Туризм в настоящее время является одним из основных видов экономической деятельности кубинской экономики. В качестве поставщика услуг отель Tryp Cayo Coco сталкивается с трудной ситуацией, поскольку он сталкивается с высококонкурентным и конфликтующим рынком, для которого ему необходимо все больше и больше повышать свою эффективность, для которого необходимо оценить производительность их областей, анализируя их экономическое положение. Новая бизнес-культура преобладает и использование новых инструментов управленческого учета с целью повышения уровня эффективности и прибыльности. Этот отель работает с целью повышения уровня конкурентоспособности и достижения устойчивой прибыльности и использует альтернативы, чтобы снизить свои расходы.Для достижения желаемых результатов разрабатываются стратегии и разрабатываются инструменты, одним из которых является оценка эффективности организационных структур на основе затрат по видам деятельности. Разработанная процедура способствует принятию решений и повышает конкурентоспособность отеля Tryp Cayo Coco в туристическом направлении Jardines del Rey.
ВВЕДЕНИЕ
Заметный рост новых рынков, постоянное внедрение новых технологий, а также рост населения мира, потребности которого растут пропорционально достигнутому развитию, стали решающими факторами для производства огромного потока товаров и услуг, направленных на все таких потребителей, и для этого необходимо спроектировать инфраструктуру, чтобы гарантировать удовлетворение их потребностей и организации, которая их генерирует.
Туризм заметно вырос с пятидесятых годов прошлого века, на него повлияли новые транспортные средства, современные методы коммуникации и культурный подход в различных регионах планеты, поэтому этот сектор был одним из один из самых быстрорастущих во многих странах.
В этот период туристическая деятельность настолько сильно развивалась, что считается третьим по величине источником движения капитала в мире, обеспечивающим экономическую деятельность с высокой прибылью и значительным уровнем новых инвестиций.
2015 год побил рекорд по прибытию иностранных гостей на Кубу, когда на Большие Антильские острова прибыли три миллиона 524 тысячи 779 человек. Рост на 17,4% делает его, среди прочего, самым динамичным сектором кубинской экономики.
По словам генерального директора по маркетингу Марии дель Кармен Орельяна Альварадо, 2015 год был рекордным для туристического сектора на Кубе с момента прибытия в страну 3524779 посетителей, что означает рост на 17,4 и перевыполнение плана на 11%.2 Как он указал, этот период увеличился почти на 500 тысяч человек больше, чем в предыдущем году.
«Можно сказать, что в дни посещений и туристов он вырос не только в Гаване и Варадеро, но и по всей стране, что важно для стран с экономическим перемещением не только в кубинской столице.
Туризм на Кубе стал самым быстрорастущим и потенциальным сектором, и в качестве стратегии он является основой для развития других производительных секторов и новых услуг, поскольку он является основным источником дохода в новой иностранной валюте, который есть в стране, и, таким образом, Это должно быть сохранено на долгие годы.
Примечательно, что туризм является наиболее важным сектором экономики страны, поскольку он приносит доход напрямую, как никакой другой… он все больше отдаляется от остального сектора своими взносами и, что еще важнее, благодаря эффекту мультипликатора в направлении внутренняя экономика ".3
«Нет сомнений в том, что ни одна отрасль экономики страны не обещает больше, предлагает больше, более важна для будущего, для нашего развития, чем туризм. Поскольку было принято решение о широком продвижении туризма, мы начали с этой идеи и годы особого периода доказали это ».
Согласно Васкесу, LR (2013), Куба делает ставку на диверсификацию своих посетителей и продуктов для отдыха в начале высокого туристического сезона, когда Хардинес-дель-Рей, который составляет островки к северу от Сьего-де-Авила, классифицирует его как место назначения в отеле. самая быстрорастущая страна.4
Сектор услуг имеет впечатляющий рост. Этот рост привел к включению все более значительного числа компаний, работающих в сфере услуг, и следствием этого стала необходимость включения инструментов стратегического управления, ранее применимых только к компаниям, производящим товары, для создания ориентированной на видение концепции. на приобретение и удержание клиентов. Правила конкурентной игры требуют от компаний быстрого внедрения этих инструментов для позиционирования себя на конкурентной основе.
Это только подтверждает, что для того, чтобы компания или организация выделялись и были конкурентоспособными, она должна принимать меры, направленные на достижение строгого сокращения затрат.
Организационные структуры туристических компаний должны быть гибкими, чтобы быть конкурентоспособными и, следовательно, адаптироваться к текущим требованиям этого высокодинамичного сектора.
Для достижения конкуренции на рынке необходимо использовать системы и механизмы для планирования, контроля и использования ресурсов с более высокой степенью экономии, но должны быть доступны адекватные методы для изучения и оценки эффективности и результативности соблюдения. этих аспектов для принятия управленческих решений в соответствии с поведением среды и сценариями, в которых движется организация.
Внедрение и применение новых систем и методов затрат для их анализа и контроля представляют собой важнейшие элементы достижения этих целей, которые можно считать жизненно важными для выживания предприятий и их будущего развития.
Необходимо оценить эффективность работы организаций, позволяющих узнать текущее состояние и тем самым принять решения, способствующие его развитию.
Туристическое направление Jardines del Rey находится в авангарде тенденций развития, налагаемых этим сектором, и для достижения необходимого уровня затрат оно направляет усилия своих подчиненных организаций, и эта работа еще более укрепляется в различных гостиничных сетях.
К северу от территории Сьего-де-Авила, расположенной в центре восточной части Кубы, между провинцией Санкти-Спиритус (запад) и провинцией Камагуэй (восток), находится туристическое направление Хардинес-дель-Рей, образованное Кайос-Коко из 370 км²; и Гильермо (13,2 км²).5
Этот полюс для отдыха располагает современным гостиничным комплексом с 15 удобствами категории 5 и 4 звезды, расположенными на берегу моря по принципу «все включено». Благодаря своим ценностям Кайо Коко и окружающие его островки принадлежат биосферному заповеднику Буэнависта.
Туристическое предложение отелей задумано как ключевой элемент стабильного и сбалансированного спроса; то есть работа по обеспечению непрерывного потока туристов в течение года, систематическое повышение средней продолжительности пребывания и высокий уровень повторения посещений.
Отель Tryp Cayo Coco принадлежит к группе гостиничных объектов, которые работают в туристическом направлении Хардинес-дель-Рей, и является одним из старейших отелей в нем. Основанная в 2003 году как независимая гостиница, она работает в поиске альтернатив, которые позволяют ей стабильно достигать прибыльности и конкурентоспособности, и на пути к совершенству уделяет особое внимание наиболее активному и динамичному элементу своего процесса, человеческому капиталу.
Оценивая и анализируя экономические результаты по областям ответственности, их руководители осознают необходимость не только подчеркнуть, сколько тратится, но и лица, ответственного за произведенные расходы, однако этот аспект не рассматривается должным образом., В диагностике проводится, основанный на научных методах и методах исследования, среди которых выделяются: документальный анализ, который предоставил всю необходимую информацию, связанную с регистрацией, контролем и анализом затрат и расходов, оценкой ее планирования, который поддерживается общими бюджетами и измерением эффективности по отделам или процессам, с очень общим характером, который ограничивает принятие решений в областях, где имеют место значительные отклонения.
Обмен специалистами и менеджерами был проведен посредством неструктурированных интервью, а также в отличие от специализированной библиографии, чтобы подтвердить соответствие между практикой Hotel Tryp Cayo Coco и существующей теорией, касающейся оценки эффективности.
В связи с тем, что эффективное использование ее ресурсов представляет для изучаемой организации, а также получение достоверной информации, которая позволяет администрации лучше анализировать экономические показатели и принимать правильные решения, определяется следующая научная проблема:
Недостаток инструмента, который позволяет оценивать эффективность работы в зависимости от области ответственности, что проявляется в недостатках в управлении затратами и принятии решений в отеле
Tryp Cayo Coco в туристическом направлении Jardines del Rey.
Объектом исследования являются методы управленческого учета и калькуляции ABC, на которых проводились исследования, которые позволили определить, как область, оценку эффективности по области ответственности.
Исходя из вышеизложенного, эта работа была проведена в отеле Tryp Cayo Coco, которая имеет своей основной целью.
Разработать методологическую процедуру для оценки эффективности по областям ответственности, основанную на сочетании методов управленческого учета и методов расчета стоимости ABC, которая способствует улучшению контроля затрат в отеле Tryp Cayo Coco в Jardines del Король.
Исходя из важности, актуальности темы и значительного вклада в туризм на Кубе, можно сформулировать следующую гипотезу:
Применение методологической процедуры для оценки результатов деятельности по зонам ответственности, основанной на сочетании методов управленческого учета и методов расчета стоимости ABC, будет способствовать улучшению контроля затрат в отеле Tryp Cayo Coco в туристическом направлении Jardines. Король.
Для достижения целей, предложенных в исследовании, были применены теоретические методы (абстрактная логика, индукция / дедукция, анализ и синтез); а также эмпирические методы для сбора и анализа информации. Среди них могут быть упомянуты различные прямые и косвенные методы сбора информации. Среди первых выделяются следующие: наблюдение, документальный обзор, позволивший выбрать стандарты и другую информацию, необходимую для определения норм распределения расходов, а также диагноз, сделанный в исследуемом учреждении, а также интервью и опросы: предназначенные для менеджеров. и гостиничные специалисты, чтобы получить информацию о бюджете, процессе принятия решений и оценке эффективности,а также клиентов и работников для измерения степени удовлетворенности и качества обслуживания.
Косвенные методы были основаны на анализе исторических серий отелей, что позволило нам различить изучаемые элементы.
Статистические методы: описательная статистика для обработки опросов и эконометрического моделирования для определения размера выборки и прогнозирования показателей общей активности. Все анализы были основаны на использовании профессионального пакета SPSS v.12.00 (2003).
Работа состоит из трех глав.
В главе I проведен концептуальный и контекстуальный анализ объекта исследования и охарактеризована изучаемая сущность.
В главе II описан отель Tryp Cayo Coco, а методологическая процедура предназначена для оценки работы в зависимости от сферы ответственности.
В главе III анализируются и обсуждаются результаты, поэтому представлены результаты, достигнутые с применением процедуры оценки эффективности для повышения качества процесса расчета затрат.
Таблицы и графики прилагаются для облегчения понимания результатов.
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ФОНД. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И УЧЕТ ПО ОБЛАСТЯМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.
Цель этой главы состоит в том, чтобы раскрыть теоретические основы, которые составляют объект и область, исследуемую в этой работе, поэтому она начинается с исторического фона управленческого учета, с точки зрения которого эволюция этой отрасли Бухгалтерский учет, где учет по направлениям ответственности и оценка эффективности на уровне этих организационных структур занимает важное место.
