoria | Ventas | Trasp efectuados
Interno Externo |
ExistFinal | |||
| Animales genéticosTerneras y Terneros | U | 168 | 20 | 6 | 20 | 34 | – | 23 | – | 145 | ||
| Análisis Cumplimiento de Normas de Consumo
Productos Seleccionados |
Explicaciones | |||||||||||
| Productos |
UM |
Consumo | ||||||||||
| Plan | Real | Desviación | ||||||||||
| 001 Piensos | Kg. | 0.92 | 0.48 | -0.44 | ||||||||
| 002 Norgold | Kg. | 0.5 | 0.3 | -0.2 | ||||||||
| 003 Sal Mineral | g. | 60 | 60 | – | ||||||||
| 004 Urea | g. | 60 | 45 | -15 | ||||||||
| Indicadores productivos | ||||||||||||
| Natalidad | % | 43..8 | 37..0 | -6..8 | ||||||||
| Nacimientos S/C | % | 5 | 0 | -5 | ||||||||
| Muerte de cría | % | 13.3 | 18.6 | 5.3 | ||||||||
| Muerte de Ternera | ||||||||||||
| Peso al destete M | Kg | 150 | 139 | -11 | ||||||||
| Peso al destete H | Kg | 140 | 137 | -3 | ||||||||
| Jefe de Unidad | TraspasoRecib. Confor | |||||||||||
| AnotadoPor. | Resp. De Calidad | |||||||||||
Figura 1: Modelo CP-2 Reporte Mensual de Labor del Centro de Actividad
El Director de Comercialización y ventas hará un análisis de las posibilidades preliminares de obtención de los principales recursos necesarios para garantizar el presupuesto y del estado en que se encuentra la contratación de estos recursos con los suministradores, así como el nivel de existencias y días de cobertura estimado de los recursos fundamentales con que se contará para iniciar el período que se presupuesta. Presentará también diagnóstico con el estado técnico del transporte y el programa previsto para garantizar la transportación de los abastecimientos.
El Director de Economía presentará la valoración de las posibilidades financieras para garantizar el aseguramiento material del presupuesto y las acciones que se realizarán para garantizar estos, presentando diagnóstico con las posibilidades reales, lo cual debe hacerse, presentando el Flujo de Efectivo, en ambas monedas. En este punto, un aspecto a destacar serán los niveles de crédito a solicitar para garantizar el Capital de Trabajo necesario, para el nivel de actividad que se presenta. Todo lo anterior, evidencia la necesidad de desarrollar un alto nivel de comunicación entre todos los factores.
La Cuarta Etapa, referida a la Estimación de las cantidades esperadas para los Inductores de Costo y de la demanda de todas las Actividades, se caracteriza por un serio análisis de aquellos inductores que definen la demanda de actividades Indirectas y del Plan de Producción.
Para la obtención de los Inductores, en primer lugar se realizaron varias sesiones de trabajo con los Técnicos del área de Contabilidad y los Jefes de las Actividades para las que se utilizan los inductores y se realizó posteriormente un Análisis de Correlación, el que se muestra en la Figura 2, en el que se puede apreciar que en todos los casos los niveles de correlación son altos. En el mes de Junio, para los Centros de Actividades Indirectos, la distribución se realizó por Actividad, de gastos y de monedas, lo que permite que se muestren en los Estados de Costos y de Resultados, los datos en esta misma forma, permitiendo esto distintos tipos de análisis, sobre todo, los vinculados con la Relación Costo-Volumen-Utilidad.
| INDUCTORES
Horas trabajadas por la maquinaria. Consumo material. Valor de la producción Kilómetros recorridos Consumo material. Consumo material. Coeficiente demanda. estimada de horas de mantenimiento. Número de animales. |
COSTOS QUE SE ASIGNAN POR MEDIO DE ESTOS
Gastos de equipo Gastos de abastecimiento Otros gastos de la actividad Operación transporte Reparación de transporte Almacenes de abastecimiento mantenimiento de maquinarias y equipos Reproducción |
COEFICIENTE DE
CORRELACION 0.98451 0.99658 0.98376 0.98977 0.99742 0.97809 0.98652 0.96958 |
Figura 2. Inductores de Costos.
