Сегодня подавляющее большинство бизнесменов и руководителей убеждены, что обслуживание клиентов - это конкурентное преимущество, которое может позволить им выделиться среди конкурентов и получить большую долю рынка.
Однако, как потребители, мы, как правило, по-прежнему сталкиваемся с плохим качеством обслуживания; в некоторых случаях мы могли бы даже использовать более сильное прилагательное. Почему, если компании уже убеждены в том, что это потребность рынка, я, как клиент, не вижу изменений? Может быть, они сделали мало или совсем ничего не сделали для достижения качественного обслуживания?
Нет, на самом деле компании очень стараются и вкладывают огромные ресурсы, чтобы найти это; Проблема в том, что используемые действия не раскрывают истинные причины плохого обслуживания в организациях; Другими словами, они многое делают, но то, чего не замечают, или то, что не решает проблему.
В чем причина плохого обслуживания в нашей стране ???
В течение 13 лет мы проводили исследования, чтобы выяснить методологию, необходимую для улучшения обслуживания в организациях, поэтому мы обнаружили, что компании делают две общие ошибки:
Большинство сотрудников и предпринимателей считают, что хорошее обслуживание клиентов предполагает улыбку людей и ослепительное дружелюбие.
Поскольку улыбка и доброта звучат как ответственность персонала, обслуживание считается неадекватным из-за отсутствия отношения персонала, который их обслуживает.
Таким образом, чтобы люди думали, что эту ситуацию необходимо разрешать, исходя из ценностей и менталитета персонала, контактирующего с клиентами, и именно в этом заключается конфликт. Руководитель или бизнесмен мексикано-латиноамериканского происхождения считает, что такое отношение зависит от каждого человека, а это, честно говоря, есть у очень немногих рабочих.
Наше исследование.
Когда мы начали настоящее расследование, качество обслуживания становилось модным в Мексике, поэтому, когда мы заметили, что изначально результаты, полученные компаниями, не были обнадеживающими, мы решили, что нам следует изучить, как улучшить обслуживание в нашей стране.
Мы искренне предполагали - изначально - что обнаружим ошибку в реализации действий, предложенных зарубежными гуру.
Первое, что мы сделали, - это опросили клиентов об услугах, которые они получили, и их оценке. 91% опрошенных нами клиентов (несколько тысяч) винят плохое обслуживание в отсутствии отношения со стороны персонала.
Остальные 9% клиентов отметили, что обслуживающий их сотрудник не несет прямой ответственности за предоставление соответствующих услуг. При анализе того, было ли совпадение обстоятельств между этими клиентами, мы отметили, что они были клиентами, которые имели более тесный контакт с вовлеченной компанией (они не были случайными клиентами), многие были дистрибьюторами производственных компаний или частыми клиентами некоторых организаций; что, по их мнению, позволило им лучше понять причины плохого обслуживания.
Мы не обращали особого внимания на этих клиентов из-за небольшой доли, которую они представляли, а также потому, что при рассмотрении наиболее важных теорий момента большинство из них фокусировалось на отношении персонала, который контактировал с клиентами, поэтому мы считаем, что они оказались в нужном месте. правильный путь, особенно если мы добавили результаты нашего опроса мексиканским клиентам. Честно говоря, мы не должны были упускать из виду эти разоблачающие данные, но мы совершили ошибку, полагая, что пациент (в данном случае клиент) знает лекарство от своей болезни (плохое обслуживание), хотя обычно этого не происходит.
По этой причине и исходя из того факта, что первая реакция клиентов соответствовала тому, что предлагали или заверяли гуру, мы решили начать предпринимать предлагаемые ими действия, чтобы изменить отношение людей и улучшить обслуживание, пытаясь определить местонахождение отклонения или области возможностей.
Первая фаза.