1.1. Эволюция управленческого учета.
Чтобы углубиться в происхождение и развитие управленческого учета, важно определить концепции затрат и издержек в качестве терминологии, которой необходимо следовать. Критерии специалистов по ним разные, поэтому сходства, определенного до сих пор, не ощущается. Среди авторов, исследованных в этом отношении, выделяются следующие: Маркс (1867), Педерсен (1958), Лоуренс (1960), Хорнгрен (1969), Полимени, Фабоцци и Адельберг (1990) и Малло (1991).
Стоимость определяется как сумма, уплаченная за получение продукта / услуги, а стоимость как стоимость, которая принесла пользу и уже закончилась.
Будучи составленным из трех элементов, которые определены ниже.
x Первый элемент состоит из прямых материалов (MD), это те, которые могут быть идентифицированы при производстве готового продукта и которые могут быть легко связаны с продуктом / услугой.
x Второй, прямой труд (MOD), который представляет собой физическое или умственное усилие, затрачиваемое на превращение сырья и материалов в конечный продукт.
x Третий элемент состоит из косвенных производственных затрат (CIF), которые используются для накопления косвенных материалов, косвенного труда и всех других косвенных производственных затрат. Эти концепции включены в производственные накладные расходы, поскольку их нельзя напрямую отождествить с конкретными продуктами.
Стоимость является частью стоимости, которая предназначена для компенсации производственных затрат и обеспечения простого воспроизводства, поэтому ее определение представляет собой эффективный инструмент в процессе управления и экономический показатель, который позволяет компании измерять свою экономическую эффективность., Из экономической мысли Че мы берем то, что относится к стоимости, когда он выражается ……. Эффективность административного управления в социализме не может быть измерена исключительно количеством созданных ценностей, но той степенью, в которой структуры экономического финансирования способствуют сближению нового общества путем преобразования людей, поэтому стоимость будет что бы это действительно дало, индекс расходов компании, не важно, чтобы они были выше или ниже уровня цен,важен постоянный анализ расходов компании в пользу определенного времени, измеряемого ее успехом в снижении затрат.
Исходя из вышесказанного, считается предварительным, интерпретация экономической мысли Че, связанной с реальностью и текущим моментом, должна спасти и повысить роль издержек производства в рамках экономического движения, существующего в стране и в компании.,
При этом мы перейдем к основной причине проблем, а не к их последствиям, а снижение затрат, повышение производительности труда и связанная с ними эффективность производства являются основными факторами, обеспечивающими получение большие излишки, доход или прибыль для общества и компании.
Информация о стоимости имеет жизненно важное значение для принятия решений, поскольку она имеет целью:
1. Гарантировать анализ эффективности производства, способствуя принятию соответствующих мер для исправления отклонений от запланированных затрат и повышения эффективности работы компаний.
2. Способствовать правильному обоснованию показателей плана.
3. Облегчить анализ ценообразования7.
Отсюда важность учета затрат, поскольку он представляет собой фундаментальную часть управленческого учета таким образом, что компания может разработать учет затрат, не внедрив управленческий учет, напротив, компания У которого есть управленческий учет, обязательно должен быть разработан учет затрат.
Ссылаясь на учет затрат, Sáez Torrecilla, A. (2000) определил его в своих отношениях с управленческим учетом как «… информационную систему о производственной деятельности компании, которая актуальна и своевременна для планирования и контроля»., требуемые руководством компании. Если мы соотносим это с финансами »как с информационной системой, которая позволяет оценивать товары и услуги, полученные в результате производственной деятельности компании… 8 Если
углубиться в тему, следует отметить, что учет затрат имеет внутренний анализ в качестве фундаментальной цели компании, стремящейся к минимизации затрат и ее эффективности, преследует три основные цели:
1. Анализ: обеспечивает систему координат.
2. Эволюция: знание различных издержек экономической единицы и оценка ее экономических элементов.
3. Поддержка принятия решений: установление прогнозов, установление взаимосвязей и формирование числовой базы для объяснения отклонений.
Однако, исходя из вышеизложенного и в свете изменений окружающей среды и их влияния на современном этапе, необходимо проанализировать учет затрат в рамках управленческого учета.
После 80-х годов произошла технологическая революция в производственных процессах, компании изменили свои производственные стратегии, чтобы приспособиться к новым условиям, поэтому системы затрат пришлось усовершенствовать, и это, среди прочего, вызвало переход на управленческий учет.
Глубокий и бурный процесс изменений, который затрагивает все структуры общества, также повлиял и произвел изменения в деловом мире с точки зрения принятия решений. Нынешняя среда конкуренции требует от компаний постоянных усилий во многих аспектах, от перестройки процессов, повышения производительности и снижения затрат до достижения качества для удовлетворения потребностей клиентов.
Что касается этих изменений в окружающей среде, Johnson HT. (1987); Поднятые "… традиционные системы бухгалтерского учета, вызывают искажение затрат на конкретные продукты, определяемое практикой распределения, косвенных затрат между продуктами, в зависимости от производств, которые напрямую зависят от объема производства, труда, стоимость материала, моточасы….9
В настоящее время существует множество авторов, которые с большой уверенностью подходят к этой проблеме, являясь наиболее представительным произведением, которое самым решительным образом способствовало новым стратегиям учета затрат, автором Horngren, CH. Т. (1992), в котором говорится о следующих целях, которые должны быть достигнуты в этом вопросе, которые кратко изложены в: x Планирование и контроль текущих операций.
x Предоставить информацию для принятия специальных долгосрочных решений и долгосрочного планирования.
x Оценить запасы и определить результаты за период.
Со своей стороны, Sáez Torrecilla, A. (2000), фокусируется на управленческом учете, «… как ответственная информационная система с соответствующим и своевременным представлением отчетности для своевременного принятия решений. Своевременность бухгалтерской информации иногда требует, чтобы ожидаемые факты сообщались через бюджеты10.
В связи с этим испанский экономист Риполь Фелиу, В. (2000), выразил «…. Управленческий учет, в частности его дизайн, внедрение и функционирование, должен быть связан, с одной стороны, с бизнес-стратегией и организационной структурой, а с другой стороны, должен учитывать его влияние и взаимосвязь с людьми, которые составляют компанию, и с культура организации ».. 11
Основной задачей управления затратами является предоставление информации и контроля для поддержки администрации в задачах, связанных с рационализацией затрат и процедур, для осуществления контроля за внутренними операциями, а также для подготовки Специальная информация для разрешения стратегических или нестандартных ситуаций в компании и в целом для принятия управленческих решений.
Обобщение предыдущих элементов позволяет подчеркнуть, что цели учета затрат в процессе управления сформулированы в следующих элементах: Планирование, контроль и оценка товаров и услуг.
На твердой основе руководителям необходимо принимать управленческие решения, основанные на методах, основанных на элементах, указанных выше.
Если эти элементы являются базовыми для достижения их управленческих функций, то было бы целесообразно оценить последствия изменений, проведенных в кубинских компаниях и организациях, и необходимую взаимосвязь, которая должна существовать между ними и методами прогнозирования и / или планирования, регистрации и контроля. затрат, учитывая, что это является определяющим показателем результата и эффективности бизнеса.
Чтобы проанализировать управленческий учет, необходимо проанализировать парадигмы, на которых он должен основываться, для поддержки новых вызовов и требований, среди которых наиболее значительными являются:
x Анализ основных опор, предназначенных для удовлетворения потребностей клиентов. x Бюджет деятельности, как инструмент для анализа и контроля. x Анализ деятельности в микросреде.
В основных столбах рассматриваются некоторые критические переменные, среди которых:
x Управление добавленной стоимостью: позволяет изменить направление управленческого учета, переходя от систем, которые вращаются вокруг затрат, к другим, более заинтересованным в управлении стоимостью и клиентами, зная, какие действия приносят ценность по сравнению с теми, которые производят отходы, дефекты и т. д.
x Управление затратами, которое позволяет рассчитать себестоимость продукции, разграничить те виды деятельности, которые генерируют стоимость, исключая ассигнования.
• Качество, которое видно из системного подхода, позволяющего определить истинные затраты, связанные с ним, посредством мероприятий, необходимых для предотвращения и проверки.
Инновации в продуктах, которые позволяют показать, какие ресурсы будут скомпрометированы при разработке и производстве нового продукта.
Управленческий учет - это механизм контроля, который руководство может использовать для содействия тому, чтобы члены организации действовали в соответствии с целями руководства компании.
До настоящего времени было проанализировано, как управленческий учет стал новой наукой, которая позволяет искать более быструю информацию для процесса принятия решений. Однако в настоящее время в управленческом учете используется набор инструментов управления, таких как бюджетирование на основе деятельности, цепочка создания стоимости, карта деятельности, факторы затрат, а также ABC и ABB, которые позволяют оценивать и контролировать расходы.
При анализе управленческого учета в микросреде компаний важно работать над планированием, анализом и контролем, поскольку они предоставляют соответствующую информацию для оценки альтернатив и процесса принятия решений.
Все организации строят планы. Вы не можете представить себе любого, чьи руководители не думают о будущем организации, то есть о том, каковы ее цели и каков будет лучший способ их достижения. Компания, которая не работает в соответствии с планами, представляет собой просто несвязную аморфную массу, без какого-либо направления и не являющуюся должным образом организацией. 13
Без адекватного планирования затрат не может быть адекватного контроля, поэтому необходимо правильно определять их, служить основой для сравнения, определять отклонения, анализировать их и принимать необходимые меры для их исправления., В последнее время мы работали над основными бюджетами, которые охватывают всю среду деловой активности, включая влияние как операционных, так и финансовых решений, однако это относится только к бюджету расходов на деятельность в связи с их отношениями с процессом управленческого учета.
Одним из фундаментальных ограничений, которые руководство представляет во многих компаниях, является то, что последствия, которые различные решения будут иметь для экономической и финансовой ситуации, не оценены достаточно заранее12.
Важность этой оценки очевидна: работодатель должен заранее знать, к какой ситуации приведет каждое из решений, которые он примет; учитывая, что многие из этих решений могут иметь далеко идущие последствия.
По этой причине очень важно обратить внимание на основные элементы процесса планирования, которые могут представлять большой интерес для предпринимателя. Планирование будет служить инструментом для прогнозирования и подготовки к будущему и научит вас смотреть на него не только глазами ваших желаний, но и с реализмом и дальновидностью.
