Это был особенный понедельник в компании Дона Педро Гонсалеса, день, когда бухгалтер фирмы должен был представить краткое изложение того, что произошло в течение года, перед владельцем компании и его ближайшей группой сотрудников.
Это был год, когда деятельность «González e Hijos» показала значительный уровень восстановления по сравнению с предыдущими. Объем продаж не только сохранился, но даже вырос на 30%, что привело к необходимости нанимать новых операторов и сотрудников для управления компанией.
Все предполагали, что это будет тихая встреча, на которой будут более чем оправданные причины праздновать и провозглашать рост бизнеса, точно так же, как это можно было бы «прочесть» на всех растоптанных лицах. По этой причине никто не удивлялся тому, что один за другим они входили в комнату собраний среди шуток и смеха, чтобы в этом контексте выставка могла начаться.
В течение всего этого лица менялись, нервозность присутствовала, когда тишина стала более напряженной, и атмосфера стала неудобной для всех.
Таблица ситуации, представленная бухгалтером, была очень ясной и не оставляла места для сомнений. Компания находилась не в хорошем финансово-экономическом состоянии, более того, уровень неопределенности относительно будущего был более чем оправданным.
Всем было трудно понять, что они слышали, и комментарий был почти единодушным - "как это может быть?" -.
Как объяснить это, в период, отмеченный ростом тарификации на одну треть, сопровождаемый значительным увеличением клиентского портфеля, в котором компания работала почти на 80/90% своей установленной мощности и в течение которого было необходимо обеспечить 3 смены для удовлетворения производственных потребностей, был ли результат плохим?
Эту ситуацию, которую я только что кратко описал, к сожалению, не так сложно найти в малых и средних компаниях сегодня. Вопрос, который возникает почти естественным образом: «Как может случиться, что, если мы работаем все больше и больше, мы не видим результат наших усилий с точки зрения менее напряженного денежного потока или маржи, которую мы можем выделить для реинвестирования в бизнес?»
Очевидно, что в этих условиях есть много чего обсудить с работодателем. Мы должны не только показать ему, что могут быть эксплуатационные проблемы (которые, безусловно, будут проще всего определить), но и в основном мы должны помочь ему осознать, что эти ситуации обычно являются проявлением способа или стиля ведения бизнеса, который уже существует. Он не отвечает на стратегические и конкурентные потребности, которых требует рынок.
Много раз мелкий и средний бизнесмен имеет тенденцию путать понятия и выражения, которые могут показаться похожими, но не такими, как:
o Рост - это не то же самое, что развитие, чтобы оценить степень развития компании. Мы можем вкратце сказать, что рост - это концепция, которая больше связана с простым увеличением размера организации или организации (более высокая текучесть кадров, больше работников, больше средств производства, больше квадратных метров и до увеличения производственного потенциала), в то время как развитие тесно связано с объединением возможностей для создания большей ценности для компании (более высокий уровень знаний, развитие навыков, организационная культура в соответствии с потребностями бизнеса и т. д.).
o Эффективная компания - это не то же самое, что эффективная. Это не то же самое, что делать вещи (эффективность), как хорошо делать те вещи, которые действительно должны быть выполнены, и способ, которым они должны быть выполнены.
o Крупная компания - это не то же самое, что крупная компания. Крупная компания - это просто компания, которая выросла, в то время как крупная компания разработала возможности для предоставления другого уровня обслуживания или продукта, превышающего его размер.
В жизни малых и средних компаний есть момент (если мы не хотим повторять опыт «González e Hijos»), когда необходимо осознавать, что модель основана на простом росте или управлении, основанном исключительно на мониторинге. числовые переменные (например, оборот, уровень производства, численность персонала) должны перестать быть параметрами, с помощью которых мы должны оценивать наше управление, и для этого первое, что должно измениться, - это наше видение функции управления или Руководство компании, потому что абсолютно ни один клиент не будет готов платить лишнюю копейку за наши продукты, если эта копейка предназначена для того, чтобы «финансировать» нашу неэффективность, а не предоставлять им более высокий уровень удовлетворения.
Наш макроэкономический контекст поражает нас ежедневно и постоянно заставляет нас переосмыслить, как мы работаем (или, по крайней мере, как мы должны это делать). Отсутствие ликвидности, с которой обычно сосуществуют малые и средние компании, снижение спроса на нашу продукцию, чрезмерная и жесткая конкуренция на наших рынках, невозможность иметь уровень оборотного капитала в соответствии с потребностями наших бизнес, падение оборачиваемости портфеля, процентные ставки, которые мы должны заплатить, чтобы финансировать нашу деятельность, налоговое давление - вот некоторые из ответов, которые обычно используют малые и средние предприниматели, когда им приходится объяснять, почему что не позволяет добиться результатов, которые необходимы компании для продолжения развития.