Para la distribución de los costos indirectos se seleccionaron 2 áreas a las que se aplicaron sus respectivos inductores de costos. Los cálculos para determinar los coeficientes se pueden observar en la Figura 3. Cálculo de los coeficientes de distribución.
| ÁREA INDIRECTA | INDUCTOR | UM | CANTIDAD | IMPORTE A DISTRIBUIR | COEFICIENTE | ||
| MN | CUC | MN | CUC | ||||
| Reparación de molinos a viento y turbinas. | Horas de Mtto. planificadas | Hrs. | 194 | 1075.84 | |||
| Fijos | 64.65 | – | 0.3332 | – | |||
| Variables | 1011.19 | – | 5.2123 | – | |||
| Mtto. de maquinarias y equipos. | Horas de Mtto. planificadas | Hrs. | 96 | 758.95 | |||
| Fijos | 91.07 | – | 0.9486 | ||||
| Variables | 667.88 | – | 6.9570 | – |
En la siguiente figura se muestra la distribución de estos costos indirectos.
|
CENTRO DE ACTIVIDAD |
UM |
VALOR ASOCIADO | COEFICIENT | DISTRIBUCCIÓN | |||||||
| Centro de Actividad
Unidad de Desarrollo |
Centro de Actividad
Unidad Prueba de Comportamiento |
Centro de Actividad
Unidad de Ceba Final |
Otros Centros de Actividad |
MN |
CUC |
Centro de Actividad
Unidad de Desarrollo |
Centro de Actividad
Unidad Prueba de comportamiento |
Centro de Actividad
Unidad de Ceba Final |
Otros Centros de Actividad |
||
| Reparación de molinos a viento y turbinas.. | Hrs. | 47 | 38 | 44 | 65 | ||||||
| Fijo | 0.3332 | 15.66 | 12.66 | 14.66 | 21.66 | ||||||
| Variables | 5.2123 | 244.98 | 198.07 | 229.34 | 338.80 | ||||||
| Mtto. de maquinaria y equipo | Hrs. | 25 | 17 | 22 | 32 | ||||||
| Fijos | 0.9486 | 23.72 | 16.12 | 20.87 | 30.35 | ||||||
| Variables | 6.9570 | 173.93 | 118.27 | 153.05 | 222.62 | ||||||
| Total de Gastos Fijos. | 39.38 | 28.78 | 35.53 | 52.01 | |||||||
| Total de Gastos Variables. | 418.91 | 316.34 | 382.39 | 561.42 | |||||||
| Total de Costos Indirectos. | 458.29 | 345.12 | 417.92 | 613.42 | |||||||
| Total General de los Costos Indirectos Distribuidos | $ 1834.76 |
Figura 4: Distribución de los Costos Indirectos,
El resto del Proceso consiste en estimar, en el caso de las Actividades Indirectas, tales como los Centros de Servicios, las Actividades de Administración de la Producción y las Actividades de Apoyo, el nivel o cantidad que se espera para el inductor de cada una y en el caso de las Actividades Operativas, tanto intermedias como finales, los niveles de producción o demanda de estas por la producción planificada.
La Quinta Etapa, Presupuestación de los recursos necesarios para todas las Actividades, una vez cumplimentado el paso anterior, se pasará a confeccionar los presupuestos correspondientes de acuerdo a la clasificación adoptada,(Presupuesto de Compras), así como las Fichas de Costos correspondientes.