Для Акоффа «планирование - это планирование желаемого будущего и эффективных средств для его достижения. Необходимость планирования в организациях настолько очевидна и настолько велика, что трудно найти человека, который с этим не согласен… ». В настоящее время, как и в ближайшем будущем, планирование должно быть адаптировано к характеристикам компании и ситуации, в которой оно осуществляется. Тем не менее, существуют определенные общепринятые стандарты.
Бюджет представляет собой интегрированный и скоординированный план, который выражается в финансовом выражении в отношении операций и ресурсов, которые являются частью компании за определенный период, для достижения целей, установленных старшим руководством.
С этой точки зрения бюджеты имеют в качестве целей планирование, координацию, направление и контроль для достижения запланированных целей.
Как метод планирования, составление бюджета может быть задумано и осуществлено с разных точек зрения, однако, в целом, оно приспосабливается к двум модальностям, рассматриваемым в литературе, к которой относятся: x Жесткое составление бюджета. х Гибкое бюджетирование.
Жесткий или фиксированный бюджет состоит из подготовки бюджета для определенного объема предполагаемой деятельности, а не корректировки, когда фактическая деятельность отличается от предполагаемой. Обычно они изначально основаны на определенных определенных ситуациях, которые принимаются за отправную точку, а фактические результаты сравниваются с ранее установленными предположениями. Фиксированное бюджетирование удобно только в том случае, если его можно оценить с узким запасом колебаний, объемом деятельности компании и когда затраты и расходы демонстрируют легко предсказуемое поведение.
Бизнес-организации, для которых оценка уровней активности является неточной из-за влияния вероятностных факторов, таких как те, которые связаны с климатом (осадки, влажность, температура) и / или зависят от бюджета, не приспосабливаются к этой методике составления бюджета. поведение живых организмов, примером этого являются компании в сельскохозяйственном секторе.
Гибкий бюджет включает в себя разработку набора альтернативных планов бюджета, которые соответствуют различным предусмотренным уровням деятельности, концептуализируются как ряд альтернативных областей деятельности, а не как определенные объемы производства. Этот тип бюджета начинается с предпосылки, что поведение как постоянных, так и переменных затрат зависит, в основном, от диапазона деятельности, поэтому объем бюджета, соответствующий уровням деятельности, может изменяться больше или бывает меньше, чем пропорционально указанным уровням.
Этот тип бюджета имеет несколько значений, таких как:
а) Он связан с бюджетом переменных затрат в управленческом отчете.
Синтетически, он состоит из количественной оценки бюджета с переменными затратами в абсолютных значениях (определенного центра затрат и переменной единицы затрат), начиная с заранее определенных удельных затрат и умножая их на объем деятельности этого центра затрат.
б) Гибкость может быть понята для бюджета себестоимости единицы продукции, так как его стоимость будет зависеть от объема для распределения фиксированной.
c) Другое значение может заключаться в том, что бюджет (не только затрат и расходов) можно изменять с определенной периодичностью в зависимости от изменений контекстных переменных (цены, обменные курсы и т. д.). Другими словами, чтобы осуществлять настоящий управленческий контроль, бюджет должен корректироваться в соответствии с изменениями всех неконтролируемых переменных для сектора, который оценивается в его экономическом управлении. Этот тип бюджета более целесообразно использовать в компаниях, таких как упомянутые выше.
В условиях кубинской экономики этот процесс приобретает особое значение, поскольку тактические цели и стратегии каждой области ответственности включены в рамки стратегии развития всего общества, что является формой развития. социальной системы, следовательно, планирование находит свое наиболее адекватное пространство в процессе совершенствования, в котором оказываются кубинские компании.
В настоящее время существуют некоторые тенденции, которые указывают на взаимосвязь, которая должна существовать между моделями управления и теми, которые гарантируют выполнение их функций.
Бюджетирование на основе деятельности (ABB) - это адаптация философии ABC и ABM (управление на основе деятельности) к процессу формирования бюджета. АББ стремится сосредоточить бюджет на мероприятиях. 16
1.2. Бюджетирование на основе деятельности (ABB).
В случае с АББ используемые ресурсы оцениваются с учетом результатов, которые должны быть получены, и факторов, которые обуславливают затраты (индукторы) выполняемых мероприятий.
Бюджетирование на основе деятельности - это система бюджетирования, в которой на основе прогнозов продаж и факторов, определяющих стоимость, оцениваются действия, которые необходимо выполнить, и соответствующие затраты.
Неостановимое увеличение веса общественной активности, вызванное растущей сложностью и взаимодействием национальных и международных экономик, способствует разрыву узких рамок традиционного бюджета. Таким образом, оно основано на концепции общественной деятельности, которая гораздо более привержена развитию национальной экономики. Таким образом, бюджет на основе видов деятельности появляется.
Этот метод, более известный по английскому названию «Планирование на основе деятельности», является рабочим методом, который, основываясь на эволюции модели ABC / M (администрирование на основе деятельности), стремится генерировать информацию, которая интегрирует процессы планирования. стратегическое и бюджетирование в основанной на деятельности схеме, чтобы управлять с более широким спектром.
Это еще один способ составления бюджета или планирования периода в организации. Составление бюджета на основе деятельности - это адаптация философии затрат на основе деятельности (ABC) и затрат на основе деятельности (ABM) к процессу формирования бюджета. АББ стремится сфокусировать бюджет на мероприятиях, поскольку они являются генераторами затрат, а используемые ресурсы оцениваются с учетом результатов, которые должны быть получены, и факторов, которые обуславливают затраты на выполнение мероприятий.18
Распространение принципов системы ABC на бюджетную область - это то, что на англосаксонском языке называется бюджетом на основе деятельности (ABB), посредством которого устанавливаются оценки затрат, связанные с деятельностью, которая должна быть предпринята для производства и продажи продукции. и услуги; поэтому бюджет на основе деятельности представляет собой логическую методологическую последовательность от ABC.
С помощью АББ ресурсы мероприятий, которые должны быть выполнены, оцениваются с учетом желаемых результатов и факторов, которые вызывают затраты (индукторы). 19
В связи с этим Amat, O (2000) определяет ее как: систему бюджетирования, в которой на основе положений о продажах и факторов, определяющих стоимость, оцениваются действия, которые должны быть выполнены, и соответствующие расходы.
В общих чертах автор считает, что бюджеты, независимо от их характера, имеют общие черты и особенности, которые их отличают.
Среди первых выделяются следующие: они представляют собой методику планирования, по этой причине они составляют планы и выражают в денежном выражении ресурсы, необходимые для достижения целей, предложенных предприятием; они служат инструментом управления для менеджеров.
Различия между одним и другими типами или классами бюджетов определяются периодом, который они охватывают, в соответствии с уровнем деятельности, в соответствии с способом планирования (по областям, затратам или центрам деятельности, по видам деятельности), и т.п.
Бюджет деятельности, как следует из названия, зависит от затрат в этих условиях, но они существенно отличаются от предыдущих форм бюджетирования из-за степени детализации и их вклада в более эффективное управление затратами, с помощью которых готовятся планы. под этой философией.
Предыдущий подход и исследование, проведенное автором в ответ на поставленную проблему, позволяют ей концептуализировать термин следующим образом:
бюджетирование на основе деятельности представляет собой технологию планирования, характер которой может быть объявлен на операционные периоды и / или стратегический. Это позволяет подготовить планы с большей степенью детализации. Часть действий сосредоточена до достижения действий или наименьшего объекта сегмента организационного плана, чьи цели в организации, структурированной в процессах, соответствуют цели, которую они должны достичь. В целом, бюджет, основанный на деятельности (ABB), стал инструментом стратегического управленческого учета.
АББ помогают с помощью конкретных методов, которые дополняют его системный характер и позволяют делать прогнозы затрат на основе парадигмы ABC; продукты потребляют деятельность и эти ресурсы.
Как указывалось выше, бюджет на основе видов деятельности является адаптацией философии затрат на основе видов деятельности (ABC), поэтому считается целесообразным описать элементы, составляющие вышеупомянутую систему.
1.3. Деятельность на основе стоимости.
В 1991 году Бримсон определил бухгалтерский учет деятельности как «накопление информации об операционных и финансовых показателях в связи со значительной деятельностью компании». В этом первом определении мы видим, что оно логически развивается вокруг центральной концепции деятельности.
Год спустя Институт управленческого учета (IMA) определяет систему ABC как: «концепция учета затрат, основанная на том факте, что продукты и услуги, предлагаемые организацией, требуют от организации осуществления деятельности и что эти действия приводят к организация несет расходы. В ABC любые затраты, которые нельзя напрямую назначить продукту или услуге, переносятся на действия, которые делают эти затраты необходимыми. Затраты, накопленные по каждому виду деятельности, затем переносятся на другие виды деятельности, продукты или услуги, которые делают это действие необходимым »22. Это определение уже включает в себя две ключевые идеи системы: первая относится к тому факту, что действия потребляют ресурсы, а вторая - к тому, что продукты потребляют действия.
Авторы Mallo, Mir и др. (1994) в первом определении ABC описывают эту модель следующим образом: «Система ABC - это новая модель затрат, которая, как и предыдущие, направлена на распределение прямых затрат и распределение затрат косвенно на стоимость продукции.23
Это определение явно подтверждается полной калькуляцией, хотя оно не слишком репрезентативно для фонда системы ABC. Вместо этого, явно, те же авторы считают ABC, во втором определении, гораздо более полным, чем предыдущее, как систему прямых затрат. Это определение, более полное, чем предыдущее, звучит так: «Модель ABC для нас - это система прямых затрат, которую можно использовать с реальными или стандартными переменными, которая рассчитывает и оценивает затраты на производство и маркетинг продуктов и услуг, интегрируя краткосрочная и долгосрочная перспектива, поиск соответствующей информации об управленческом использовании затрат, чтобы найти лучшую адаптацию компании к ее рынку, анализ формирования цепочки создания стоимости посредством спецификации и группировки действий,сопутствующие затраты переносятся в стоимость продуктов и услуг на основе причинно-следственной связи экономических преобразований с соответствующими расходами на передачу »24.
Р. Купер и Р. Каплан (1999) утверждают, что модель ABC «представляет собой экономическую карту затрат и рентабельности организации, основанную на деятельности» 25. Это определение, даже будучи самым коротким из всех предыдущих, точно подытоживает основы системы.
Не желая раскрывать в этом разделе все определения, которые были сформулированы в системе ABC различными авторами, хотя уже изучив достаточное количество из них для восприятия и понимания базовых основ системы, концептуальная база ABC будет разработана ниже. через изучение характеристик модели, видов деятельности и т. д.