Были предприняты действия по изменению отношения людей (предложенное зарубежными экспертами), которое у компаний уже было во время расследования, например:
- Мы обучаем наших сотрудников, работающих с клиентами, мотивации, чтобы их отношение к работе процветало. По словам этих гуру, отношение - это личное решение. Мы добиваемся влияния, чтобы улучшить их условия труда: часы работы, рабочие места, разрешения и т. Д. Мы также влияем, чтобы предоставить им более привлекательную зарплату.
К сожалению, все эти действия принесли мало (если не ноль) результатов в удовлетворении запросов потребителей. Мы внедряли одну за другой, и после нескольких месяцев ожидания результатов, не получив обнадеживающих результатов, мы внедрили следующую в том порядке, который мы вам представляем. Не удалось добиться стабильного улучшения оценки услуги клиентами. Были лишь единичные случаи, когда люди получали какие-то положительные отзывы, но также получали и отрицательные, что сбивало нас с толку.
Мы решили продолжить эксперименты и нашли теорию от известного гуру сервиса в США, который утверждает, что решение проблемы плохого сервиса состоит в том, чтобы нанять новых людей с необходимым отношением к сервису.
Ни медленный, ни ленивый; Мы подумали, что наконец-то нашли ключ к своим неудачам, и стали предлагать такие действия компаниям, участвовавшим в расследовании.
Получение отношения обслуживания.
Мы начали с экспериментов с новыми людьми, настроенными на служение. Мы применили предложения этой теории без отклонений, и во время расследования нам удалось нанять нового человека в каждую из тогдашних добровольческих компаний.
Мы думали, что скоро начнем получать желаемые результаты по улучшению сервиса. Но все было не так: хотя новых сотрудников отбирали таким же образом, результаты были на удивление запутанными.
Полученные результаты были представлены следующим образом:
A) Вначале были некоторые сотрудники, которые начали получать комментарии об их правильном отношении и хорошем обслуживании. Но другим, несмотря на те же критерии выбора, не удалось заставить клиента понять их отношение или улучшить свою оценку услуги.
Изначально мы пришли к выводу, что - возможно - мы отбирали людей по разным критериям. Гипотеза отбрасывается, когда мы отмечаем следующие результаты.
Б) Через пару месяцев те сотрудники, которые проявили правильное отношение и сумели улучшить обслуживание своих клиентов; Тоже начинали с проблем, но разных, что еще больше сбивало нас с толку:
- Они получили хорошие отзывы от некоторых клиентов и плохие отзывы от некоторых других. Они начали получать плохие отзывы от большинства или всех клиентов. Они начали проявлять отсутствие интереса к покупателю и его проблемам. Его энтузиазм угас или исчез.
В) Некоторые сотрудники, которые изначально подвергались критике, начали давать хорошие отзывы от некоторых клиентов, хотя и не от всех.
Г) Сотрудники, которые не утратили энтузиазма, жаловались на свою работу и некоторые меняли работу.
Приняв это недавнее разочарование, мы решили вернуться в студию и попытаться выяснить, что произошло.
Базовое открытие
Мы возвращаемся к анкетным данным клиентов, которые не обвиняли сотрудников в плохом обслуживании и не считали, что это проблема отношения (9%, упомянутых выше). Мы снова опросили клиентов из этой группы более подробно, а затем получили новую информацию, которая развернулась на 360 градусов в расследовании.
Все они согласились, что не винят сотрудника после месяцев или лет взаимного взаимодействия, потому что они знали, что некоторые проблемы они не могут решить. Наиболее показательные данные заключались в том, что все эти клиенты в начале своих отношений с сотрудниками, которых они защищали (когда они были новичками в этой работе или в компании), действительно пришли к выводу, что плохой сервис, который они получили, был продуктом неправильное отношение.
Этот общий ответ дал нам новую информацию, которая станет первым камнем реальных и полезных результатов этого расследования: отношение персонала не может ВСЕГДА улучшать обслуживание клиентов.
В том году мы обнаружили, что 100% сотрудников придерживаются правильного отношения и не показывают результатов в обслуживании.
