Управление затратами является необходимым инструментом для принятия обоснованных решений в любой сфере деятельности организации, поскольку существует прямая связь между затратами и экономическими результатами организации.
Очевидно, что в такой конкурентной среде, как сегодня, цена определяется клиентами, рынком и конкурентами. В этих случаях рынок устанавливает цены (с наценками выше и ниже в зависимости от некоторых понятий, таких как бренд, качество и т. Д.) И управление затратами, что помогает узнать, какая у вас маржа, а также уметь действовать затраты на процессы, использующие бенчмаркинг, постоянное улучшение, реинжиниринг и т. д.
Фактически, метод объективных затрат все чаще используется, при этом перед разработкой нового продукта или услуги рассчитывается, какой будет стоимость и будет ли она выгодной для структуры затрат организации.
Вот некоторые аспекты, в которых может помочь управление затратами:
- Знать точные затраты и прибыльность продуктов / услуг. Определить стоимость продукта / услуги до его разработки, чтобы знать, если он генерирует ценность. Знать стоимость и прибыльность процессов. Определить точки для улучшения процессов. Знать прибыльность по сегментам / клиентам. Знать возможности бизнеса на стратегическом уровне.
Как можно видеть, эта информация имеет решающее значение для принятия решений в процессах «аутсорсинга», при постоянном улучшении процессов и «сравнительном анализе», в коммерческих стратегиях благодаря знанию прибыльности клиентами / сегментами, то есть в большинство.
В связи с важностью этой темы, она будет разработана в нескольких статьях. В этой первой статье будет разработан первый этап, поскольку он определенно повлияет на развитие всей последующей работы: подход и цели
С управлением расходами тесно связаны такие инструменты, как реинжиниринг процессов, изменение размера персонала, «аутсорсинг», бенчмаркинг, стратегическое позиционирование и т. Д. хотя все эти инструменты будут рассмотрены в следующих главах.
Во многих случаях, главным образом в малых и средних компаниях, первые вопросы, которые задают себе менеджеры / предприниматели:
- Какова будет прибыльность проекта? Будет ли количество ресурсов, которые будут использоваться, быть выгодным для результатов, которые будут получены?
Поэтому, прежде чем разрабатывать систему управления затратами, необходимо учитывать баланс между затратами на разработку проекта (с точки зрения времени его разработки, выделенных внутренних ресурсов, технологий и необходимых компьютерных систем, внешних консультантов, усилия и т. д.) по сравнению с его результатами.
Другими словами, управление затратами (как на оперативном, так и на стратегическом уровне) является очень важным и во многих случаях критическим, но в МСП иногда в их развитие вкладывается больше ресурсов, чем фактически полученные результаты, хотя это также часто встречается. Наоборот (инвестируйте немного ресурсов для важности проекта).
Поэтому первым шагом является определение масштаба проекта и ресурсов, которые необходимо инвестировать.
С одной стороны, самое сложное мы получили бы из системы abc-затрат на основе деятельности, интегрированной с информационными системами ERP и концепциями теории ограничений (TOC). Этот вариант, конечно, требует большого количества ресурсов для его правильной разработки, но будут достигнуты очень жесткие результаты.
С другой стороны, пятнадцать дней должны были бы быть посвящены проекту, в котором с описанием процессов и финансовой отчетности «с высоты птичьего полета» была определена простая структура затрат. Этот метод приводит к очень плохо скорректированному приближению затрат.
В первом случае необходимо провести углубленный анализ бизнес-процессов, чтобы определить оттуда затраты. В этом анализе должны быть определены процессы организации, время работы, ресурсы каждого процесса, его входы и выходы, некачественные затраты, непроизводительность и т. Д.
Кроме того, в некоторых случаях необходимо разрабатывать сценарии и компьютерное моделирование процессов организации с различными гипотезами.
Аналогично, исходя из концепций теории ограничений (TOC), необходимо проанализировать наличие критических ресурсов, а также распределение этих ресурсов. Необходимо проанализировать стиль: «Если моя организация ограничена ресурсом, как мне решить, какой из продуктов более выгоден, основываясь на использовании этого ресурса?»
В обоих случаях на этапе стратегического анализа инструменты различны и будут подробно обсуждаться в других главах.
В заключение, организации, независимо от их размера, нуждаются в управлении затратами как на стратегическом, так и на оперативном уровне, это важно для правильного принятия решений, хотя ресурсы, вложенные в проект, будут зависеть от целей проекта, организационной структуры, сектора. в котором он работает и т. д.