Однако можно добавить, что система ABC, ABB, во всех предыдущих концепциях, которые могут быть спроектированы и внедрены в одной компании, вероятно, не будет совпадать с той, которая применяется в другой компании, даже если они принадлежат к одному и тому же сектору или имеют схожие операционные структуры, ни в Относительно списка идентифицированных и проанализированных видов деятельности, а также относительно уровня детализации или агрегации, использованной для их разработки.
Модель ABC, ABB означает составление бюджета, анализ и калькуляцию затрат на основе действий, осуществляемых в компании и, следовательно, отличных от тех, которые используются в традиционных системах затрат. Системы затрат, основанные на действиях, ориентированы именно на действия, необходимые для производства каждого продукта или партии продуктов, или для предоставления каждой услуги, и основаны на потреблении ресурсов или факторах затрат, которые каждый один из них.
Можно сказать, что эта система возникает как копия полной стоимости и прямых затрат, поскольку оба метода имеют дело со стоимостью продукта, а не его компонентов. Вместо этого ABC основан на определении затрат различных компонентов, и за это он несет ответственность за: x «Определение ресурсов, которые используются в управлении каждым видом деятельности x x Количественную оценку стоимости ресурсов, используемых в управлении каждого вида деятельности x Определите, какие действия необходимы для продукта »26.
Следовательно, важна не стоимость самого продукта, а стоимость действий, которые его составляют. Чтобы достичь этого, эта система основана на следующих двух ключевых идеях:
1. Продукты потребляют деятельность, необходимую для их производства, а не затраты или ресурсы. Другими словами, действия провоцируются и потребляются разными производителями.
2. Деятельность потребляет ресурсы или производительные факторы. То есть именно деятельность, а не продукты, которые потребляют факторы стоимости.
Поскольку мероприятия составляют центр анализа и изучения системы затрат на основе видов деятельности, концепция и некоторые различные классификации, которые были предложены для них, описаны ниже.
1.4. Понятие и классификация видов деятельности.
Первоначально модель ABC была представлена плохо определенным представлением о предпринимательской деятельности, хотя и в достаточной мере связанным со стратегическим мышлением М. Портера и подходами Дж. Миллера и Т. Фольманна. Сегодня мы можем сказать, что понятие деятельности было определено многими авторами.
Определение, предложенное Бримсоном в 1991 году, из которого могут быть извлечены две основные оси системы ABC, - это то, что считает, что «действия - это процессы, которые потребляют значительные ресурсы для получения результата. Деятельность описывает, как компания использует свое время и ресурсы для достижения корпоративных целей »27.
Как в этом определении, так и в последующем подчеркивается идея потребления ресурсов видами деятельности. В 1993 году IMA определил и классифицировал концепцию деятельности следующим образом: «процессы или процедуры, которые требуют конкретной работы, необходимой для организации. Единица работы, которая происходит внутри организации и потребляет ресурсы. Мероприятия можно разделить на пять типов: деятельность по поддержке бизнеса и организации, деятельность по поддержке процесса, деятельность по процессу, деятельность, связанная с клиентом или рынком, и деятельность, связанная с продуктом или линейкой продуктов »28.
Классификация видов деятельности
Существует множество классификаций видов деятельности, поскольку они могут быть разделены с учетом различных вопросов или аспектов29.
Классификация на основе производительности по отношению к продукту
Эта классификация была предложена Купером и Капланом (1991) 30, можно сказать, что она была наиболее успешной. По их мнению, это «иерархия» деятельности, которая позволяет понять поведение затрат, понесенных компанией. Он выделяет четыре уровня, которые легко найти на практике. Эта классификация учитывает выполнение действий по отношению к продукту:
1. Основные виды деятельности: это те, которые непосредственно способствуют достижению результатов, которые будут продаваться компанией, и их затраты переносятся на стоимость продуктов через так называемые драйверы затрат или драйверы затрат. В свою очередь, их также можно классифицировать на:
x Действия на уровне единиц: они выполняются каждый раз, когда производится единица продукта, и потребляют довольно схожее количество ресурсов во всех из них. Они потребляют ресурсы, непосредственно связанные с количеством произведенных единиц. (Например, упаковка продукта, нарезка кусков, сборка продукта, помещение для ремонта и т. Д.).
x Действия на уровне партии: они выполняются каждый раз, когда изготавливается партия или набор единиц данного продукта. Ресурсы, которые они потребляют, различаются в зависимости от количества обработанных партий, хотя они должны быть независимыми от количества продуктов, составляющих каждую партию.
(Например, упаковка партий продукции, настройка оборудования, проверка партий, перемещение и обработка материалов или изделий и т. Д.).
x Работы на уровне производственной линии или поддержки продукта выполняются для обеспечения правильной работы и обслуживания каждой линии производственного процесса. Затраты, которые они потребляют, не зависят от произведенных единиц и обработанных партий, но больше связаны с модификациями продукта или процесса или инженерными изменениями для нового проекта.
2. Вторичные виды деятельности: это те, которые поддерживают основные виды деятельности, и их расходы рассматриваются как расходы периода:
x Деятельность на уровне обслуживания завода, завода или компании: это деятельность, выполняемая для поддержания общей производственной мощности завода. Можно сказать, что они выступают в качестве поддержки или общего обеспечения организации. Они являются общими для всех продуктов, то есть для всего производственного процесса, без непосредственного участия в нем. Их затраты обычно не распределяются, потому что они обычно находятся на уровне, далеком от отдельных продуктов. (Например, управление или руководство компанией, освещение и отопление компании, мониторинг компании и т. Д.).
Прежде чем перейти к следующей классификации, мы должны начать с соображений, рассмотренных М. Портером в цепочке создания стоимости.
Появление модели ABC представляет собой тесную связь со стратегическим мышлением Портера, опубликованным в его работе 1985 года 31. В ней он раскрыл свое системное видение компании, основанное на концепции цепочки создания стоимости. Для автора компания может быть определена очень просто: это набор действий. Этот набор настраивает конкурентную личность компании и должен быть проанализирован, согласно Портеру, в среде, которую он описал через вторую идею, систему ценностей.
Автор позиционирует себя в пользу анализа компании, основанного на деятельности и концепции стоимости, вместо традиционного анализа, сосредоточенного на факторах и их добавленной стоимости. Это также противопоставляет концепцию стоимости с концепцией стоимости как предпочтительного инструмента в анализе конкурентных преимуществ. Согласно этим аргументам, концепция цепочки создания стоимости М. Портера представляет, по мнению некоторых авторов, качественный прогресс по сравнению с использованием традиционной концепции добавленной стоимости.
Вторая классификация касается способности деятельности повысить ценность продукта. Эта классификация наряду с первой классификацией наиболее соответствует философии ABC, поскольку она стремится исключить все, что не добавляет ценности или является излишней, а также потому, что она снова связывает систему ABC со стратегическим мышлением M Портье. Значение, данное термину «добавленная стоимость», следует пояснить здесь. Это относится, с одной стороны, к точке зрения клиента в том смысле, что его реализация подразумевает увеличение интереса клиента к продукту или услуге компании или, с другой стороны, к необходимости выполнять эти действия для получения product32: классификация на основе добавленной стоимости
x Действия, которые повышают ценность: те, которые строго необходимы для приобретения продукта или те, которые повышают интерес клиента к нему. (Например, оформление заказа на поставку, обслуживание клиента, резка сырья, покраска изделия и т. Д.), x Действия, которые не увеличивают ценность: это те, которые не влияют на оценку покупателем продукта или те, удаление которых не влечет за собой никаких проблем при получении продукта. (Например, контроль качества, переработка дефектного продукта, перемещение материалов через заводы, хранение готовой продукции и т. Д.).
Это не единственная классификация действий, которые выполняет Портер. Далее изучается второе предложение о разделении видов деятельности на прямые, косвенные и гарантийные, применимые как к основным видам деятельности, так и к вспомогательным видам деятельности, содержание которых напоминает о традиционном различии основных и вспомогательных центров. Тем не менее, автор сравнивает эти действия не в отношении объекта стоимости или продукта, а с учетом клиентом стоимости действия.
Данная классификация видов деятельности совместима с первой (основная и вспомогательная). Виды деятельности, которые можно назвать косвенными, «представляют собой значительную часть затрат, которые быстро растут и могут играть важную роль в дифференциации посредством их воздействия на прямые действия.
Несмотря на это, косвенные действия часто смешиваются с прямыми действиями, когда менеджеры проверяют компанию, даже несмотря на то, что оба класса имеют разную экономику. Они часто взаимодействуют (чем больше затраты на обслуживание, тем ниже стоимость машины). В других случаях эти косвенные действия группируются в счета, называемые «разные» или «накладные расходы», скрывая их стоимость и вклад в стратегию дифференциации.
1,5. Генераторы затрат или драйверы затрат.
Система ABC / ABB направлена на устранение субъективности процессов при назначении косвенных нагрузок. Посредством связи между действиями и продуктами такая субъективность может быть в значительной степени устранена, но для этого необходимо определить соответствующие единицы контроля и измерения, чтобы установить эту связь между действиями и продуктами.
Те контрольные и измерительные единицы, на которые мы ссылаемся, получают различные названия, такие как факторы, влияющие на стоимость, генераторы затрат или факторы, определяющие стоимость, среди прочего, и относятся к факторам, которые в каждом действии вызывают, генерируют или стимулируют стоимость. Они напрямую связаны с каждым видом деятельности.
Они устанавливают очень точные причинно-следственные связи между продуктами и потреблением видов деятельности.
Концепция драйверов стоимости не была четко определена среди разных авторов. Как мы уже указывали, этот термин «он получил различные названия в все еще скудной библиографии на испанском языке: векторы затрат, индукторы затрат, генераторы затрат, рабочие единицы» 34.
J. Brimson35 определяет фактор затрат как «фактор, который создает стоимость деятельности или влияет на нее таким образом, чтобы идентифицировать причину указанной стоимости», «фактор, возникновение которого приводит к возникновению стоимости».
Все концепции, относящиеся к процессу составления бюджета и затрат на деятельность, необходимые для понимания работы, были приняты, но применение этих новых систем управленческого учета недостаточно, в новых парадигмах компании будут иметь горизонтальную ориентацию в Благодаря этому акцент будет сделан не только на управлении, но и на контроле и оценке эффективности.
1.6. Оценка эффективности.
Из того, что было заявлено до сих пор, можно сделать вывод, что все компании, независимо от размера или структуры, заинтересованы в оценке своей деятельности, поэтому можно утверждать, что оценка эффективности представляет собой процесс, посредством которого оценивается общая производительность работника. Большинство сотрудников запрашивают отзывы о том, как они выполняют свою деятельность, а лица, которым поручено руководство другими сотрудниками, должны оценивать индивидуальные результаты, чтобы решить, какие действия предпринять.
