В управлении человеческими ресурсами можно найти руководителей, которые отвечают за маркировку своих подчиненных в соответствии с качествами, которые они в одностороннем порядке считают наиболее выдающимися в каждом человеке, игнорируя компетенции, которыми обладают их сотрудники, и направляя их в соответствии с их интересами. Это ограничивающее и эгоистичное поведение заставляет сотрудника выполнять рутинную и постоянную задачу, в которой у него есть конкурентные преимущества, но в то же время оно атрофирует и игнорирует другие элементы, которые могут повысить ценность его личной и профессиональной среды.
Согласно греческой мифологии, нечто подобное произошло с Ганимедом, молодым человеком, который был доставлен на Олимп Зевсом, который влюбился в его внешний вид и манеру поведения, чтобы предстать перед другими богами во время раздачи вина. Великолепный Зевс сразу ограничил возможность экспонирования Ганимеда, основываясь исключительно на его красоте, игнорируя любые другие качества, которыми мог обладать молодой человек.
При сравнении поведения Зевса по отношению к Ганимеду и поведения руководителей по отношению к своим подчиненным можно заметить существование другого управленческого синдрома, который можно назвать синдромом Ганимеда.
Синдром Ганимеда - это отношение, ориентированное на использование качества подчиненного, ограничивающее его развитие определенной областью или частью процесса, которое надзорный орган принимает на себя в собственных интересах.
Практика такого управленческого поведения, похоже, полностью расходится с видением менеджера 21 века, который должен больше ориентироваться на концепцию целостного профессионала.
Теперь, если организации оставляют в стороне понятие специалиста и с каждым днем приближаются к целостной концепции, не должно ли это же требование быть направлено и на подчиненный персонал? Как получить комплексных руководителей, если вы начнете с уровня сотрудника, ограниченного конкретными функциями?
В отличие от традиционного управления, где власть и решения принимаются сверху вниз, стоит задуматься над последним вопросом, заданным в предыдущем абзаце. Обучение начинающего руководителя определяется объемом знаний и навыков, которые ему удалось развить на протяжении всего срока пребывания в организации, этот опыт даст ему более широкое видение организации, но да, и только если он способен накормить каждое из качеств, которые могут быть полезны вам в организации, другими словами, если вы разовьете свои навыки.
Среди наиболее выдающихся характеристик, которыми обладает синдром Ганимеда, можно назвать:
* Проявляется в любом виде работы.
* Не имеет конкретной области применения.
* Эксплуатируемая конкуренция приносит пользу организации больше, чем сотруднику.
* Руководитель представляет выполнение определенного вида деятельности или работы как единственную возможность сохранить занятость.
Когда конкретная задача должна выполняться в обычном порядке, задача имеет тенденцию отвлекать от интереса, заявление Герцберга о «сложной работе» игнорируется, и, следовательно, производительность имеет тенденцию к снижению.
Как и в случае с синдромом Хроноса, общение нарушается либо по тем же причинам, которые были упомянуты, либо из-за потери интереса к предложению идей или решений, поскольку известно, что они не будут услышаны.
Следовательно, очевидно, что ограниченный человек имеет тенденцию терять мотивацию. Это просто: если человек не удовлетворяет потребность « стать всем, на что он способен » или почти всем, его нельзя рассматривать как мотивированную личность.
Организации не могут игнорировать существование прямо пропорциональных отношений: чем больше компания заинтересована в развитии человека, тем больше усилий, которые видные сотрудники приложат на благо организации и самих себя, что работает точно. равно обратному.
Кроме того, как только человек постоянно испытывает ограничение своих функций и его интерес к выполнению деятельности уменьшается, обычно происходит изменение в поведении, потому что, столкнувшись с требованием руководствоваться уникальным и неизменным образцом, сопротивляться это немедленный ответ.
Синдром Ганимеда - распространенное заболевание во многих организациях. Его практика контрпродуктивна, поскольку препятствует творчеству и новаторству и порождает разрыв в коммуникативной и функциональной линии сотрудника.
Обычно супервизор, у которого развивается синдром Ганимеда, имеет ряд характеристик, которые отличают его, а именно:
* Наличие самодержавия в стиле руководства.
* Особый интерес к одному качеству личности, которое приносит ему прямую пользу.
* Ограничение подчиненных посредством использования и злоупотребления властью.
Такая практика или наличие этого синдрома порождает большие конфликты в персонале, помимо ощущения ограниченности, присутствует демотивация и потеря интереса к качеству и количеству продукции. Рутинная работа дает результаты, но не добавляет ценности из-за низкого уровня участия сотрудников.
Como suele suceder, parece haber una pequeña paradoja en cuanto al síndrome en sí. En la mayoría de los casos es el supervisor quien limita al empleado a una sola función, no obstante, existen subordinados que de una forma consciente delimitan sus funciones y no aceptan que se les impongan otras que no sean las que él reconoce como tales. A esa actitud inversa se le ha llamado el Efecto del Síndrome de Ganímedes, entendiéndola como la dedicación voluntaria, por parte del individuo, a la explotación de una sola competencia, normalmente causada por la previa aplicación del síndrome, creando en la persona un paradigma dominante que le impide vislumbrar cualquier otro talento que posea.
Парадокс заключается в том, что когда именно руководитель ограничивает сотрудника одним видом деятельности, он должен посвятить себя этому, потому что от него требуется это сделать, и, утверждая причину найма, традиционная администрация понимает это как применение контроля над человеческими ресурсами и сам акт наблюдения. Но когда именно сотрудник предполагает, что он был нанят для определенной деятельности и четко разграничивает его функции, та же самая администрация квалифицирует такую претензию как неправильную.
Эффект синдрома Ганимеда, понимаемый как изменение в поведении, направленное на принятие факта ограничения или когда человек ограничивает себя, создавая барьеры для своих функций; это превращается в препятствия для достижения изменений, адаптации к ним и / или развития поведения, способствующего созданию команды, передаче знаний и добавлению стоимости, что полностью противоречит видению, которое в настоящее время придерживается современные компании.
Чтобы выявить и исправить наличие синдрома Ганимеда или его последствия в организациях, необходимо:
1. Внедрите инструменты, позволяющие контролировать поведение руководителей, чтобы избежать поведения, ограничивающего работу их подчиненных.
2. Стимулируйте рост на основе развития навыков.
3. Поощряйте прогресс людей, чей профиль ориентирован на инновации, творчество и отношения, чтобы они выбирали руководящие должности.
4. Направляйте улучшение персонала на благо организации и самих себя.
5. Избегайте концентрации власти в руках одного человека, облегчите участие сотрудников в процессах и направьте их к всеобъемлющему видению их работы.
Как синдром Ганимеда, так и его влияние на людей необходимо диагностировать в современной администрации, направляя усилия на борьбу с его практикой и минимизируя его масштабы, иначе любая попытка реализовать программы развития навыков будет сведена к теории.