После 252 организаций и более 10 тысяч сотрудников; наши исследования показывают, что:
'' В 3 из 4 случаев (ровно в 77,3% случаев), когда клиент воспринимает плохое обслуживание и считает виновным отсутствие отношения к обслуживанию, контактный сотрудник, который его посещал, проявлял правильное отношение: либо при начале работы в компании за несколько месяцев до возникновения проблемы, либо в начале оценочного дня, либо даже при запуске дела клиента, который выразил недовольство ».
Это огромное совпадение показывает нам, что в большинстве случаев, когда сотрудники имеют необходимое отношение к обслуживанию, результаты, по мнению клиента, не будут достигнуты. Несомненно, это открытие послужило причиной наших недавних печально известных неудач.
Однако знание этой проблемы продолжало оставлять нас с огромным пробелом в поиске решения для улучшения Сервиса.
С тех пор и до сегодняшнего дня мы продолжаем опрашивать клиентов об их мнении об услугах, которые они получают, и, если оценка отрицательная, какова причина, по которой они считают, что это может повлиять на плохое обслуживание. Процент клиентов, получающих плохое обслуживание и упоминающих отношение персонала как причину своего разочарования, по-прежнему превышает 90%; Хотя мы углубились в то, когда представлен комментарий, пытаясь выяснить, с какой стороны клиент думает, что это отсутствие отношения.
Получив лучшее представление о мнении каждого клиента, мы пошли к каждому сотруднику, чтобы узнать, что произошло в конкретном случае, либо путем анализа предпринятых действий, либо путем получения дополнительной информации о клиенте и даже о самом соавторе; знать, почему отношения сотрудников недостаточно для оказания качественных услуг клиентам.
Задав все эти более глубокие вопросы и сгруппировав наиболее распространенные ответы, мы обнаружили в ходе перекрестных опросов, что - независимо от того, был ли персонал на должности новым или старым -:
- Одно только отношение не дает результатов. Неориентированное отношение не дает результатов. Отношение без помощи компании не дает результатов. Отношение персонала со временем теряется; и / или сотрудники, настроенные на обслуживание, меняют работу, когда они не достигают результатов раньше клиента или когда они чувствуют, что их усилия не ценятся.
Но мы также выяснили, что вызвало эти отклонения в отношении, которые резюмируются в двух предложениях:
- Более широкая и лучшая поддержка руководства со стороны самой компании.
После 252 организаций мы обнаружили 4 проблемы, которые являются наиболее распространенными в организациях, которые мешают, подавляют и убивают отношение персонала к обслуживанию и влияют на качество обслуживания клиентов:
- Нарушение обещаний Отсутствие надлежащего обучения Отсутствие организационной поддержки:
Отсутствие внутренней служебной культуры.
Отсутствие полномочий для принятия решений.
- Отсутствие награды.
Проблема обслуживания возникает, когда компания не достигает того отношения, которое требуется большинству сотрудников для обеспечения результатов по мнению клиента. Таким образом, решение состоит не только в том, чтобы мотивировать персонал или привлечь людей, которые настроены на обслуживание, но компания должна попытаться направить их, чтобы дать результаты и поддерживать их, чтобы уровень обслуживания был постоянным.
Мы можем предположить, что это причина того, что мы не достигаем интересных результатов в Мексике, это то, что мы атакуем симптом, который замечает клиент, а не реальную причину, которая вызывает его восприятие.
Оказывается, настоящая причина кроется не в отсутствии элементов в отношении служения, а в неспособности (почти всегда бессознательной) наших руководителей отшлифовать это отношение и превратить его в потенциал в пользу компании. Другими словами, требуется более сильное и лучшее руководство для того, чтобы услуга соответствовала ожиданиям клиентов или превосходила их.
Пока мы, лидеры, не определяем, что причина плохого обслуживания в большей степени связана с ситуациями за пределами сотрудника и в большей степени с деятельностью руководства, тем труднее будет добиться результатов и тем дороже будет обучение. Давайте не допустим продолжения парадигмы служения: сервис зависит не только от сотрудников, он также зависит от компаний и их руководителей.