Бюджетирование и расходы для децентрализованных организаций разрабатываются центром ответственности.
Центр ответственности - это единица, в которой руководитель несет ответственность и полномочия принимать решения этой единицы.
Центр затрат - это сегмент децентрализованной организации, которому был назначен (делегирован) контроль над возникновением затрат.37
Центр прибыли - это сегмент децентрализованной организации, контроль над которой был назначен (делегирован) в отношении получения дохода и расходов.
Инвестиционный центр - это сегмент децентрализованной организации, который был назначен (делегирован) для контроля за получением дохода, возникновением расходов и приобретением активов инвестиционного центра.
Для таких целей центры ответственности - это не только центры затрат, но и другие, которые оцениваются с учетом других переменных, то есть эффективность в центре затрат оценивается только на основе переменных контролируемых затрат, однако в Центр прибыли также включает переменный контролируемый доход, а в инвестиционном центре переменная, связанная с эффективностью контролируемых активов, добавляется к предыдущим.
Важно указать в некоторых классификациях затрат и расходов, связанных с ранее использованными концепциями.
Хорошо известно, что существуют разные затраты для разных целей, и хотя существует множество классификаций, сделанных разными авторами, все согласны с тем, что с точки зрения планирования и контроля это могут быть:
x Исторические данные: это те затраты, которые были получены в течение периода при изготовлении продукта или предоставлении услуги и которые получены в конце периода, сохраняются для перспективного анализа и сравнения с будущими результатами, служа данными основаны на исторических данных и всегда относятся к фактическим затратам либо по продуктам, либо по областям ответственности или счету расходов.
x По умолчанию: это те, которые рассчитаны до изготовления продукта или предоставления услуги и сделаны с учетом конкретных реальных условий предприятия и ближайших перспектив будущих и конкретных изменений, то есть основанных на реальности цель каждого центра.
x Стандарты: Стандартные затраты - это заранее определенные затраты, которые рассчитываются до того, как производство будет выполнено, и это делается на более технической основе, в своих расчетах, являясь более точным, чем предполагаемые затраты.
x Контролируемые: контролируемые затраты - это все те, которые могут регулироваться, контролироваться на заданном уровне производства и применять корректирующие действия в случае обнаружения отклонения административным органом, который может напрямую идентифицировать себя с уровнем власти или группой работников.
x Неконтролируемые: затраты, которые не регулируются непосредственно определенным уровнем управления.
Какова взаимосвязь между бухгалтерским учетом по областям ответственности и процессом составления бюджета и затрат? Процесс всегда готовится по областям ответственности, будь то продажи, персонал, затраты и расходы, финансы и т. Д. Каждый МВЗ или Центр доходов является зоной ответственности, но не наоборот, то есть есть зоны ответственности, которые не являются обычными МВЗ, а являются группами МВЗ. Это может быть случай набора учетных центров, которые переделываются в общую сумму отдела, или что отделы перестраиваются в общую сумму управления. В этом случае ответственность за это несут отделы и менеджеры, но это не Центр затрат, что не исключает, что у менеджера есть Центр затрат для его собственных расходов.Центр затрат понимается как субсчет, который концентрирует расходы, связанные с набором однородных действий, которые выполняются в определенной географической области и находятся под ответственностью одного человека. Очевидно, что эти функции допускают исключения. Чем больше будут открыты центры затрат, тем больше придется распределять общие расходы.
Вся оценка - это процесс, чтобы стимулировать или оценивать ценность, превосходство, качества кого-либо.
Основными целями оценки эффективности являются:
1. Разрешить условия для измерения человеческого потенциала в смысле определения его полного применения.
2. Разрешить трактовать человеческие ресурсы как основной ресурс компании, чья производительность может развиваться до бесконечности, в зависимости от формы управления.
3. Предоставить возможности для роста и условия эффективного участия всем членам организации с учетом, с одной стороны, бизнес-целей и, с другой, индивидуальных целей.
Преимущества оценки производительности:
Для штаб-квартиры:
1. Лучше оценивать эффективность и поведение подчиненных на основе переменных и оценочных факторов через систему, которая избегает субъективности;
2. Определите потребности в обучении вашего персонала.
3. Это позволяет ему предлагать меры и диспозиции, направленные на улучшение модели поведения его подчиненных;
4. Позволяет общаться с подчиненными, чтобы они поняли механизм оценки эффективности.
Для подчиненных
1. Знать поведенческие и производственные аспекты, которые компания больше всего ценит в своих работниках.
2. Знайте, чего ожидает ваш менеджмент от их работы, их сильных и слабых сторон.
3. Вы знаете, какие шаги предпринимает босс, чтобы улучшить свои показатели.
4. Приобретите условия для самооценки и самокритики для их саморазвития и самоконтроля.
Для компании
1. Вы можете оценить свой человеческий потенциал в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе и определить вклад каждого сотрудника.
2. Вы можете определить сотрудников, которые нуждаются в изменении и / или улучшении в определенных областях деятельности, и выбрать сотрудников, у которых есть условия продвижения по службе или перевода.
3. Вы можете придать больше динамики своей кадровой политике, предлагая возможности сотрудникам, стимулируя производительность и улучшая человеческие отношения на работе.
Методы оценки эффективности.
Система оценки эффективности способствует принятию решений, не только административных, которые влияют на работников, но и ориентирована на прогресс и организационные исследования. Это ряд методов, которые помогают оценить, как персонал применяет на практике знания, приобретенный опыт, а также управление формальными и неформальными межличностными отношениями на рабочем месте.
Эти эффективные системы оценки эффективности могут применяться посредством:
x Ориентированные на задачи методы x Ориентированные на людей методы x Системы обратной связи x Системы повышения производительности
Организация не может принять какую-либо систему оценки эффективности. Система должна быть действительной и надежной, эффективной и принятой. Подход должен определять элементы, относящиеся к производительности, измерять их и обеспечивать обратную связь с сотрудниками и отделом кадров.
Глава II. ПОРЯДОК ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В ОТЕЛЕ TRYP CAYO COCO.
В этой главе дизайн процедуры выполняется как инструмент для оценки эффективности деятельности в гостиничном комплексе.
Результаты исследования были подтверждены в отеле Tryp Cayo Coco, принадлежащем группе CUBANACAN SA, поэтому характеристика этого объекта вместе с процедурой расчета закладывают основы для работы.
2.1. Характеристика отеля Tryp Cayo Coco.
Кайо-Коко расположен в северной части провинции Сьего-де-Авила, в центральной части Кубы. Этот островок расположен перед старым каналом Багамских островов и защищен вторым по величине коралловым рифом в мире. Он соединен с островом Куба с помощью 17-километрового педраплена, построенного на мелководном море Баия-де-лос-Перрос.
Его 370 км поверхности и 21 км девственных пляжей делают его четвертым по величине островом на Кубинском архипелаге и одним из самых красивых в этом северном заливе, известном как Хардинес-дель-Рей.
Туристический комплекс Jardines del Rey представляет собой столб с большими перспективами для его обильной природы и красоты пляжей.
Анклав коммерциализирован на международном уровне, он имеет девять отелей и три виллы, которые в совокупности обеспечивают около 3600 номеров. Он считается третьим туристическим полюсом на Кубе и является одним из самых уникальных по своему природному комфорту. Среди тех, что выделяют флору и фауну с более чем 150 эндемичными видами. Самые высокие песчаные дюны на Кубе и ее знаменитые коралловые рифы являются постоянной достопримечательностью для тех, кто выбирает направление Jardines del Rey в своих прогнозах путешествий.
Отель Tryp Cayo Coco расположен в Плайя-Ларга, в северной части острова Кайо-Коко. Предоставляет услуги гостиницы категории четыре звезды All Inclusive. Объект занимает площадь 20,6 га.
Расположенный между естественной лагуной и обширной и красивой полосой пляжа, он идеально подходит для семей, любителей дайвинга, рыбалки и различных других видов деятельности.
Отель Tryp Cayo Coco ограничивается на севере Плайя-Ларга и на юг лесом. Он имеет доступ к земле через каменную дорогу над морем (pedraplén) в 17 км. Сьего-де-Авила-Кайо-Коко и Кайо-Коко-Кайо-Гильермо на расстоянии 40 км, а также воздух через международный аэропорт Хардинес-дель-Рей, в Кайо-Коко., Установка стала независимой в 2003 году, так как собственность представляет собой компанию с 50% смешанным капиталом, в которой CUBANACAN участвует, с одной стороны, в своей компании CUBANACAN Mixed Companies, а с другой - в компании ELASTIGMANAGEMENT BV, расположенной в Нидерландах. Объединение этих двух частей образует SOCIEDAD PARAISO CAYO COCO, базирующуюся в Гаване, и владельца отеля Tryp Cayo Coco.
Основным направлением деятельности отеля является международный маркетинг, и его миссия состоит в том, чтобы отличаться качеством услуг, превратить это место в рай, где реальность и фантазия сочетаются, создавая атмосферу полного удовлетворения, которое делает их фаворитами.,
Эта миссия, которую предлагает установка, будет обеспечивать соблюдение в социальном порядке того, что было построено: совершенство и любовь к услугам, забота о хорошем обслуживании объектов, способствующих полной удовлетворенности клиентов, и видение этой приверженности экономическому процветанию площадь и страна.
Высший орган, принимающий решения, - это Генеральный директор, директор-резидент и восемь руководителей первого уровня, которые специально занимаются различными сферами деятельности.
Объект состоит из 502 стандартных номеров, двух апартаментов. У них есть полностью оборудованная ванная комната, кондиционер, спутниковое телевидение, прямой телефон, мини-бар, фен и сейф.
В сфере гастрономических услуг здесь есть ресторан "шведский стол", ресторан, специализирующийся на морепродуктах и рыбе, один для кубинской кухни, один для итальянской кухни и один для международной кухни. Он имеет три барбекю, которые предоставляют барбекю и рыбные услуги.
Что касается баров, то здесь есть лобби-бар, аква-бар, дискотека, два пляжных бара, снэк-бар, который предоставляет услуги круглосуточно. Два бассейна с детскими площадками. Есть мини-клуб.
Помимо этих услуг, в отеле есть торговый пассаж, сауна, тренажерный зал, салон красоты и парикмахерская. Прокат автомобилей и мотоциклов, услуги такси. Общение с миром через интернет-кафе с круглосуточными интернет-услугами. Бюро туризма, круглосуточное медицинское обслуживание, пляжный волейбол, теннисный корт, баскетбол и сквош. Здесь есть морской клуб, который предлагает услуги парусного спорта, морское небо, сноркелинг, катамараны, морские экскурсии на коралловый риф.
