Государственная политика, стимулирующая работодателей вкладывать средства в обучение за счет налоговых льгот, позволила существенно увеличить число работников, которые год за годом получают от этого выгоду. Возрастающее значение, которое уделяется инвестициям в обучение, требует, чтобы специалист по кадрам был в высшей степени подготовлен к разработке учебных проектов на основе требований, возникающих в результате повседневных событий в глобальном контексте, в котором они конкурируют.
В эпоху глобализации перед компаниями в развивающихся странах стоит задача разработать условные и технически доступные учебные проекты, которые позволят им конкурировать рука об руку с развитыми странами и, таким образом, добиться роста и развития, что позволит им мир в условиях эквивалентности.
Чили в настоящее время находится в такой ситуации. Несмотря на то, что в обучение каждый год вкладываются средства, многие компании не измеряют влияние обучения на конкретные результаты, нет никаких последующих действий, и политика выглядит так: «Вы просто должны воспользоваться преимуществами франшизы». Кроме того, контакты с OTEC позволяют им «изучать интересные предложения», но нет предварительного диагноза, который позволил бы им определить потребности в обучении в соответствии с целями департамента или организации, поэтому такие курсы больше отвечают потребностям в расходах. 1%, чем необходимость адекватной подготовки работников для конкуренции с высокоразвитым персоналом на открытом рынке, на котором они погружены.
По этой причине во многих случаях курсы заключаются по контракту, но результаты обучения не измеряются, нет показателей оценки для сравнения с до и после, а также меньше последующих действий относительно того, как знание обучение трудовой жизни работника и его производительность в офисе.
Если есть коллега, который считает, что это происходит в вашей компании, я приглашаю вас изучить этот документ. В нем я подчеркиваю необходимость для каждого специалиста по кадрам готовить, реализовывать и оценивать учебные проекты с использованием системного, ориентированного на результаты подхода. Предложенный подход помещает его в контекст организационного развития, где учебная деятельность полностью связана с процессами изменений и улучшений, к которым стремится любое вмешательство на этом уровне. Он был разработан в качестве практического руководства, позволяющего знать основные этапы, которые следует учитывать и лучше всего решать как в качестве внешнего консультанта, так и в качестве внутреннего специалиста в компании.
1 ЭТАПЫ УЧЕБНОГО ПРОЕКТА
Мы все знаем, как мир меняется каждую минуту. Вот почему многие планы обучения терпят неудачу, даже в самых основных их частях, таких как используемая методология или сроки. Вот почему Аналитик-Консультант должен выходить за рамки простого учебного действия при подготовке проекта. Вы должны рассмотреть предсказуемые ситуации (типичные для техники) и непредсказуемые ситуации (типичные для гуманитарных наук).
Абрахам Пейн в своей книге «Инженерный подход к обучению» указывает на то, что четыре этапа учебного проекта (анализ спроса, разработка проекта, реализация и оценка) должны планироваться параллельно, поскольку это допускает фундаментальную критику процесса разработка проекта (особенно формулировка целей), обеспечение адекватного контакта с окружающей средой и улучшение структуры проекта. Это позволяет избежать рисков сегментированного лечения.
Рисунок № 1.1. представляет сводную таблицу этапов учебного проекта, с помощью которой я намерен побудить читателя понять преимущества системного подхода к ним.
Рисунок № 1.1
| аспекты
Этапы |
Для достижения каких целей? | Какими инструментами? | Над какими вопросами будут работать? |
| Анализ спроса | · Диагностика
· Условия контракта |
· Встречи
· Наблюдения · Анализ документов · Анализ ситуации · Стратегический анализ · Анализ организационной культуры |
· Проблемы
· Ожидания · Главные герои · Риски · Получатели · Ожидаемые результаты |
| Разработка проекта | · Предварительный проект
· Аналитический проект · Условия успеха |
· Критерий согласованности
· Критерии выбора СМИ · Расчет сроков · Критерии выбора участников |
· Цели, задачи и задачи
· СМИ · Определение действия |
| Реализация | · График мероприятий
· Ответственный · Система слежения и настройки |
· Координационная группа
· Поддержка претензий · Наблюдения · Встречи · Опросы |
· Организация акции
· Обязанности · Условия успеха · Отслеживание |
| оценка | · Корректировки и идеи для новых проектов | · Встречи
· Анкеты · Наблюдения · Тест |
· Результаты и эффекты
· Условия успеха |
1.1 СИСТЕМНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТА ОБУЧЕНИЯ
Системный подход к проекту подразумевает, как указывает модель системы, входные данные, процесс и выходные данные, которые возвращают входные данные. Рисунок № 1.1 представляет собой график вышеупомянутого.
