В Управленческом учете есть группа инструментов, основанных на действиях, которые играют решающую роль в принятии управленческих решений, среди них система управления и затрат ABC / ABM и бюджет ABB.
Можно утверждать, что эффективное использование бюджета в компании позволяет получать оперативную и точную бухгалтерскую информацию; причина, по которой эта статья была посвящена изучению теоретических основ бюджета как инструмента управления бизнесом и его концептуальных доктрин, основанных на различных критериях международных и национальных авторов, которые рассматривают эту тему, предлагая его в качестве оптимальной системы для эффективно контролировать и управлять расходами, расходами и доходами организации.
Введение
Современный мир характеризуется постоянным изменением и является точкой схождения таких факторов, как: глобализация и интернационализация рынков, растущая неопределенность в окружающей среде, заметный рост конкуренции и все более избирательный спрос, использование качества как конкурентная стратегия дифференциации, увеличение разнообразия продуктов, предлагаемых рынку, а также прогнозирование и контроль бюджетов.
Все это привело к тому, что компании достигли новой организационной культуры, пытаясь приспособиться к новым условиям, которые их окружают, чтобы расширить свои коммерческие возможности.
Кубинские компании, также зарегистрированные в этой враждебной среде, использовали бюджетный контроль в качестве важного инструмента для управления полезной информацией, исходя из того, что бюджеты являются элементом планирования и контроля, выраженным в экономическом и финансовом отношении в рамках стратегического плана, способен содействовать интеграции в различных областях государственного сектора.
В настоящее время ABB рассматривается в рамках управления бизнесом как инструмент для успешного использования информации для внутреннего и внешнего принятия решений.
Бюджет по видам деятельности может быть адаптирован и принят любой компанией, но степень обобщения является низкой в большинстве стран, которые являются пионерами в этом мощном инструменте управления (Соединенные Штаты Америки, Канада, Австралия, Франция, Испания и Япония).
Его выполнение проще в тех компаниях или организациях, которые располагают значительными финансовыми ресурсами и используют систему управления затратами ABC / ABM, которая также основывает свою деятельность на деятельности.
На Кубе до сих пор нет известных случаев внедрения Системы АББ, хотя следует отметить, что в связи с этим были ускорены расследования в отношении ее будущего внедрения, главным образом в туристических компаниях.
Важно улучшить существующую бюджетную систему, получить эффективный контроль над тем, где производятся расходы и как сокращаются расходы, не влияя на качество готового продукта или предоставляемых услуг; а также максимально эффективное управление ресурсами, используемыми в производственном процессе. Но одно из больших ограничений заключается в отсутствии знаний о концептуальных бюджетных основах и появлении бюджета как инструмента контроля.
С этой целью данная статья была проведена с целью изучения теоретических основ бюджета АББ как инструмента управления бизнесом и его концептуальных доктрин, основанных на различных критериях международных и национальных авторов, которые рассматривают эту тему.
Бюджет как инструмент управления бизнесом
Определение бюджета было разработано авторами, которые исследовали его потребность в качестве инструмента и для управления любой компанией. Два из них:
Бюджет - это интегрирующий и координирующий план, который выражается в финансовом выражении относительно операций и ресурсов, которые являются частью компании в течение определенного периода и при определенных условиях, для достижения целей, установленных Высшее руководство применяется к каждому центру ответственности организации. (Рамирес Падилья, 1997).
Бюджетирование - это формулировка в числовом выражении планов на данный будущий период. Таким образом, бюджеты представляют собой отчеты о предполагаемом доходе, будь то в финансовом выражении - например, бюджеты на расходы и доходы и капитал - или в нефинансовом выражении - например, бюджеты для прямого труда, материалов, физического объема продаж или производственных единиц. - (Koontz and Weihrich, 1998).
Из приведенных выше концептуализаций можно вывести, что цели бюджета заключаются в следующем: 1) систематически планировать все виды деятельности, которые компания должна развивать в денежном и натуральном выражении, в определенный период, 2) контролировать управление доходами и расходами компании. и измерить количественные и качественные результаты, 3) установить обязанности в различных зависимостях организации для достижения соответствия запланированным целям и, 4) координировать различные центры затрат и соотнести деятельность организации.
По словам Рамиреса Падиллы (1997) и Кальдерона Нейры (2002), бюджеты могут быть классифицированы в соответствии с их гибкостью, в соответствии с периодом, который они охватывают, в соответствии с областью применения в компании, в соответствии с сектором, в котором они используются, в соответствии с их содержится, как это отражено в финансовых ведомостях, в соответствии с целями, которые он намеревается, программами, основанными на нуле и основанными на деятельности.
Последнее является нашей ответственностью и основано на анализе и настройке программы задач, мероприятий и, следовательно, процессов, для достижения большей эффективности, путем постоянного улучшения и устранения тех видов деятельности, которые не приносят пользы. добавлено. По этой причине его связь с другими инструментами управления, основанными на действиях, описанных ниже, очевидна.