La Sexta Etapa, Determinación de los Estados de Costo de la Producción Terminada y Vendida y de Pérdidas o Ganancias presupuestados y del Análisis de la factibilidad económica del presupuesto elaborado, es, como se entenderá, la etapa en la cual se confeccionan los estados que resumen todo el presupuesto, nutriéndose los mismos del resto de los presupuestos elaborados, efectuándose a partir de los mismos el análisis de factibilidad económica del presupuesto.
Este análisis de factibilidad se presenta al Comité conjuntamente con los Estados de Costo de la Producción Terminada y Vendida y el Estado de Ganancias y Pérdidas, los cuales sintetizan toda la información de los presupuestos.
Los indicadores que se emplearon para caracterizar la efectividad del presupuesto elaborado, fueron los siguientes:
- Nivel de Ventas totales.Costo de Ventas total por animal.Ganancia Total.Razón del Margen de Contribución total. Punto de Equilibrio de la Empresa y de cada unidad y totalRentabilidad de las Ventas de la Empresa y de cada unidad y totalCosto de Oportunidad de la Inversión.Valor Agregado de la Empresa y de cada unidad y total
Estos indicadores han sido presentados con la finalidad de que se puedan prever las medidas necesarias en aquellos aspectos más sensibles en cada una de las unidades.
Las Ventas Totales fueron tomadas del Estado de Resultado presupuestado las cuales, aunque muestran un decrecimiento en un 8% con relación al estimado del año anterior, se realiza teniendo en cuenta que para fortalecer el genofondo del charol y consolidar los programas genéticos a mediano y a largo plazo; es necesario la recuperación de la masa ganadera de la UEB, por existir en esta alto grado de envejecimiento. Esta estratégia a pesar de que en el año 2011 la producción mercantil, decrecerá en un 8. por ciento con respecto al año anterior, permitirá que en los próximos 5 años se incremente más allá de la media histórica, además permitirá también fortalecer el genofondo del charol, a través del mantenimiento y mejora de esta rasa. Dando muestra además de que aún decreciendo en el indicador fundamental se puede trabajar con niveles altos de eficiencia, con un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles ya sean húmanos o materiales que permita reducir los costos de producción. Por otra parte con la eliminación de los subsidios de la genética a la empresa, se hace necesario definir la combinación de fuentes financieras que reduzca al mínimo los costos para la empresa y donde el valor generado sea superior al costo para alcanzarlo, dentro de determinados límites de riesgo, se crea la necesidad de introducir en la UEB un nuevo centro de actividad, Unidad de Ceba, capaz de generar los ingresos necesarios, para alcanzar las utilidades esperadas en los próximos 5 años. Es aquí donde juega un papel fundamental la programación de actividades, filosofía propuesta por este trabajo, mediante la cual se puede hacer una análisis de qué se puede hacer para no dejar de crear valores, dando la alternativa de presupuestar una nueva producción a partir de los recursos con los que se cuenta y desarrollar nuevos tipos de producciones no ejecutadas anteriormente por la Empresa.
. Razón del Margen de Contribución
| Plan | Real | Variación |
| 24,29 % | 20,0 % | 4,29% |
En la Razón de Margen de Contribución existió una disminución de 4,29%, con relación al plan del año 2011. La variación en este indicador estuvo dado por el decrecimiento de las ventas con respecto a lo planificado, que está dada a su vez fundamentalmente por las ventas por debajo de los pesos planificados, también inciden negativamente incrementos en los costos, producto al tiempo de estadía en las unidades entre otros elementos que contribuye a disminuir el nivel óptimo de calidad de las producciones. En cuanto al comportamiento del Margen de Contribución, se deben tomar medidas que permita la utilización de los recursos necesarios para el proceso con un mayor nivel de economía, eficiencia y eficacia, sin lo cual se acentuarían las incidencias negativas de los Costos Variables y por ende de este indicador.