По тем же причинам корень проблемы: если вы перечитаете их, вы увидите, что во всех случаях компания «ставит себя» за счет того, что решают другие, будь то клиенты, конкуренты, банки, правительство и т. Д. Тот факт, что мы считаем себя постоянными «жертвами», означает, что ответственность всегда находится за пределами нашей досягаемости, и поэтому единственное, что мы можем сделать, - это попытаться выжить, удвоив усилия, чтобы сделать больше того же самого (то есть то, что мы всегда делали) в лучшем виде, пока все, предположительно, не изменится (что в менталитете нашей компании означает, что все возвращается к тому, что было когда-то). Очевидно, что делать то же самое в радикально ином контексте никогда не станет гарантией того, что мы получим результаты, которых мы когда-либо достигли, но тем не менее,Мы опускаем головы и набрасываемся все сильнее и сильнее.
И, конечно, дело не в силе или количестве усилий, а в понимании того, что контекст не изменится для нас, если мы сами не изменимся ранее. Альберт Эйнштейн сказал нам:
«Мы не можем притворяться, что изменили мир теми же инструментами, которые использовали для его создания в его нынешнем виде».
Есть несколько оснований, чтобы объяснить, что случилось с нашими друзьями из «González e Hijos» (и со многими мелкими и средними предпринимателями), некоторые из которых мы опишем ниже.
* Изо дня в день прожил. Не существует какого-либо планирования или бюджета, с которым невозможно предвидеть какие-либо трудности, и когда они возникают, они должны решаться любой ценой с непоправимым воздействием на здоровье компании. Предприниматель расположен в центре рабочего колеса, что исключает любую возможность взглянуть на прогресс компании иначе, чем у любого из ее сотрудников. Среднесрочное и долгосрочное стратегическое видение и анализ, который может быть выполнен от внешней позиции до головокружения повседневной жизни, совершенно невозможны.
* Экономику путают с финансовыми, и перед лицом проблем с наличностью (которые становятся общей валютой) видение потока средств обычно имеет преимущество перед прибыльностью (но не осознанно). В рамках мышления предпринимателя может показаться, что нет четкого признания экономических последствий определенных решений, пока они не появятся «волшебным образом» в таблице результатов. Он редко полностью осознает влияние, например, стоимости дополнительных грузовых перевозок из-за плохого планирования производства или логистики, при которой товары отправляются только без оценки наилучших вариантов и условий.
* Срочное имеет преимущество перед важным. Никогда не хватает времени для проведения анализа и пересмотра, которые требуются компании, потому что предприниматель всегда слишком занят. Таким образом, проблемы и ошибки повторяются снова и снова с дополнительными затратами и расходами, которые это подразумевает, и, чтобы заполнить таблицу, они не анализируются по причине их существования.
* Волонтерство всегда используется как средство решения любой проблемы. Казалось бы, любую трудность можно решить только с помощью большего количества рабочих часов, более занятых людей, более продолжительного рабочего времени и т. Д. Но это не так, не всегда возможно конкурировать с увеличением числа сотрудников, когда наши конкуренты инвестируют в новые технологии. Невозможно просто думать, что клиенты и / или поставщики будут «сопровождать» компанию при любых обстоятельствах и что они будут знать, как оправдать наши недостатки, исходя из количества лет деловых отношений. Немыслимо, чтобы управляющий банком предоставил нам кредитную линию, которая нам нужна, потому что компания состоит из «хороших работающих людей».
* Средства часто путают с целями, например, уровень оборота является одним из средств и только одним для достижения прибыльности. Но, как мы уже упоминали, много раз, чтобы увеличить оборот (средства), мы отказываемся от прибыльности (конец) через скидки, акции и т. Д. Мы либо даем слишком щедрые условия инкассо, либо продаем напрямую клиентам с сомнительной репутацией.
* Скрытые затраты на поддержание определенного уровня активности без соответствующего уровня качества управления не учитываются. С точки зрения предпринимателя МСП может показаться, что единственными последствиями повышения уровня активности будет повышение уровня доходов. Негативные последствия этого решения практически никогда не анализируются и не взвешиваются с точки зрения увеличения затрат и усилий, которым подвергаются активы компании. Поддержание чрезмерного уровня активности в течение длительного периода может серьезно поставить под угрозу наши производственные мощности в будущем, если, например, оборудование не будет к этому подготовлено.