Доктринальные основы ABB и ее отношения с ABC / ABM и стратегическим планированием
"Бюджет, основанный на деятельности -ABB-, приводит к применению тех же принципов ABC / ABM, что любая компания, использующая последнюю, должна быть способной внедрить систему ABB с относительной легкостью ».
Анализ организационных стратегий, в первую очередь, является важным элементом процесса АББ, поскольку он позволяет установить соответствующие отношения или связи в процессе стратегического планирования, а также помогает формализовать теоретические рамки, в которых будет разрабатываться проект. Система ABC / ABM.
Сочетание затрат и администрирования на основе деятельности - это то, что некоторые авторы (Amat, Castelló, Lizcano, Ripoll и Tamarit) называют системой управления затратами на основе деятельности -ABC / ABM-, которая «… возникает с целью улучшить расчет и управление любой целью затрат ».
Система затрат на основе деятельности основывает свои операции на адекватной идентификации деятельности компании и на системе прогрессивного расчета и вменения затрат через них.
Элементы затрат распределяются между всеми видами деятельности, чтобы знать их стоимость и контролировать ее с течением времени. Именно эти виды деятельности впоследствии направляют свои расходы на различные цели затрат, которыми могут быть не только продукты компании, но и другие цели, такие как клиенты, линейки продуктов, рынки и другие. Согласно этой системе, окончательная стоимость продукции рассчитывается путем агрегирования затрат на те виды деятельности, которые генерируют стоимость и вмешиваются в ее производственный процесс.
Система ABC / ABM основана на основной гипотезе: различные виды деятельности, осуществляемые в компании, - это те, которые потребляют ресурсы, и те, которые порождают затраты, а не продукты.
Поэтому они будут использоваться, а также данные об их эффективности - ABM - для того, чтобы эффективно выполнять стратегии организаций.
Тем не менее, выбор действий не является легкой задачей, поэтому сначала необходимо определить их.
Для Кастелло (1994) действие - это набор действий или задач, которые стремятся применить, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, добавленную стоимость к объекту или разрешить добавить эту ценность.
Согласно Amat, Castelló и Soldevila (2002), деятельность представляет собой набор задач, которые генерируют затраты и ориентированы на получение результатов для повышения добавленной стоимости организации и выполняются для удовлетворения потребностей клиентов, как внешних, так и внутренних.,
Автор данного исследования считает, что действие - это набор действий или задач, которые должны иметь целью присвоение добавленной стоимости объекту или, по крайней мере, позволить добавить эту ценность клиенту.
Значение может быть определено как «… сумма выгод, которые клиент получает за вычетом затрат, которые он воспринимает при приобретении и использовании продукта или услуги». Он также определяется как «… несколько единичных процессов, которые образуют цепочку, когда они группируют выполнение всех задач в системе с разделителями, независимо от субъектов, выполняющих задачи».
Чтобы идентифицировать действия, они могут быть классифицированы согласно критериям, определенным Blanco (2000):
1. Действия, которые создают добавленную стоимость, которая увеличивает интерес клиента к продукту или услуге.
2. Действия, которые не создают добавленной стоимости, которые могут быть устранены в течение разумного периода времени, и могут или не могут быть необходимы для выполнения тех, которые действительно обеспечивают добавленную стоимость.
Действия также связаны в наборах, которые составляют итоги производственных процессов, которые заказываются последовательно и одновременно, чтобы получить различные отчеты о затратах, которые накапливаются в производстве, и ценность, которую они добавляют к каждому процессу.
Процессы определяются как вся рациональная организация помещений, механизмов, труда, сырья, энергии и процедур для достижения конечного результата.
Анализ затрат приводит к разделению целей компании на конкретные планы действий, основанные на действиях от проектирования до распределения продуктов или услуг, и определения того, где может быть увеличена добавленная стоимость для клиента и где ее можно применять. сокращение расходов.
Поэтому стоимость мероприятий может быть связана с любой целью затрат, смоделированной на рисунке 1.
Рисунок 1. Соотношение стоимости мероприятий с любой целью затрат.
Источник: собственная разработка из справочной библиографии.
Организационные тактические и оперативные решения требуют процесса краткосрочного планирования для установления конкретных целей и средств для операционного цикла. Эти цели отражены в бюджетах, поскольку указанное планирование установлено.
В соответствии с критериями и опытом Купера и Каплана (1998), различные организации разочаровались в своих бюджетных системах, утверждая, что им требуется много времени на подготовку, они очень дороги и часто не приносят пользы компании. В этом разочаровании они отказались от процесса составления бюджета. Однако решением стала система ABB. (Диас Гонсалес, 2005).
С появлением недорогих и мощных систем баз данных этот тип бюджета позволил сократить расходы, улучшить использование ресурсов и более широкий охват стратегических целей.
Его название на англосаксонском языке - Бюджетирование на основе деятельности, и с его помощью устанавливаются оценки затрат, связанные с деятельностью, которая должна быть предпринята для производства и продажи продуктов или услуг, поэтому система АББ представляет собой логический методологический прогресс от системы ABC / ABM.