Системный подход к обучению
Ниже я представлю каждый из этапов отдельно с полезными предложениями для аналитика - консультанта, отвечающего за подготовку проекта.
1.2. АНАЛИЗ СПРОСА
Есть компании, которые имеют хорошие системы оценки производительности и позволяют им работать с действительными показателями, чтобы поставить серьезные диагнозы потребностей в обучении. Другие разрабатывают опросы и применяют их к работникам и их непосредственным руководителям. Однако это не самое распространенное. Существует большое количество компаний, которые не имеют никакой системы оценки эффективности, и еще меньше они разрабатывают планы обучения. Диагноз даже не является частью языка компании.
Источники требований к обучению, как правило, разнообразны: новые технологии, профсоюзное давление, операционные менеджеры или сами рабочие. Многие требуют обучения по некоторым предметам, которые они считают необходимыми, но не знают о реальных проблемах или их решениях.
Одним из ключевых моментов для рассмотрения является окружающая среда, понимание ситуации, в которой действуют работники, которые будут проходить обучение, и того, как они смогут использовать полученные знания. Это требует от аналитика или консультанта учитывать стратегическую направленность компании и ее технический характер. Когда к проекту подходят таким образом, можно лучше определить роли, которые будут иметь каждый из главных героев, будь то докладчик, обученный или аналитик. Таким образом, анализ взаимоотношений между каждым из них позволит определить поле деятельности, зоны консенсуса и конфликта, в которых необходимы переговоры, чтобы можно было разработать учебное действие и достичь его целей.
Для Аналитика-Консультанта есть несколько преимуществ при подготовке проекта, которые обобщены на рисунке № 1.2.1.
Рисунок № 1.2.1
| ПРЕИМУЩЕСТВО | Самому проекту | Ответственному аналитику | На предприятие |
| · Соберите людей из разных вселенных вокруг одной и той же логики (производственные работники, профсоюзы, менеджеры, аналитики DO, HR-аналитики)
· Облегчить приверженность вовлеченных лиц на основе четких рисков · Определите роли и обязанности каждого из главных героев |
· Предоставить процедуры оценки с самого начала проекта
· Различать цели и средства обучения. · Выявить проблемы, вызванные спонтанным спросом, чтобы обеспечить более адекватный ответ. · Усилить роль советника, ответственного за обучение по отношению к оперативному персоналу · Провести обучение в средне- и долгосрочной перспективе в компании. |
· Возложить на тренеров ответственность за глобальные проблемы компании
· Привлекать обучающих и инструкторов рабочим методом прямого взаимодействия с пользователями. · Точно определить цели, которые необходимо достичь, и методологию реализации проекта. · Поручите обучающей компании с точки зрения результатов. |
Учитывая, что многие компании знают, что требуется обучение, но они не знают, как, когда и с чем, и в других случаях обнаруживаются недостатки в работе, но они не имеют адекватного отношения к предметам и методологиям, специалисту по кадрам необходимо вмешиваться и предложить правильные решения.
