Основы затрат на основе деятельности

В соответствии с изменениями и модернизацией, которые были проведены в компаниях по всему миру в последние годы, необходимо улучшить системы учета и калькуляции затрат, поскольку традиционные системы калькуляции не решают проблему измерения эффективности Деятельность, подкрепленная несколькими факторами, выделяется:

1. Потребность в системе затрат в соответствии с изменениями, произошедшими в мире бизнеса. Технологические инновации, которые произвели революцию в использовании информации. Финансовая и нефинансовая информация Компании. С другой стороны, критика в современной литературе традиционные методы расчета стоимости, поскольку они не могут адаптироваться к изменениям в мире бизнеса в конце столетия.

В настоящее время эта проблема решается профессионалами, связанными с экономическими науками, достигающими минимальных и конкурентоспособных уровней затрат при изготовлении продукции или предоставлении услуг с соответствующим требуемым качеством и адекватным уровнем потребления человеческих ресурсов. материальные и финансовые в соответствии с разработкой и существующими технологиями.

На Кубе эта проблема была решена, пытаясь снизить затраты в поисках большей экономической эффективности.

Справочная информация о системах управления затратами

С момента своего возникновения традиционные системы бухгалтерского учета для управления затратами преследовали три цели:

1. Помогите финансовому учету в вычислении результатов периодов через оценку продуктов или услуг. Если, с одной стороны, принципы бухгалтерского учета финансового учета требуют оценки продуктов для общих затрат «полной калькуляции», которые они включают в производственные процессы, с другой стороны, они могут быть заинтересованы в оценке их другими методами, чтобы другая информация об оценке продуктов или услуг. Контроль производственных процессов для предоставления информации, которая облегчает принятие краткосрочных решений (определение цен на продукты или услуги, уровни прибыльности для клиентов или рынков, определение предложения продуктов для производства, решение о производстве или покупке продуктов и т. д.) и в долгосрочной перспективе (определение стратегии портфеля продуктов или клиентов, производственных процессов, которые должны быть включены, и т. д.) Предоставьте соответствующие данные для оценки работы членов организации и планирования будущих действий.

Кроме того, эти традиционные системы основаны на следующих принципах:

1. Они утверждали, что механизмы или оперативные знания были стабильны во времени. В противном случае можно сказать, что изменения, произошедшие в организационных структурах или производственных процессах, не оказали существенного влияния на производственные процессы. Таким образом, исходные системы и процессы преобладали стабильно в течение длительного периода времени, и поэтому изменения в процессах и продуктах были минимальными. Вторая из характеристик традиционных систем управления заключается в том, что они основывались на доступности информации. идеальный. Учитывая простоту производственных процессов, расположение рынков и потребности, созданные для клиентов, предприниматель или менеджер организации располагал всей информацией для принятия решений.Этот момент хочет подчеркнуть идею, что традиционные организации были основаны на вертикальных иерархических структурах, где региональный менеджер едва мог влиять на остальные области, которые не были его обязанностью, а вместо этого имели область и Абсолютная власть над контролем над ресурсами, которыми он управлял, была определена третья характеристика, потому что цель состояла в том, чтобы минимизировать стоимость потребляемых ресурсов. Потребляемые ресурсы были в основном прямыми затратами на сырье и рабочую силу. Косвенные затраты, связанные с продуктом, были меньшими, и поэтому любое действие, направленное на максимизацию выгод, имело прямое влияние на прямые затраты на потребляемую продукцию.

Проблемы, связанные с традиционными системами управления затратами.