Consecuentemente con lo planteado sobre las Ventas y el Costo, En el próximo período la UEB tiene que tratar de lograr el peso promedio máximo en los animales para la venta para alcanzar los niveles de ventas planificados, ya que se presupuesto por los pesos medios, No obstante a ello a pesar de que las ventas reales decrecieron con respecto a las planificadas la Ganancia real del período creció en 1,2% en relación al pasado año, no obstante es importante señalar que a pesar esperarse este año una situación financiera favorable para el producto que se analiza se debe prestar certera atención a las afectaciones que se presenten en el entorno, por tanto, lograr niveles de Ganancia, requiere un esfuerzo considerable y el redoblamiento de los niveles de coordinación y de control sobre las tareas. En este sentido alcanzando los niveles de ventas presupuestados para el año 2011, la Rentabilidad sobre las Ventas, alcanzaría el 3,04% con relación al año 2010.
Rentabilidad s/ventas 2011= Utilidad d/impuestos / Ventas
= 21329,84 / 330996
= 6,4%
Rentabilidad s/ventas 2010= Utilidad d/impuestos / Ventas
= 21548 / 641555
= 3,36%
Todo lo anteriormente analizado traerá como consecuencia que se llegue a la región de Ganancia con menos esfuerzo que el año 2010., pero aún así se hace necesario reafirmar el llamado al control y al esfuerzo colectivo que se requiere, trabajando sobre los objetivos bien definidos y debidamente concertados y esclarecidos con el personal que tendrá la responsabilidad de participar en su cumplimiento. Para lograr lo anterior, se debe trabajar en Equipos Multidisciplinarios que provean a las decisiones de la sinergia necesaria y además que cada cual conozca que en términos de la nueva forma de gestión, cada uno se convierte en un Inductor de Actuación, de determinado Efecto, por lo que se debe tener clara la manera de actuar en aras del cumplimiento del objetivo que cada cual induce.
El costo total de venta decrece con relación al año 2010 en un 1, 5 %, siendo más significativo, toda vez que el nivel de ventas fue menor que el alcanzado en igual período del año anterior; dando muestras del nivel de eficiencia que presenta el sistema propuesto, partiendo de la presupuestación de las actividades.
Como se apreciará estas etapas garantizan un recorrido completo por todo el proceso de elaboración de los presupuestos, e incluyen los aspectos esenciales del proceso organizativo del Sistema de Presupuestación. Todo esto ayudó a organizar el proceso productivo de la empresa y en particular el de la UEB de San José.
Hay que decir que el proceso de elaboración del presupuesto es una etapa de trabajo intensa para todos los cuadros y funcionarios de la empresa, el cual requiere de reuniones, consultas, análisis rectificación de versiones, todo lo cual sólo es posible conseguirlo a través de un poderoso trabajo en grupo que desarrolle la comunicación y que provea a nuestras decisiones de la sinergia necesaria.
La planeación minuciosa de todas las actividades en un sistema presupuestario como el que se presenta, utilizando las modernas técnicas de la Presupuestación por Actividades sólo es posible y totalmente completo si todo el proceso de formulación presupuestaria se planea en forma minuciosa. Es por ello, que resulta de la máxima importancia definir en forma de un manual de procedimientos, específicamente; un Manual de Presupuestación, los que han de seguirse para la confección de los presupuestos con el fin, de sin tratar de modelar el futuro exactamente, pero sí se obtenga una aproximación rigurosa de dicho presupuesto, El Manual proporciona una guía muy útil para introducir y mantener un programa presupuestario, es un libro de consulta para todo lo relacionado con la actividad presupuestaria y garantiza la uniformidad en la confección de estos.
CONCLUSIONES
En este sentido las conclusiones finales son las siguientes:
- El Sistema elaborado, independientemente de haberse hecho la propuesta para la Empresa de Genética y Cría “Manuel Fajardo” tiene posibilidades de aplicación en otros empresas del sector agropecuario, así como en otros sectores de la Economía Nacional.El sistema elaborado responde a la política económica trazada por nuestro país atendiendo a los lineamientos del VI Congreso del PCC.
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