Хуан Перес много лет занимался бакалейным бизнесом. Ему никогда не требовалось финансовое учреждение, так как он получал кредит от поставщиков и реинвестировал большую часть прибыли от своего бизнеса после покрытия своих личных потребностей.
Его история началась более 15 лет назад, когда его уволили, после того как он был объявлен сальдо, после процесса реструктуризации государственного сектора.
Он безуспешно искал работу в разных частных организациях, но без положительного результата, поскольку в эти моменты страна переживала сложную экономическую ситуацию. Однажды, проходя мимо рынка, он встретил старого одноклассника, у которого был бизнес по производству удобрений; который побудил его начать свое собственное деловое приключение с небольшого капитала, который он получил в качестве компенсации после того, как его объявили излишком. С некоторым страхом, но решительным, он начал, что впоследствии станет, его средства к существованию. Он арендовал небольшой магазин в коммерческом районе, купил необходимую книжную полку и купил некоторые товары за наличные. Через некоторое время он начал получать кредит поставщика, и постепенно его бизнес начал расти.
Цикл его бизнес был прост. Я купил на 7 дней кредит и продал за наличные. Со своей стороны, товары менялись четыре раза в месяц. Другими словами, если сегодня они покупают лапшу у своих поставщиков, все продается за неделю; что означало покупку снова, затем продажу и так далее. То есть четыре раза одна и та же операция за один месяц.
Что касается продаж бизнеса, они составили S /. 50 000 в месяц с валовой маржей в 15%, что означало себестоимость продаж в S /. 42 500, что с учетом оборота товаров (четыре раза в месяц).), подразумевается наличие минимального запаса в размере S / 10,625 (S /.42,500 / 4), финансируемого поставщиками.
Все шло очень хорошо, бизнес-цикл был идеальным: кредит поставщика соответствовал товарообороту, а продажи в кредит не проводились; до тех пор, пока однажды кредитный аналитик не подошел к Хуану Пересу, чтобы он предложил ему ссуду на пополнение оборотного капитала, без каких-либо гарантий, на 12 месяцев для 50% его ежемесячных продаж, то есть 25 000 шв., что эквивалентно двойному его минимального запаса (S /.10 625).
Хуан Перес, как раз в те дни, слышал о продаже коммерческих помещений, иногда по цене предложения в 15 000 долл. США (10 000 долл. США первоначальный и остаток финансировался пятью частями).
Результат истории известен. Хуан принял кредит, внес первоначальный взнос за покупку помещения и не купил новый товар, поскольку в этом не было необходимости, поскольку у него был кредит поставщика. Поскольку срок платежа был очень коротким (12 месяцев): он объявил дефолт, ему пришлось рефинансировать, он был негативно классифицирован в Центрах риска Финансовой системы, он потерял кредит поставщика и теперь вот-вот потерпит неудачу.
Пример, хотя и экстремальный, показывает, как плохое кредитное решение может обанкротить хороший бизнес. В данном случае кредитный аналитик провел паршивую оценку: он не учел, что клиенту не нужен заем для оборотного капитала, поскольку кредит поставщика финансировал все его запасы и не имел дебиторской задолженности. Он должен был спросить о других кредитных потребностях, таких как финансирование основных средств, которое было реальной потребностью клиента; и назначить срок в соответствии с избытком экономико-семейной единицы. Со стороны клиента он должен был указать, что ему не нужно финансирование на оборотный капитал, а скорее на приобретение основных средств, что не привело бы к возникновению возникшей проблемы.
Подобные ситуации возникают, когда оборотный капитал предприятия определен неправильно, из-за того, что учитывается не вся коммерческая дебиторская задолженность или долги перед банками, коммерческая дебиторская задолженность не проверена правильно, или запасы переоценены, Факты, которые подразумевают ошибочный расчет истинного оборотного капитала предприятия и, кроме того, предоставление большего объема кредита, который впоследствии перенаправляется на другие виды коммерческой деятельности или личные расходы клиента.
Другая распространенная ошибка заключается в финансировании всего оборотного капитала бизнеса, при котором клиент не берет на себя никакого риска, и все оказывается финансируемым третьими сторонами. Правильнее было бы финансировать потолок (80%) и учитывать максимальную задолженность в отношении капитала (0,80).
В заключение стоит напомнить, что кредитные аналитики являются бизнес-консультантами микропредпринимателей.
капитал