Стоимость капитала, вложенного в гостиничные инвестиции, составила 33 430 000 долларов США.
Управление отелем разработано в соответствии с концепцией бюджета доходов и расходов и денежных потоков, основной целью которого является получение выгод, основанных главным образом на коммерциализации продукта на международных рынках.
Административный контракт, подписанный с Sol Meliá Group на Кубе, основывается на ее принципах учета и схем счетов для Европейского экономического сообщества.
Представление финансовой отчетности и балансов полностью соответствует форматам, принятым Единой системой бухгалтерского учета, а также отвечает положениям кубинских стандартов.
Система бухгалтерского учета поддерживается автоматизированной системой управления гостиницей INTERHOTEL, которая обрабатывает и генерирует всю экономическую и статистическую информацию.
Параллельно с этой базовой системой работает система отчетности, которая удовлетворяет потребность в консолидации информации в форматах, установленных менеджером SIEM-PRE, что позволяет:
x Формирование информации о Отчетах о доходах или Операционных отчетах (Отчеты о доходах и расходах), а также Бухгалтерский баланс (Состояние проверки реальных счетов) с помощью опции SIEM.
x Обработка данных для получения бюджетов и прогнозов результатов с использованием опции PRE.
Между обеими системами имеется интерфейс, который позволяет преобразовывать посредством связи учетных записей информацию, содержащуюся в системной базе данных INTERHOTEL и базе данных системы управления операционной цепочкой, которые обобщаются путем создания отчетов, которые удовлетворяют информационные потребности этого.
В целом, отель - это объект с растущим руководством, который выполняет свою миссию и который с большим признанием вышел на международный рынок.
2.2. Разработка методической методики оценки эффективности деятельности по зонам ответственности в отеле Tryp Cayo Coco.
Процедура представляет собой последовательность шагов с конечной целью, в этом случае методологический характер приписывается совокупности методов и методов управления, которые позволяют достичь цели.
Разработанная методологическая процедура направлена на оценку эффективности по областям ответственности в отеле Tryp Cayo Coco в туристическом направлении Хардинес-дель-Рей и состоит из четырех этапов, как видно на рисунке 1.
Классификация и группировка видов деятельности, выбор факторов затрат, связанных с каждым видом деятельности, и бюджет по видам деятельности, которые были взяты из исследований, проведенных Rendón Y. (2010), были ценным вкладом в завершение этой работы.) и Valdez, D. (2010).
Эта методологическая процедура отвечает следующим принципам:
1. Отель структурирован в областях, где разрабатываются процессы, которые считались видами деятельности.
2. В каждой области есть ответственное лицо.
3. Районы несут ответственность только за расходы и издержки.
4. Каждая область работает по бюджету затрат.
В Процедуре вставлен бюджетный метод, методы калькуляции ABC адаптированы с учетом традиционных методов, для оценки эффективности используется метод сравнения и фактический бюджет.
Рис. 1. Порядок оценки производительности по областям ответственности в отеле Tryp Cayo Coco.
Каждый из шагов, составляющих процедуру, представленную на предыдущем рисунке, подробно описан ниже.
Шаг 1. Определение и классификация областей:
Согласно первому принципу, который поддерживает эту процедуру, классификация областей была выполнена с учетом того, что они сгруппированы по видам деятельности и что последние классифицируются на основные и вспомогательные, аналогично используемому в процессе. Стоимость ABC, то есть речь идет о переходе к более совершенным системам управления затратами, но с учетом структуры гостиничного комплекса, которая не подлежит изменению со стороны менеджеров.
Успех ABC в значительной степени зависит от правильной классификации видов деятельности, причем некоторые из них могут быть указаны, поскольку они классифицируются в соответствии с различными аспектами, в этом случае было принято во внимание, что отель группирует свою деятельность с При функциональном подходе условия, в которых это выполняется, соответствуют тому, что было указано Polimeni R. (2004). 40
Сочетание функционального подхода с группировкой, данной Портером М. (1985 г.) и использованной несколькими авторами, такими как Амат О. и Сольдевила П. (1998 г.), в соответствии с функциями организации, включают следующие виды деятельности: x Исследование и разработка. x логистика и производство. х инфраструктура. х Маркетинг.
x администрация и управление).41
Вышеуказанные виды деятельности рассматриваются в зонах отеля Tryp и подразделяются на: основные зоны и зоны поддержки.
x Основные области: отель - это, в основном, компания, которая предоставляет гастрономические и гостиничные услуги и развивает досуг, такой как отдых, все из которых включены в основные операции, поэтому, в итоге, группировка следующим образом:
Таблица 1. Группировка основных направлений.
Основные области: они
выполняют основные функции Операции Размещение
Еда и напитки
Отдых / развлечения x Области поддержки: Это те, которые помогают или поддерживают развитие основных, а также поддерживают друг друга. Они сгруппированы в соответствии с функциями, как показано в таблице 2.
Таблица 2. Группировка областей поддержки.
Области поддержки:
страхование. Связанные с покупками и хранением не только материалов, но и любых других необходимых ресурсов для основной и вспомогательной деятельности. Различные услуги
Те, которые связаны с техническими, экстерьерными, уборочными, прачечными и коммуникационными услугами. Промоушн и продажи. Связанные с организацией рекламы, проведением промоакций, посредничеством с туроператорами. Инфраструктура
гостиниц Относится к общему управлению, финансам и бухгалтерскому учету, управлению качеством, управлению персоналом,
связям с общественностью, энергоносителям. Шаг 2. Определение фактора цены / стоимости.
Для каждой области будет определен индуктор затрат, который будет репрезентативным, поскольку он является причиной возникновения затрат в эталонной области.
Это не является ограничением, так что несколько областей могут нести одинаковую стоимость индуктора. Это происходит потому, что эти области взаимосвязаны друг с другом, исходя из одной цели.
х Выбор индукторов. Индукторы были выбраны из консультационной работы, проведенной со специалистами в области финансов и бухгалтерского учета и руководителями объекта.
x Определение сборов. Коэффициент или индекс для каждого выбранного индуктора в каждой области вычисляется, получая процент, который будет применен к общей стоимости индуктора, к затратам, обнаруженным на предыдущем этапе, и они назначаются соответствующим основным действиям. Скорость рассчитывается следующим образом:
Где:
T - коэффициент или коэффициент распределения генератора или стоимости индуктора.
Ca- общие затраты на деятельность.
Я - объем индуктора.
Шаг 3. Определение общей стоимости основных направлений.
Общая стоимость каждой основной области будет составлена из собственных затрат каждой из них плюс затраты, которые были назначены каждой области поддержки.
x Определите и назначьте стоимость областей поддержки для основных. Затраты на участки определяются с учетом элементов затрат, то есть прямых материалов, прямых трудовых и косвенных затрат; Зная таким образом затраты на все виды деятельности, как те, которые относятся к основной и вспомогательной областям. После расчета ставки, распределение производится следующим образом:
Шаг 4. Оценка эффективности.
x Бюджет / факт / сравнение пребывания. Чтобы оценить производительность по районам, уровень активности (количество посещений), прогнозируемый в бюджете по районам, должен сравниваться с фактическим достигнутым уровнем. Если оба уровня активности не совпадают, будет составлен бюджет ex / post для фактически достигнутого уровня пребывания.
Для исполнения бюджета Ex / post необходимо выполнить следующие шаги:
Расчет заложенных в бюджет затрат на единицу для фактического уровня.
Где:
Cu: Бюджетная стоимость единицы продукции (ex post)
CTp: Общая бюджетная стоимость
Er: Уровень фактического пребывания за сезон x Анализ фактической производительности / бюджета. Будет проведено сравнение между фактическими и бюджетными затратами, с указанием возможных изменений, чтобы оценить эффективность по видам деятельности. В этой части работы важно подчеркнуть необходимость показать не только благоприятные или неблагоприятные отклонения, но и вникнуть в причины, которые их породили, поскольку в конечном итоге необходимо определить, помимо суммы, кто или кто был ответственные за изменения.
Глава III. РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ ПРОЦЕДУРЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В ОТЕЛЕ TRYP CAYO COCO.
В этой главе представлены результаты, достигнутые в результате применения Методологической процедуры для оценки эффективности в отеле Tryp Cayo Coco. По этическим причинам и по запросу установки информация типичного периода отображается без указания даты.
3.1. Анализ и обсуждение результатов.
Процесс калькуляции.
Отправной точкой для выполнения калькуляции был порядок, который отель выполняет в процессах, которые были утверждены в предыдущих работах с работами, но для целей исследуемой организации, в соответствии с тем, что указано в предыдущей главе, он сохраняется функциональное упорядочение по областям.
Чтобы рассчитать стоимость каждой области, было важно выбрать индукторы затрат, исходя из того, что они являются причиной, которая
генерирует затраты.
Классификация районов для года X1, для которых была рассчитана стоимость, была следующей:
Основные районы:
Проживание
ФУНКЦИЯ: ОПЕРАЦИИ Районы поддержки продуктов питания
Техническое обслуживание
ФУНКЦИЯ: РАЗНЫЕ УСЛУГИ Охранные услуги Иностранные услуги Уборка Прачечная Энергия Столовая Сотрудники Маркетинг ФУНКЦИЯ: ПРОДВИЖЕНИЕ И ПРОДАЖА Общее управление ФУНКЦИЯ: ИНФРАСТРУКТУРА
Определение затрат на вспомогательные мероприятия.
Стоимость рассчитывается только для районов, которые повышают ценность туристического продукта.
Технические услуги
ELEMENTS X1 Труд $ 218´698.53 Прочие расходы 501´892.14 ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ $ 720´590.66
Службы безопасности
ELEMENTS X1 Людские силы $ 28´348.30 Прочие расходы 156´635.08 ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ $ 184´983.38
Сотрудник Столовая
ELEMENTS X1 Стоимость предоставления услуг $ 160´307.51 Людские силы 161´057.77 Прочие расходы 8´576.12 ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ 229 941,40 долл. США. Элементы
внешней службы
X1 Расходы на персонал (садоводство) 168´507,94 долл. США (бассейн и пляж) 33´274,19 Прочие расходы (садоводство) 172´451,32 Прочие расходы (бассейн и пляж) 150´007,62 ИТОГО СТОИМОСТЬ $ 524'241.07
Прачечная
ELEMENTS X1 Прачечная $ 7 20,39 Трудозатраты 134'956,64 Прочие расходы 166'066,82 ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ $ 301'743,85 Чистящие
ЭЛЕМЕНТЫ X1 Труд $ 544'634,23 Прочие расходы 423'906,62 ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ $ 968'540,85 Los Индукторы затрат, выбранные по видам деятельности, показаны ниже:
Области Индукторы затрат Столовая для сотрудников Прямая зарплата Технические услуги (ST) Прямая заработная плата Службы безопасности Прямая зарплата Внешние услуги Квадратные метры Чистка Квадратные метры Прачечная Количество штук Энергия Прямая зарплата Маркетинг Общий доход Общая Прямая зарплата
Области могут быть разбиты на другие более низкого ранга, если вы хотите работать с более высокой степенью точности.