1. Они предоставляют ошибочную информацию о наценке и прибыльности продуктов и искажают стоимость продуктов в отдельности, поскольку они ориентированы на установление бухгалтерско-финансовых оценок, внешних - для налоговых обязательств - или внутренних - для удовлетворения требований, выдвигаемых организация более высокого уровня. Они не позволяют проводить согласованные и однородные сравнения, поскольку состав затрат, включенных в процессы, неизвестен, и поэтому любое решение, основанное на сравнении данных, может привести к ошибочные решения. Они не предоставляют «ключевые» нефинансовые данные, такие как уровни производительности, количество ошибок, количество обработанных счетов и т. д.Как правило, они распределяют затраты пропорционально, используя основанные на объемах коэффициенты распределения, такие как количество произведенных и / или проданных единиц, часов прямого труда, машинных часов и т. Д., Для распределения косвенных затрат, вызывающих искажение в стоимости процессы и, следовательно, неправильные оценки, учитывая, что не все факторы, участвующие в процессе, зависят от объема и не дают менеджерам достаточную информацию о причинах и поведении косвенных затрат. Следовательно, у них нет объективных критериев для определения правильных действий по сокращению ненужных расходов, поскольку они не знают причин, которые их вызывают.Это приводит к искажению стоимости процессов и, следовательно, к ошибочным оценкам, учитывая, что не все факторы, участвующие в процессе, зависят от объема и не дают менеджерам достаточной информации о причинах и поведении косвенных затрат. Следовательно, у них нет объективных критериев для определения правильных действий по сокращению ненужных расходов, поскольку они не знают причин, которые их вызывают.Это приводит к искажению стоимости процессов и, следовательно, к ошибочным оценкам, учитывая, что не все факторы, участвующие в процессе, зависят от объема и не дают менеджерам достаточной информации о причинах и поведении косвенных затрат. Следовательно, у них нет объективных критериев для определения правильных действий по сокращению ненужных расходов, поскольку они не знают причин, которые их вызывают.Следовательно, у них нет объективных критериев для определения правильных действий по сокращению ненужных расходов, поскольку они не знают причин, которые их вызывают.Следовательно, у них нет объективных критериев для определения правильных действий по сокращению ненужных расходов, поскольку они не знают причин, которые их вызывают.

Какие факторы стали причиной изменений в существующих системах управления?

• Первым фактором была технологическая эволюция, которая повлияла на различные аспекты, такие как сокращение жизненного цикла продуктов, оптимизация производственных процессов и разработка новых продуктов.

С другой стороны, включение роботизации в некоторые задачи, которые выполнялись вручную, повысило производительность предприятий, благодаря чему труд (который ранее имел важное значение) стал чистым элементом контроля или поддержки оборудования.

На этом этапе также делается ссылка на другие непроизводительные процессы, на которые влияет технология новых информационных систем, самой последней из которых является внедрение компьютерных систем, которые охватывают все операционные и административно-финансовые процессы, которые позволяют организация централизации всех вспомогательных услуг в цепочке создания стоимости.

• Вторым фактором была глобализация рынков. С середины девятнадцатого века до настоящего времени процент обмена товарами и услугами между странами значительно возрос и с учетом тенденции к глобализации рынка, где наднациональные экономические организации, такие как ЕС, МЕРКОСУР или НАФТА - чтобы назвать несколько из них - поддерживают этот тип торговли, этот процент может быть выше.

Таким образом, клиенты являются уникальными и могут обслуживаться в самых разных географических областях, и поэтому организация должна быть рядом с ними.

• Третий и последний аспект, на который следует обратить внимание, - это различие в качественной и ценовой политике, установленной клиентами на рынке, это говорит об удовлетворенности клиентов. Сегодня клиент - это тот, кто требует продукты, а производитель должен «управлять», чтобы обслуживать этот продукт с гарантиями качества и обслуживания.

Метод калькуляции на основе деятельности.

В качестве введения в предмет, считается уместным объяснить, как достигается терминология ABC, что происходит от английских слов «Activity Based Consting», что в переводе с испанского означает «Cost-based Costing».

Использование системы управления затратами на деятельность является новым и актуальным в контексте развития бизнеса менеджеров в конце 20-го века, в котором они нуждались в информации для принятия решений относительно динамики из промышленных и технологических процессов, связанных с прибыльностью организации в глобальном масштабе, поэтому в конце 80-х эта система перешла на особый и противоречивый уровень для управленческого учета.