* Нет реалистичного представления об обслуживаемом рынке и о возможностях компании обслуживать его на конкурентной основе, с которым, зачастую, со «здоровым намерением» продавать всем покупателям, мы не осознаем, что у нас нет необходимых ресурсов (оборотный капитал) и, следовательно, все клиенты обычно испытывают неудовлетворенность и очень высокий уровень неудовлетворенности. Как следствие, снижается лояльность клиентов и возрастает стоимость замены потерянных клиентов.
* Нет необходимого потока средств. Неудивительно, что мы находим высокий уровень иммобилизации активов, особенно у должников по продажам (следствие увеличения продаж без соответствующей эффективности сборов) или в запасах (поскольку прогнозы продаж и производства не всегда верны). интегрированный). В результате упомянутой иммобилизации активов остатки начинают накапливаться в категории кредиторской задолженности (коммерческой и / или фискальной), но, что еще хуже, имидж компании начинает ухудшаться и, следовательно, риск работать с ней. В результате сложившейся ситуации банки начинают «наказывать» ее условиями (процентными ставками), которые выше обычных на рынке.Поставщики выбирают нам цены по ценам, в которые также включен фактор неопределенности относительно возможности возврата их капитала (когда они продолжают продавать нам). Бывает и так, что некоторые из них предпочитают больше не работать с компанией и поэтому вынуждены искать источники у других, которые либо берут с нас гораздо большую цену, чем обычно на рынке, либо вынуждают нас платить им немедленно. В обоих случаях подразумевается наличие ликвидности, которой у компании обычно нет, и что она должна иметь возможность работать, поэтому обычно пытаются прибегнуть к банковскому или внебанковскому финансированию с завышенными издержками, которые это подразумевает и которые не всегда Мы размышляем о рентабельности, пока реальность не достигнет нас в конце месяца.
* Малые и средние компании обычно представляют заметный дисбаланс между дебиторской задолженностью (ее качеством, условиями и платежеспособностью должников) и кредиторской задолженностью. Для МСП не странно постоянно ощущать, что дата платежа всегда является верным и известным обязательством, а дата сбора просто возможна. Компания слишком часто принимает очень важные риски в отношении своей деятельности, чтобы поддерживать уровень активности, чтобы генерировать ресурсы, чтобы иметь возможность продолжать «поворачиваться» даже в условиях, упомянутых в предыдущем пункте. И я думаю, что все мы, кто знает проблему малого и среднего бизнеса, знают, что, если у бизнесмена есть основополагающая проблема и занятие, связанное с ежедневной обязанностью покрывать банк, в течение этого времени,Вы не можете посвятить себя управлению бизнесом или развитию новых возможностей для развития вашего бизнеса.
Конечно, это лишь некоторые из событий, которые влияют на жизнь малых и средних компаний, но, к сожалению, в большинстве случаев это ситуации, которые неизвестны, которых избегают. Хуже того, бизнесмен не только настолько привык к ним, что больше не видит их (даже когда они перед ним), но и не связывает их с прямым влиянием, которое они оказывают на прибыльность, вызывая у него такие же неприятные сюрпризы, как и в начале из статьи.
Поэтому компания, которая до сих пор неистово вращалась, как недавно запущенный волчок, начинает терять первоначальный импульс и рискует упасть в любой момент. Единственная защита, которую предпринимает предприниматель, заключается в повышении скорости бизнеса, но это не затрагивает корень проблемы, которая остается неизменной. Так же, как мы обычно говорим, что лидер МСП большую часть своего дня тушит пожары, в этом случае мы можем сказать, что увеличение скорости поворота компании имеет тот же эффект, что и сильный ветер на пожаре, это оживит его гораздо больше. И все же, как это ни парадоксально, чем больше вы работаете, тем хуже будет.
К сожалению, для бизнесмена эта таблица не решается деньгами (доступ к кредиту), и я говорю, к сожалению, потому что проблема гораздо глубже. Необходимо переосмыслить все и сколько компания делает и ставить под сомнение это с точки зрения ценности, созданной для наших клиентов.
Ситуацию можно начать направлять, когда вы начинаете осознавать, что на самом деле происходит, когда вы принимаете решение «напасть» на воспаленный орган, а не только удовлетворяетесь попыткой снизить температуру, которая является не чем иным, как отражением истинного зла.
Бизнесмен должен признать эту ситуацию и согласиться с тем, что он должен изменить свой стиль. Сколько? ВСЕ, что необходимо для того, чтобы компания стала конкурентоспособной, и это подразумевает не только переосмысление ее роли в управлении, но и включение новых взглядов на вещи, потому что, как выразился Пол Аллер:
«Чтобы сделать вещи по-другому… вы должны увидеть их по-другому».
Только так мы перестанем задавать себе вопрос: «Почему, если мы работаем больше…». Мы ухудшаемся каждый раз. ”