Вот некоторые аспекты, которые следует учитывать в целом для диагностики этапа:
- Во время установления происхождения спроса: относительно того, что имеет значение или потребности, его отношения с контрагентом (работниками - менеджерами), причины или причины запроса и т. Д. Во время разговора с собеседником (президентом профсоюза, операционным менеджером и т. Д.): Узнайте об их обучении, их положении и роли в компании, а также об обучении, их профессиональной мотивации, их отношении к обучению и тренерам, и т.п. Во время формулирования первой гипотезы: в какой форме возникла проблема, каковы явные ожидания, каковы предшествующие факторы, каков источник проблемы, какие причины были обнаружены и т. Д. Окружающий анализ: как проблема находится в контексте компании, какова текущая ситуация в компании (климат, навыки, проекты), как они связаны с другими подразделениями (процессами). Ожидания: какие ожидания выражают главные герои в отношении проекта, какую роль они отводят аналитику-консультанту. Главные герои: кто является бенефициарами, кто принимает решение, ранее проходили аналогичную подготовку, каков их уровень компетенций (ноу-хау и ноу-хау), кто наиболее вовлечен и т. Д. Препятствия: какие препятствия вы ощущали при проведении интервью, какие ограничения следует учитывать и т. Д. Ресурсы: какие ресурсы доступны (комнаты, аудитории, сроки, выделенные суммы и т. Д.)
Скорее всего, как специалисты по кадрам, наш главный интерес больше связан с людьми на их рабочих местах, чем с процессами (собственными инженерными дисциплинами). По той же причине мы будем ориентироваться на анализ главных героев относительно ожидаемой подготовки. Для этого я предлагаю рассмотреть следующие аспекты при анализе спроса:
- Знание: какие компетенции требуются для выполнения этой должности? Что желательно, а что необходимо? Каковы правила доступа на эту должность? (проверьте, существуют ли они); Какие процедуры? Сколько людей в компании или на рабочем месте имеют одинаковые знания? Сколько времени нужно, чтобы тренировать человека на этих соревнованиях? Контроль за правилами: какая степень автономии у работника? Можете ли вы правильно интерпретировать рабочие процедуры? Можете ли вы создать новые процедуры или просто применить их? Иерархическая позиция: отфильтровывает ли она информацию для высшего и низшего контроля? Принимаете ли вы решения, которые влияют на других людей или распределение средств массовой информации?
Многие задаются вопросом, почему после того, как проект был выполнен «идеальным» способом на этапах его разработки и реализации, почему измерение не может быть выполнено. Большая причина в том, что диагноз не учитывал ожидания людей и их отношение. Для этого очень важно учитывать организационную культуру и климат. Аналитик должен рассмотреть следующие вопросы: каковы общие чувства и ценности? Какие проблемы создают конфликты, недоверие, враждебность и как они проявляются? Что вы думаете о полезности командной работы? Что вы думаете о комитетах и рабочих заседаниях? Как люди позиционируют себя относительно возможности ведения переговоров или существования правил и процедур?
1.3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Этот этап состоит из перевода восприятия ситуации, видимой на предыдущем этапе, в систему конкретных действий. Этапы этого этапа:
- Подготовка предварительного проекта. Анализ предварительного проекта со старшим руководством. Переформулирование, анализ аналитического проекта. Подготовка окончательного проекта.
1.3.1 ПОДГОТОВКА ПРЕДПРОЕКТА
Преимущество подготовки предварительного проекта состоит в том, чтобы предложить ответ на предыдущий анализ технической, экономической, социальной и политической осуществимости проекта. Этот предварительный проект должен использоваться в качестве инструмента между Аналитиком-Консультантом и Старшим руководством для определения работы проекта после последовательных корректировок. Предварительный проект должен включать следующие аспекты:
- Определение проблемы на основе анализа этапа диагностики. Определение целей. Цели, которые должны быть достигнуты с помощью обучения. Население получило выгоду от проекта. Содержание курса и выбор методологии, которая будет использоваться. Оценка ресурсов. Сроки и сроки.
1.3.2 РАЗРАБОТКА АНАЛИТИЧЕСКОГО ПРОЕКТА
Аналитический проект является результатом обменов между аналитиком - консультантом и высшим руководством на основе предварительного проекта. Таким образом, задачи, цели и задачи, вовлеченное население, сроки, механизмы действий, критерии оценки и выделение необходимых ресурсов могут быть обсуждены с высшим руководством.