Системы ABC предполагают новый способ мышления2.

Традиционно системы затрат (Фаза II) были ответом на вопрос: как организация может распределять расходы, чтобы иметь возможность составлять финансовые отчеты и контролировать расходы в отделах?

Системы ABC несут совершенно другой набор вопросов.

1. Какие мероприятия проводятся в организации? Сколько стоит провести мероприятия? Почему организация должна осуществлять деловые действия и процессы? Какую часть или количество каждого вида деятельности требуют продукты, услуги и клиенты?

Правильно построенная модель ABC дает ответы на эти вопросы.

Модель ABC - это экономическая карта затрат и прибыльности организации, основанная на деятельности.

Возможно, можно ссылаться на нее как на экономическую карту, основанную на деятельности, а не на систему затрат, которая проясняет ее назначение.

Можете ли вы ездить из одного места в другое без карты? Можете ли вы построить дом без набора архитектурных планов? Понятно, что да. Если менеджер работает на знакомой территории (будь то экскурсия, которую мы уже совершили, или дом, который они построили сотни раз раньше), менеджер может рассчитывать на опыт и здравый смысл для достижения результата.

Но когда территория является новой и условия значительно изменились по сравнению с предыдущим опытом, тогда становится необходимой информационная система, такая как хорошая карта.

Для компаний, которые производят новые продукты, внедряют новые процессы, привлекают новых клиентов и удовлетворяют гораздо больше потребностей клиентов, система ABC предоставляет экономическую карту их деятельности, которая выделяет существующие и ожидаемые затраты на деятельность и бизнес-процессы, что в свою очередь приводит к знанию стоимости и рентабельности продукции, услуг, клиентов и производственных подразделений.

Два важных автора - Робин Купер и Роберт С. Каплан, последний, соавтор с Г. Томасом Джонсоном книги «Утерянность». Взлет и падение управленческого учета, - указал на то, что методика присвоения заводских косвенных затрат через классические известные этапы, по-видимому, срочно нуждается в пересмотре.

Для этой цели было предложено усовершенствовать вторичное и даже третичное распределение, присвоив затраты, которые они называли транзакциями, которые вполне можно назвать операциями или задачами.

Какой подход предоставляет ABC / ABM? (Оценка на основе деятельности / Управление на основе деятельности). (Управление на основе затрат / Управление на основе действий).

Как видно, изменения, выявленные в предыдущем пункте, с большой силой затронули все процессы в производственных и непроизводственных организациях. Столкнувшись с этой новой панорамой, следует задать несколько вопросов:

1. Были ли затронуты логистические, коммерческие и административные процессы в результате этих внешних изменений в организациях? На кого оказывалось или на которых оказывалось большее давление с целью изменения и адаптации к новым временам? Как организации изменили свои структуры, чтобы приспособиться к изменение? Как новые информационные и управленческие системы отражают эти изменения для правильного принятия решений? Правильно ли организации оценили последствия этих изменений? В какой степени организации контролируют свои расходы и как они могут ими управлять?

Эти новые системы управления обеспечивают большую аналитическую мощь, поскольку они могут включать в себя еще один ряд мер, имеющих большое качественное значение при принятии решений.

С новым подходом, основанным на видах деятельности, можно контролировать любой организационный аспект, оценивая любые действия до принятия решения о структуре затрат.

ABC - это система, в которой особое внимание уделяется управлению стоимостью процессов, а не затратами.

Это легко понять, так как ABC - это инструмент управления, который позволяет узнать поток действий (и, следовательно, их стоимость) во всей организации. Таким образом, ABC контролирует все затраты, которые включены в продукт, но не все из них обеспечивают ценность, которую может воспринимать клиент.

ABC / ABM новая система управления

Что такое ABC / ABM и каковы его цели?