По этой причине важно ценить критерий Гарби (2002), когда говорится, что калькуляция затрат на основе деятельности является лишь частью системы, состоящей из бюджетирования на основе деятельности и управления на основе деятельности.
Джон Антос в своей статье «Новая граница в бюджете» в 2004 году утверждал, что ABB - это метод повышения точности финансового прогнозирования и понимания менеджмента.
Этот автор устанавливает, что эта система ориентирована на: 1) знание требований клиента, 2) достижение целей и стратегий организации или отдела, 3) изменение продуктов и включение других, 4) изменение бизнес-процессов и, 5) повышение эффективности и результативности.
Согласно Díaz González (2005), его преимущества явно ощутимы: 1) он детально анализирует продукты или услуги перед их выполнением, 2) может быстро и с большой точностью создавать модели на основе уровней активности, 3) помогает определить, какие действия требуется для производства продуктов или услуг и какие ресурсы должны быть заложены в бюджет при их исполнении, 4) отражает прогноз финансовых менеджеров, чтобы узнать, изменились ли запланированные стратегии с фактическим исполнением, и 5) оценивает ресурсы, которые будут использоваться, принимая принять во внимание результат, который должен быть получен, и факторы, которые обуславливают затраты - индукторы - на выполняемые действия.
Анализ цепочки создания стоимости является неотъемлемой частью изучения систем управления на основе деятельности. Поэтому в следующем разделе будут рассмотрены его отношения с ABB.
Выводы
1. Библиографический обзор подтверждает причину необходимости продвижения в деловой практике в связи с появлением новых систем управления и затрат, получения результатов, которые обеспечивают более высокий уровень развития с концептуальной точки зрения специалистов времени разные, в науке управленческого учета.
2. Четко определите концепцию бюджета, его планирование и важность, а также определите, какие существуют различные типы, даст руководящие указания для его наилучшего применения, а также поймет и оценит его как часть административного процесса в рамках стратегического планирования, являясь полезным инструментом. прогнозировать направление деятельности организации на основе допущений, которые позволяют ей открыть путь к корпоративному и деловому успеху.
3. Бюджет АББ - это инструмент, который используется для эффективного контроля и управления расходами и доходами в компании, поэтому важно классифицировать статьи, которые поддерживают счета указанного бюджета.
4. Точно так же было известно, что АББ требует знания процессов и структуры продуктов посредством соответствующего определения видов деятельности.
5. Бюджет на основе деятельности дает возможность развивать конкурентные преимущества для организаций, которые используют этот инструмент управления бизнесом в сочетании с системами управления на основе деятельности и системами затрат (ABC / ABM).
Библиография
1. Амат Дж.М. Soldevilla P.; Castelló G., 2002, Бюджетный контроль. Gestión 2000 Edition, SA Барселона, Испания.
2. Бланко Ф., 2000. Учет затрат и аналитика управления стратегическими решениями. Редакция Deusto SA Испания.
3. Кальдерон, Н., 2002, Мастер-бюджет., скачано 12 августа 2008 г., Лима (Перу), доступно по адресу.
4. Castelló Taliani, ET, 1994, Система управления затратами на основе деятельности. Институт экономических исследований. Мадрид, Испания.
5. Кордова Ж., с. бюджет., скачанный 16 июля 2008, (s. l) доступный в
6. Del Río González, C., s. a, Администрирование, бухгалтерский учет, бюджеты и расходы по областям и уровням ответственности (ABC), загружено: 14 июля 2008 г. (s. l) доступно по адресу.
7. Garbey Chacón, N., 2002, Заявление о затратах на мероприятия в кубинском гостеприимстве, загружено: 10 августа 2008 (Куба). доступно в.
8. Garbey Chacón, N., 2003, История вопроса, преимущества и ограничения калькуляции по видам деятельности, загружено: 16 июля 2008 (Куба), доступно по адресу.
9. Джонсон, Х. Т. и Каплан, Р. С., 1998. Учет затрат: взлет и падение управленческого учета. (с. п) Барселона (Испания).
10. Каплан Р.С., 1984, «Эволюция управленческого учета», The Accounting Review, (Соединенные Штаты Америки).
11. Кунц, Х.; Heinz, 1998, W. Administration, глобальная перспектива. (с. н) (с. л).
12. Meriñez Cruz, N., 2003, Бюджетные классификации, скачано 16 июля 2008, (s. L) доступно на
13. Полимени Р.С. Фабоцци, FJ и Адельберг, AH, 1990, учет затрат. Концепции и приложения для принятия управленческих решений. Mc Publishing. Грау-Хилл. Мексика. Рамирес Падилья, DN 1997, Административный учет. / с. н / с л /
14. Рамирес Падилья, Д.Н. Административный учет, 1997, с. н / с л /.
15. Риполл Фелиу В.М., 1994, Введение в управленческий учет. Расчет стоимости. / с. n / Мадрид, Испания.
16. Солимандо Ю.С. а, бюджетный контроль. скачал: / s. л / доступно в. Консультируется 16.07.2008.