Показатели, приведенные выше, показывают, что в некоторых из них необходимо иметь более точную информацию о причине стоимости, примером которой являются первые три области поддержки.
В случае энергетики это область с более низким рейтингом, которая охватывает область, связанную с потреблением воды, топлива и электричества, поэтому поиск подходящего генератора затрат в этих условиях затруднен, изначально предлагается использовать прямую заработную плату., для простоты и однородности.
Определение и распределение ставок каждого генератора затрат.
Принимая во внимание, что несколько индукторов имеют прямую заработную плату в качестве базы распределения, ее расчет необходим. Уместно уточнить, что личная зарплата персонала состоит из суммы зарплаты персонала по 3 основным видам деятельности (Проживание в зарплате + Плата за питание + Зарплата из напитков).
ELEMENTS X1 Прожиточный минимум $ 175´324,52 Плата за питание 310´684,75 Заработная плата за напитки 104´698,46 ИТОГО СТОИМОСТЬ $ 590´707,73 Тариф за технические услуги.
ST = стоимость района / зарплата собственного персонала
ST (X1) = 720 590,66 долл. США / 590707,73 долл. США
ST (X1) = 1,2199
Ставка службы безопасности
SS = стоимость района / собственная зарплата персонала
СС (X1) = 184983,38 долл. США / 590707,73
SS (X1) = 0. 3113
Энергетический показатель.
E = Затраты на
рабочую площадь / зарплату собственного персонала E (X1) = 1163628,33 / 590707,73
E (X1) = 1,9699
Ставка обеденного стола для служащего
= Стоимость CE / зарплата для собственного персонала
CE (X1) = 229941,40 / 590707,73 долл. США
(X1) = 0,3893
Иностранная служба
SE = стоимость площади / квадратных метров
SE (X1) = 524241,07 / 20490 м2
SE (X1) = 25,59 м2
Общая площадь квадратных метров, взятых за основу, определяется суммой квадратных метров, соответствующих каждому из Основные виды деятельности, как показано ниже:
ЭЛЕМЕНТЫ Квадратные метры Проживание 19´440 Еда 450 Напитки 600 ВСЕГО 20´490 м2 Плата за уборку
L = Стоимость участка / квадратные метры
L (X1) = 968540,85 / 20490 м2
L (X1) = 47,27 м2
Прачечная
LA = Стоимость участка / Количество штук.
LA (X1) = 301 743,85 долл. США / 194352 шт.
LA (X1) = 1,55 долл. США / шт.
Количество предметов, взятых за основу, дается суммой количества предметов основных видов деятельности (Проживание, Питание, Напитки), как показано ниже:
ELEMENTS Количество штук Проживание 145´764 Еда 38´870 Напиток 9´718 ИТОГО 194´352
Распределение стоимости основных областей поддержки.
Следуя той же логической последовательности, будет показано распределение расходов на зону поддержки, ПРАЧЕЧНАЯ на основные продукты питания, напитки и проживание. Основная информация для процесса калькуляции находится в разделах «Эксплуатационные балансы».
ЭЛЕМЕНТЫ X1 ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫЕ 38´870 x 1,55
Хозяйственные грузы $ 60´248.50
ЭЛЕМЕНТЫ X1 НАПИТКИ 9718 x 1,55
Хозяйственные грузы $ 15´062,90
ЭЛЕМЕНТЫ X1 РАЗМЕЩЕНИЕ 154764 x 1,55
Хозяйственные грузы $ 225´934,20
Для определения стоимости основных областей работа будет проводиться только с зоной размещения, чтобы подтвердить осуществимость процедуры, поскольку для остальных областей можно действовать аналогичным образом.
Определение общей стоимости зоны размещения.
Чтобы определить общую стоимость основных зон, необходимо произвести все сборы за зоны поддержки, избегая учета стоимости гостиничного продукта за период.
Зона проживания
ОБЛАСТИ НИЖНЕГО ДИАПАЗОНА ГОДА X1 АНИМАЦИЯ $ 534´690.45 ПРИЕМ 190´911.13 ТЕЛЕФОННЫЕ УСЛУГИ 124´917.79 ПОДДЕРЖКА ОЧИСТКИ $ 918´928.80 ВНЕШНИЕ УСЛУГИ 497´469.60 БЕЗОПАСНОСТЬ TED8788.63 253.84 ПРАЧЕЧНАЯ 225´934.20 ЭНЕРГИЯ 345´371.77 ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ $ 3´175´267.60
Предыдущие результаты показывают общую стоимость жилой площади за год X1, которая составляла 3 175 267,6 долл. США, бюджетная стоимость этой площади составила 2 084 736,0 долл. (См. Приложение 3) на 294 884 (см. Приложение 2).), здесь необходимо учитывать, что существует благоприятное отклонение от количества туристов, прибывших в отель, но что это приведет к другим анализам и методам измерения производительности.
Можно видеть, что стоимость зоны поддержки белья является той, которая имеет наибольший вес в общей стоимости, составляющей 29% от нее, а стоимость с наименьшим весом равна стоимости зоны поддержки безопасности, которая составляет 1,7%. Общая стоимость гостиничного продукта будет определена путем сложения стоимости трех основных видов деятельности.
Общая стоимость проживания рассчитана для района проживания и представлена в Приложении 1.
Оценка эффективности
Хотя операционный бюджет показан на год по всем областям, в целях оценки эффективности работа продолжалась только с областью размещения.
Сравнивая фактически достигнутые уровни пребывания в X1 (302 393) с общей суммой прогнозируемых пребываний (286 488), можно сделать вывод, что сравнение невозможно, поскольку бюджет был подготовлен для этого количества запланированных остановок, что что ограничивает оценку эффективности, так как уровни активности не совпадают, поэтому необходимо подготовить бюджет Ex / post. Данные для его проведения (см. Приложения 1 и
2).
Для реализации того же самого необходимо было оценить затраты, используя метод наивысшей точки, использованный для его простоты, оставив уравнение следующим образом.
Y = 42´033,02 $ + 8,21726x
EXPOST BUDGET
Tryp Cayo Coco Hotel
Год X1
Сезоны / Месяц Остатки Общая бюджетная стоимость Высокая 109140 $ 817´947,66 Ноябрь 22076 217´058,11 Декабрь 24628 232´911,13 Январь 32812 104´032,14 Февраль 29624 263´946,28 Среднее 104354 969´177,43 март 32015 278´799,18 апрель 29891 265´604,89 апреля 20764 208´907.96 Июнь 21684 215´865.40 Низкий 85994 $ 860´094.72 Июль 26520 244´664.24 Август 27110 248´329.32 Сентябрь 16048 179´612.17 После того, как был подготовлен бюджет на последующий период, его сравнивают с фактическими затратами.
Общая стоимость деятельности по размещению имеет неблагоприятные колебания в размере 528 047,99 долл. США, при таком поведении в целом, несмотря на то, что сентябрь и октябрь вели себя благоприятно, их было недостаточно, чтобы компенсировать конечный результат, причина, по которой необходимо провести анализы с лицом, ответственным за район, чтобы определить причины, вызвавшие эту ситуацию, то есть, благоприятный объем билетов и высокие затраты
ВЫВОДЫ
1. Методологическая процедура оценки результативности по областям ответственности в отеле Tryp Cayo coco, успешно объединившая управленческий учет с методом калькуляции ABC, позволила определить те области, которые имеют благоприятное поведение, и те, которые работают неблагоприятно.
2. В конкретном случае зоны размещения можно указать, что ее поведение очень неблагоприятно, число туристов, останавливающихся там, увеличивается, а расходы растут непропорционально.
3. Классификация основных и вспомогательных областей была основана на всем теоретическом арсенале, который лежит в основе калькуляции на основе деятельности, адаптируя ее к характеристикам отеля Tryp Cayo Coco.
4. Подготовка бюджета после фактического исполнения (Ex / Pos бюджет) - это инструмент, который позволяет рассчитывать бюджет с учетом отклонений фактических сумм от запланированных, что существенно для применения метода Сравнение в анализе и оценке, в случае отеля Tryp, было целесообразно использовать для оценки эффективности зон.
5. Разработанный инструмент был действительным и выполнимым для применения в отеле Tryp Cayo Coco для контроля расходов, сбора ценной информации для внесения коррективов и принятия решений.
РЕКОМЕНДАЦИИ
1. Углубить классификацию видов деятельности, чтобы более точно определить те, которые повышают ценность продукта, и иметь возможность включать их в расчет его стоимости.
2. Оцените другие индукторы, которые могли бы более четко представить причину затрат в действиях, таких как число посетителей в столовой сотрудника и количество услуг, предоставляемых в деятельности технического обслуживания., Чтобы повысить точность в стоимость, 3. Изучите механизмы разделения энергии более подробно, узнав, насколько соответствует вода, топливо и электричество.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Альварес Лопес, Дж. И Бланко Ибарра, Ф. (1994): стратегический управленческий учет как важнейший инструмент повышения конкурентоспособности.
Сентябрь 1994 г. Фотокопия статьи. Стр. 31.
2. Амат О., Сольдевила П. (1998): Бухгалтерский учет и управление затратами, 2-е издание.
Ediciones Gestión, Барселона, Испания. С. 133-151.
3. Амат О. и полковник (2000): Бухгалтерский учет по управлению затратами, 3-е издание. Ediciones Gestión, Барселона, Испания. Стр. 177, 181, 191.
4. Бланко Ибарра, Ф. (1998): учет затрат и аналитика управления стратегическими решениями. Deusto Editions, Бильбао, Испания. С. 219.
5. Brimson, J. (1991), Бухгалтерский учет деятельности: подход, основанный на оценке деятельности, John Wiley and Sons, New York, Page. 47, 247, 251.
6. Castelló, E. и Lizcano, J. (1994), ob. cit., pp. 96–105.
7. Купер Р. и Каплан Р. (1991): «Приоритеты прибыли от калькуляции на основе деятельности», Harvard Business Review, стр. 130 и 131.