Можно утверждать, что «комплексная» система управления позволяет узнать последовательность действий, выполняемых в организации, которые потребляют доступные ресурсы и, следовательно, включают или вменяют затраты в процессы. Характеристики, которые его определяют, анализируются:

1. Это «комплексная» система управления, в которой вы можете получить информацию о финансовых и нефинансовых показателях, которые позволяют нам оптимально управлять структурой затрат, что позволяет нам знать последовательность действий, чтобы каждый из них мог оцениваться отдельно и подвергаться критике. необходимость его включения или не включения в процесс без потери общего видения. Он предоставляет инструменты объективной оценки для распределения затрат. Он оценивает ресурсы, потребляемые каждым видом деятельности.

Среди целей, которые преследует внедрение системы управления затратами, можно отметить:

1. Стратегическое видение ресурсов, потребляемых в процессах. Оценка задач, выполняемых внутри организации. Оценка и анализ дорогостоящих задач. Устранение или сокращение за счет автоматизации задач, которые мало что добавляют клиенту. что они обеспечивают высокую ценность для клиента (внутреннего или внешнего) и что им не уделяется того внимания, которого они заслуживают.

Когда должна быть внедрена система управления затратами на деятельность?

1. Когда процент косвенных затрат по отношению к общим затратам компании имеет значительный вес, хотя это правда, что его реализация не будет иметь смысла, если компания будет производить один продукт для одного клиента. Второй случай применения ABC находится в компании, где они подвергаются сильному ценовому давлению на рынке и хотят точно знать состав себестоимости продукции, поскольку традиционные системы управления обычно включают косвенные производственные затраты, основанные на объемах произведенных или проданных единиц, и, следовательно, некоторые из продуктов могут субсидировать стоимость других, и, в конечном счете, цены могут быть неправильно определены.Третий случай, когда можно рекомендовать внедрение ABC, - это компании, которые имеют широкий ассортимент продукции с различными производственными процессами и где очень трудно определить пропорциональную часть косвенных затрат, связанных с каждым продуктом. выработать рекомендацию по внедрению Азбуки в компаниях с высокими уровнями структурных расходов и подверженных значительным стратегическим и организационным изменениям.

Существует мало сомнений в том, что основанные на объеме методы определения стоимости продукта являются серьезным недостатком в большинстве современных систем управленческого учета.

Методы, которые распределяют большие доли общей стоимости (косвенные затраты), используя в качестве основы трудовое или машинное время, являются неточными, а в сложных средах линейки продуктов стратегически непригодны.

Существует также мало сомнений в том, что подход ABC существенно более точен в распределении фактических общих затрат на продукты, которые его вызывают.

Но превосходство метода ABC над затратами на основе объема путем назначения фактических текущих косвенных затрат на продукты не означает, что ABC является стратегической панацеей или что формальные системы учета затрат должны быть существенно изменены по сравнению с правилами, которые регулировать распределение затрат по объему в соответствии со стандартами, основанными на деятельности.

Если вы посмотрите на затраты на основе деятельности с точки зрения стратегического управления затратами, ABC считается очень полезным финансовым инструментом для стратегического управления. Но ABC не обязательно является основным финансовым инструментом или даже одним из самых важных. Это, конечно, не панацея от управленческого учета. Кроме того, опыт показывает, что преимущества, предоставляемые ABC в оценке продуктовой линейки и в управленческой деятельности, могут быть значительно лучше достигнуты, если избежать ее формального включения в качестве части общей системы бухгалтерского учета. Вероятность достижения стратегических выгод обратно пропорциональна степени, в которой концепция рутинизирована как часть общих систем бухгалтерского учета.

Метод расчета ABC и его связь со стратегическим управлением затратами.

В настоящее время человеческое знание находится в постоянном развитии, и изменения рассматриваются как постоянные и продолжительные с точки зрения времени и результатов, которые желательно получить.

Основная задача традиционной системы бухгалтерского учета - ориентироваться на сторонних пользователей учетной информации, звонить им, банкам, инвесторам и т. Д. которые могут быть получены из бухгалтерской информации, которая появляется из бухгалтерского баланса, из ряда данных для принятия решений. Но эта информация испытывает большие неудобства, она связана с прошлым, что в определенном смысле лишает ее возможности принимать решения относительно будущего.