Наконец проект в состоянии быть представленным. На рисунке № 1.3.2 в общих чертах представлены содержание проекта, вспомогательная диагностика, условия контракта (компания, OTEC и т. Д.) И уточнение ролей.
Рисунок № 1.3.2
| диагностика | Условия контракта | Разъяснение ролей |
| Это включает определение:
· Исходная ситуация · Проблема обнаружена · Ожидания и чувствительность окружающей среды. · Доступные средства компании (слабые и сильные стороны). |
Это подразумевает:
· Определение целей и задач, которые должны быть достигнуты. · Какое население задействовано (работники, которым было выгодно) · Определение критериев отбора участников. · Выбор содержания курса (изучение и оценка предложения, если применимо, в соответствии с диагнозом). · Методологическая поддержка использования. · Расписание и сроки. · Ресурсы мобилизованы. · Критерии и средства оценки результатов. |
Это подразумевает:
· Ответственность руководства компании (высшее руководство). · Ответственность OTEC или учебного агентства. · Ответственность работников в рамках программы. · Ответственность Аналитика - Консультанта. · Ответственность докладчиков. · Ответственность за общую координацию проекта |
1.4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
На этапе реализации анализ и прогнозы, сделанные на предыдущих этапах, проверяются и сопоставляются с реальностью.
Во многих случаях опытные и успешные репортеры на учебных курсах не замечали или почти не получали результатов на курсах, отвечающих технически хорошо выполненным проектам. Это потому, что структура, созданная главными действующими лицами (боссами, работниками), была неадекватной, и это проблема реализации.
Это включает в себя мотивацию участников и мобилизацию их для полного выполнения своих обязанностей в оперативном и стратегическом аспектах. При этом операционные менеджеры и высшее руководство должны быть бдительными, так как большая часть успеха или неудачи будет зависеть от того, как они возьмут на себя ответственность. Вот почему Аналитик-Консультант должен, с одной стороны, обеспечить создание предварительных условий для учебного мероприятия, а с другой - чтобы операционные менеджеры и руководство интегрировали эти учебные достижения в повседневную жизнь компания.
Основные задачи, которые должны быть выполнены.
- Начните проект, скоординируйте действия и создайте условия для его оптимального развития. Это подразумевает прояснение ролей с каждым из главных действующих лиц, гарантируя корректировку проекта, записывая обратную связь с работниками, получившими пользу, и предоставляя элементы для корректировки проекта в случае необходимости и обеспечения его развития. регулировка.
Точка № 2 не второстепенная. В жестких и негибких учреждениях многие учебные программы терпят неудачу, потому что они реализовали их буквально до мельчайших деталей, позволяя обстоятельствам, каждому инциденту, происходящему из окружающей среды или из той же компании, изменить ситуацию. Ключевым моментом является обеспечение достоверности начальных условий, проверка стабильности анализируемой ситуации во время диагностики, чтобы быстро реагировать на воспринимаемые изменения и находить необходимые корректировки, чтобы действие могло преодолеть возможные трудности. Отсюда важность поддержания регулярного контакта с вовлеченными героями, как они воспринимают трудности на каждом из этапов реализации,от координации групп до способа доставки инструкции. Чтобы способствовать прогрессу программы, очень важно, чтобы работники чувствовали, что их мнения были приняты во внимание на предыдущих этапах.
Координация системы мониторинга и настройки также соответствует этапу внедрения. Основная цель - обеспечить возврат информации. Обучение должно быть практичным и постоянным, поэтому ответственный аналитик-консультант должен подготовить и предложить инструменты для обеспечения результатов учебных занятий на местах. рабочие и операционные менеджеры должны сотрудничать, так как это главный ключ, который позволит внедрить учебный проект в жизнь компании.