8. Купер Р. и Каплан Р. (1999): стоимость и эффект. Ed. Gestión 2000, 2-е изд. Барселона, перевод работы тех же авторов Каплан Р. и Купер Р. (1998): Стоимость и эффект, Harvard Business Schoool Press, Бостон, Массачусетс, стр. 101.
9. Гонсалес, Иордания, Бенджамин (1999): Введение в финансовые решения для бизнеса, часть I. Страница 110.
10. IMA (Институт управленческого учета) (1993): Практика и методы: внедрение калькуляции на основе деятельности. Постановка по управленческому учету. Заявление № 4Т от 30 сентября.
11. Джонсон Х.Т. и Каплан Р.С. (1987). Актуальность утрачена: рис и падение управленческого учета. Бостон, Гарвард Бизнес Шолл Пресс. Стр. 25.
12. Каплан Р. и Кол. (2000): учет затрат и стратегия управления. Прентис Халла Иберия, Мадрид. Страница 500.
13. Mallo Rodríguez, C. (1988): учет и управление затратами. Часть 1 Ред. Пирамида. Подлежит утверждению Мадрид. Страница 52.
14. Mallo Rodríguez, C. (1991): Аналитический учет, котировки, доходность, цены и результаты. Под редакцией Института бухгалтерского учета и аудита. Мадрид. Испания. Стр. 173.
15. Малло Родригес, К., Мир, Ф., Рекена, Дж. М. и Серра, В. (1994): Управленческий учет (внутренний учет). Расчет, анализ и контроль затрат. ACODI-Ariel Economy, Барселона. С. 472.
16. Полимени Р. и полковник (1989): Учет затрат. Перевод со 2-го издания учета затрат. Богота. Колумбия. С. 740, 757, 763, 768.
17. Полимени Р. (2014): Учет затрат. Концепции и приложения для принятия управленческих решений. Ред. Мак Гроу Хилл. Мексика. С. 45.
18. Портер М. (1985): Конкурентное преимущество. Настройка и поддержание превосходной производительности. Свободная пресса, Нью-Йорк. Я использовал испанский перевод Campa de la Pérez, M. Asunción (1988): Конкурентное преимущество, Compañía Редакционное, Continental, México, 2ª impr. Стр. 52, 61.
19. Рамирес Падилья, Д.Н. (1991): Административный учет. Эдитора Мак Гроу Хилл. Мексика. С. 37.
20. Риполл Фелиз В. (2000). Расширенный управленческий учет. Университет Валенсии, Испания. С. 26.
21. Rocafort Nicolau, A. (1997): модель затрат ABC (Cost Based Costing) и ее адаптация к потребностям внутренней информации в существующих организациях. Поисковая работа. Барселонский университет, Барселона, стр. 83.
22. Саес Торресилья, А. и полковник (2000): Учет затрат и управленческий учет, Испания, страницы 9-12, 35, 191-192.
23. Таблада Перес, C. (1987): Экономическая мысль Эрнесто Че Гевары, том I, Письма и беседы, под ред. Каса де лас Америкас, Куба. Страница 76.
24. «Экономика», доступная в Интернете: <http://mipais.cuba.cu/economia.php?ids=68>,.
25. «Кубинский туризм, наиболее динамичный сектор национальной экономики», доступный в Интернете: <http://www.cubadebate.cu/noticias/2016/02/02/elturismo-cubano-el-sector-mas- динамика национальной экономики / # V2rkABUVi1>,.
26. «Jardines del Rey, туристический полюс большего роста», доступный в Интернете: <http://www.juventudrebelde.cu/cuba/2013-11-14/jardines-del-rey-elpolo-turistico-de- более высокий рост
27. «Jardines del Rey», доступный в Интернете: <http://www.cubatravel.cu/es/destinos-turisticos/jardines-del-rey>,.
1 «Кубинский туризм, наиболее динамичный сектор национальной экономики», доступен в Интернете: <http://www.cubadebate.cu/noticias/2016/02/02/el-turismo-cubano-el-sector-mas -динамика национальной экономики / #. V2rkABUVi1>,.
2 Там же
3 «Экономика», доступная в Интернете: <http://mipais.cuba.cu/economia.php?ids=68>,.
4 «Jardines del Rey, туристический полюс большего роста», доступный в Интернете: <http://www.juventudrebelde.cu/cuba/2013-11-14/jardines-del-rey-el-polo-turistico-de -greater-рост
5 «Jardines del Rey», доступный в Интернете: <http://www.cubatravel.cu/es/destinos-turisticos/jardines-del-rey>,.
6 Таблада Перес, C. (1987): «Экономическая мысль» Эрнесто Че Гевары, том I, «Письма и беседы», под ред. Casa de las Ameritas, p. 76.
7 Малло Родригес, C. (1988): учет и управление затратами. Часть 1 Ред. Пирамида. Подлежит утверждению Мадрид. Стр. 52.
8 Sáez Torrecilla, A. and Col. (2000): Учет затрат и управленческий учет, Испания, с. 9-12.
9 Джонсон Х.Т. и Каплан Р.С. (1987). Актуальность утрачена: рис и падение управленческого учета. Бостон, Гарвард Бизнес Шолл Пресс. с.25.
10 Sáez Torrecilla, A. and Col. (2000): Учет затрат и управленческий учет, Испания, с. 35.
11 Риполл Фелиз В. (2000). Расширенный управленческий учет. Университет Валенсии, Испания. С. 26.
12 Альварес Лопес, Дж. И Бланко Ибарра, Ф. (1994): стратегический управленческий учет как важнейший инструмент повышения конкурентоспособности. Сентябрь 1994 г. Фотокопия статьи. С. 31.
13 Гонсалес, Иордания, Бенджамин (1999): Введение в финансовые решения для бизнеса, часть I. Стр. 110.
14 Малло Родригес, C. (1991): Аналитический учет, котировки, доходы, цены и результаты. Под редакцией Института бухгалтерского учета и аудита. Мадрид. Испания. Стр. 173.
15 Рамирес Падилья, DN (1991): Административный учет. Эдитора Мак Гроу Хилл. Мексика. Стр. 37.
16 Амат, О. и Кол. (2000): Учет управления затратами, 3-е издание. Ediciones Gestión, Барселона, Испания. 177.
17 Ibídem Mallo Rodríguez, C and Col. (1994).
18 Amat, O. and Col. (2000): Бухгалтерский учет по управлению затратами, 3-е издание. Ediciones Gestión, Барселона, Испания. С. 181.
19 Kaplan, R and Col. (2000): учет затрат и стратегия управления. Прентис Халла Иберия, Мадрид. С. 500.
20 Amat, O. and Col. (2000): Бухгалтерский учет по управлению затратами, 3-е издание. Ediciones Gestión, Барселона, Испания. P. 191.
21 Brimson, J. (1991), Бухгалтерский учет деятельности, John Wiley and Sons, Нью-Йорк, стр. 247.
22 IMA (Институт бухгалтеров по управленческому учету) (1993): Практика и методы: внедрение калькуляции на основе деятельности. Постановка по управленческому учету. Заявление № 4T, 30 сентября.
23 Малло Родригес, С. и Кол. (1994): Управленческий учет (внутренний учет). Расчет, анализ и контроль затрат. ACODI-Ariel Economy, Барселона. С. 472.
24 Малло Родригес, С., Мир, Ф., Рекена, Дж. М. и Серра, В. (1994): Управленческий учет (внутренний учет). Расчет, анализ и контроль затрат. ACODI-Ariel Economy, Барселона. С. 472.
25 Купер Р. и Каплан Р. (1999): Стоимость и эффект. Ed. Gestión 2000, 2-е изд. Барселона, перевод работы тех же авторов Каплан Р. и Купер Р. (1998): Стоимость и эффект, Harvard Business Schoool Press, Бостон, Массачусетс. Стр. 101.
26 Бланко Ибарра, Ф. (1998): учет затрат и аналитика управления для стратегических решений. Deusto Editions, Бильбао, Испания. С. 219.
27 Brimson, J. (1991), Бухгалтерский учет деятельности: подход, основанный на стоимости деятельности, John Wiley and Sons, Нью-Йорк, стр. 47
28 IMA (Институт управленческого учета) (1993): Практика и методы: Реализация деятельности- Расчет стоимости Постановка по управленческому учету. Заявление № 4T, 30 сентября.
29 Castelló, E. and Lizcano, J. (1994), ob. cit., pp. 96-105.
30 Cooper R. и Kaplan R. (1991): «Приоритеты прибыли от калькуляции на основе деятельности», Harvard Business Review, pp. 130 и 131.
31 Портер, М. (1985): Конкурентное преимущество. Настройка и поддержание превосходной производительности. Свободная пресса, Нью-Йорк. Я использовал испанский перевод Campa de la Pérez, M. Asunción (1988): Конкурентное преимущество, Compañía Редакционное, Continental, México, 2ª impr. С. 52.
32 Sáez Torrecilla, A. and Col. (2000): Учет затрат и управленческий учет, Испания, страницы 191 и 192.
33 Портер, М. (1985): Конкурентное преимущество. Настройка и поддержание превосходной производительности. Свободная пресса, Нью-Йорк. Я использовал испанский перевод Campa de la Pérez, M. Asunción (1988): Конкурентное преимущество, Compañía Редакционное, Continental, México, 2ª impr. Стр. 61.
34 Рокафорт Николау, А. (1997): модель затрат ABC (Cost Based Costing) и ее адаптация к внутренним информационным потребностям существующих организаций. Поисковая работа. Университет Барселоны, Барселона, стр. 83.
35 Brimson, J. (1991), Бухгалтерский учет деятельности: подход, основанный на оценке затрат, John Wiley and Sons, Нью-Йорк, стр. 251.
36 Полимени, Р. и Кол. (1989): учет затрат. Перевод со 2-го издания учета затрат. Богота. Колумбия. С. 740.
37 Полимени Р. и полковник (1989): Учет затрат. Перевод со 2-го издания учета затрат. Богота. Колумбия. Стр. 740.
38 Полимени Р. и Кол. (1989): Учет затрат. Перевод со 2-го издания учета затрат. Богота. Колумбия. С. 740.
39 Полимени Р. и Кол. (1989): Учет затрат. Перевод со 2-го издания учета затрат. Богота. Колумбия. Страницы 757, 763 и 768.
40 Полимени Р. Учет затрат. Концепции и приложения для принятия управленческих решений. Ред.
Мак Гроу Хилл. Мексика, 2014. С. 45.
41 Амат О., Сольдевила П., Бухгалтерский учет и управление затратами, 2-е издание, Ediciones Gestión 2000, Испания, 1998, С. 133-151.
Скачать оригинальный файл