Таким образом, основной целью бухгалтерского учета является предоставление своевременной, правдивой, достоверной информации, но ориентированной на принятие решений.

Другими словами, существует дилемма, существуют системы бухгалтерского учета, которые фиксируют прошлое, которые являются источниками для принятия будущих решений, которых в нынешнем мире постоянных изменений, по мнению специалистов, недостаточно для достижения этих целей. Критерий, которого придерживается автор.

Решения - это действия, которые будут приняты в будущем, будь то близкие или отдаленные, которые должны быть подкреплены информацией. Для этого необходимо проводить различие между данными, информацией и знаниями. Данные представляют собой изолированный факт, который описывает реальность и / или временные пространственные обстоятельства. Информация - это систематизация данных в логической и упорядоченной форме.

Знание - это работа, выполняемая с этой информацией, что позволяет получить последующее развитие, которое подтверждает ее как таковую.

Если говорить о таких вещах, то принятие решений как на управленческом, так и на оперативном уровнях требует информации, получаемой из систем, которые позволяют формулировать руководящие принципы и критерии, которые, при объединении и систематизации, позволяют направлять действия в будущее.

Основываясь на этой макро-идее, был разработан ряд методов и подходов, которые частично решают поставленную дилемму, ориентируясь на получение информации, которая становится жизненно важной для принятия решений.

Стратегическое управление затратами (GEC) является одним из них, и его подход очень специфичен, поскольку его авторы включили стратегический вопрос в рамки затрат, что само по себе является новым.

Выводы

- в системе затрат на основе деятельности причинно-следственная связь достигается более точно между основами поглощения и затратами, устанавливая заметные различия между ними; В этом смысле реализация ABC может привести к затратам на линии обслуживания, которые заметно отличаются от тех, которые получены традиционной системой затрат.

- Метод деятельности вводит новые методы с точки зрения точности и гибкости, с которыми может быть выполнен анализ затрат.

Точность определяется качеством представления деятельности компании, а не уровнем детализации и, следовательно, преподавательским составом. Внедрение ABC позволяет добиться лучшего распределения косвенных затрат на продукты и / или услуги, достигая лучший контроль и уменьшение их; предоставление дополнительной информации о деятельности, осуществляемой компанией, с тем чтобы можно было узнать, какие виды деятельности увеличивают ценность, а какие нет, показывая возможность сокращения или устранения последних;

С другой стороны, затраты могут быть связаны с их причинами, что означает большую помощь для лучшего управления расходами.

Благодаря обширной информации, которую он предлагает, ABC очень полезен на этапе планирования, служа ориентиром для стратегических решений, таких как ценообразование, внедрение продуктов и / или услуг и т. Д.

Основная библиография

Амат, Ориол. Учет затрат. Ediciones Gestión 2000. Барселона, 1999.

Амат. Или Soldevilla, P. Учет и управление затратами. Редакция Gestión 2000. Барселона 2000.

Автомобиль, Роберто. Основные элементы производственных затрат. Macchi издания. Буэнос-Айрес 1999.

Шове, Алена. Уменьшите затраты на вашу продукцию. Менеджмент 2000 Издания. Барселона 2000

Horngren, Ch; Фостер Г. Датар С. Учет затрат. Управленческий подход. Ediciones Pearson Educación de México, SA. Зал Prentice Hispanoamericana. Десятое издание. 2002.

Хименес, Карлос. Расходы для предпринимателей. Macchi издания. Буэнос-Айрес 1999.

Каплан Р; Купер, Р. Стоимость и эффекты. 2000 Издание по управлению. Второе издание. Барселона 2000.

Малло, С; Хименес, М. Учет затрат. Пирамидальные издания. Мадрид 1997.

Каплан С. Роберт и Купер Робин. "Стоимость и эффект". 2000 Управление. Второе издание. Барселона. Испания. 1999.