1,5. ОЦЕНКА ПРОЕКТА
Этот этап очень важен, поскольку он завершает процесс, обеспечивает обратную связь и подготавливает новые сценарии для будущих тренировочных действий. Этот этап не следует путать с выполнением системы мониторинга, что типично для реализации проекта. Оценка состоит из анализа данных, предоставленных на предыдущем этапе, на основе ранее определенных условий успеха и внесенных корректировок. Именно здесь используются наблюдения, сделанные в отношении результатов и результатов деятельности, что позволяет получить полезную информацию для высшего руководства, о самом проекте, общем плане обучения (если таковой имеется) и общей деятельности компании., Обычно компании, которые серьезно относятся к учебным проектам, проводят последующую оценку. В этих случаях системы оценки производительности являются отличной альтернативой, однако они не дают нам обзор каждого конкретного проекта. Это связано с тем, что существуют переменные, которые обычно не рассматриваются, и потому, что каждый проект выполняется на основе конкретной потребности, как было проанализировано ранее.
Здесь важно, чтобы интересы и ожидания работников снова пересеклись, чтобы определить место встречи, которое позволило разработать проект, осуществить методологию вмешательства и разработать окончательные критерии оценки и индикаторы.
Основными функциями являются:
- Проверьте соответствие договору, согласованному в начале эксплуатации. Это должна быть возможность для честной обратной связи между главными действующими лицами, координаторами, аналитиком-консультантом, отвечающим за разработку проекта, менеджером проекта и докладчиками. Соберите представления главных героев относительно проекта в его результатах (которые думаю, что вы узнали) и его последствия (как вы использовали его в единице работы) Эта функция может быть разделена на две части:
- Проверьте, в какой степени цели, изложенные выше, были достигнуты. Наблюдайте за результатами обучения на рабочем блоке.
Измерение последствий выполненных учебных проектов - сложная деятельность. При работе с инструментами, позволяющими осуществлять управленческий контроль, можно проверить отклонения между ожидаемыми результатами и непредвиденными последствиями. Это жизненно важно для анализа, который позволяет предоставлять окончательные отчеты высшему руководству.
Учитывая, что проекты всегда подвержены изменениям в окружающей среде и что внесение коррективов в ходе их реализации является частью этого, крайне важно достичь консенсуса на всех этапах проекта, включая оценку. Это связано с тем, что необходимо понимать, что последствия обучения заключаются не только в улучшении производственного процесса, но и в восприятии работника относительно него, что влияет на организационный климат и сглаживает сопротивление для будущих действий вмешательства.
ВЫВОД
Как вы наверняка поняли, учебные проекты стремятся к результатам с социальной и операционной точек зрения. Программы обучения всегда должны быть нацелены на изменения, будь то развитие навыков и компетенций, укрепление знаний, повышение производительности, оптимизация процессов, коммуникационные потоки, обслуживание клиентов и другие.
В этом контексте размещение учебных проектов в программах организационного развития имеет гораздо большие преимущества. Важность системного подхода к проектам, обеспечивающего обратную связь каждой фазы с восприятием, которое имеют работники, позволяет выполнить конечные цели, которые были обнаружены в диагнозе.
Мы не можем перестать считать, что выполняемая работа заключается не только в передаче знаний, но и в развитии людей, которыми в основном является организация.
Таким образом, данный подход больше похож на программу DO, чем на типичную программу обучения. Я заинтересован в том, чтобы показать, что мы можем подходить к учебным проектам в гораздо более широком контексте, в котором участвуют люди и вся организация. Результаты можно рассматривать как отличную возможность для обучения в организации не только для аналитика-консультанта, но и для координирующих руководителей, операционных менеджеров, работников и в целом всей организации.
Как специалисты по кадрам, мы несем ответственность за компанию, в которой мы работаем или будем работать в будущем. Это будет состоять не только в том, чтобы записаться на курсы SENCE или договориться о них, либо координировать семинары с OTEC, но и рассматривать обучение как возможность для развития, которую ожидает каждый работник, и в результате компании будут более подготовлены к конкуренции с миром, который открывается нам каждый день.
БИБЛИОГРАФИЯ
- «Управление персоналом и кадрами»; Уильямс Вертер, Кейт Дэвис; 5-е издание «Подход к обучению технике»; Авраам Пейн
