Развитый мир находится в процессе коллективного национального самоубийства. Его граждане не производят достаточно детей, чтобы размножаться, и причина этого совершенно ясна. Его молодое население больше не в состоянии нести растущее бремя растущего пассивного класса. Они могут только компенсировать эту растущую нагрузку, уменьшив на другом конце спектра зависимости, что означает, что у них будет меньше или нет детей.
Конечно, уровень рождаемости может снова возрасти, хотя пока ни в одной развитой стране нет ни малейших признаков нового рождаемости. Но даже если рождаемость вырастет в одночасье, пройдет 25 лет, прежде чем эти новые дети станут полностью образованными и продуктивными взрослыми. Другими словами, в течение следующих 25 лет малонаселение развитых стран является свершившимся фактом и, следовательно, будет иметь последствия для их общества и экономики.
Не будет доминирующей мировой экономической мощи, потому что ни одна развитая нация не имеет базового населения, способного поддержать эту роль. Не может быть никакого долгосрочного конкурентного преимущества для любой страны, отрасли или компании, потому что никакие деньги или технологии не могут в течение длительного периода компенсировать растущий дисбаланс в трудовых ресурсах. Учебные методологии, разработанные во время двух мировых войн - главным образом в Соединенных Штатах, - теперь позволяют поднять производительность неквалифицированного доиндустриального труда до высочайшего уровня за очень короткое время, как продемонстрировала Корея 30 лет назад, а теперь и Таиланд. Технология - новая технология бренда - обычно доступна очень дешево на открытом рынке.Единственным сравнительным преимуществом развитых стран является предложение образованных работников. Это не качественное преимущество, образованные люди в развивающихся странах обладают такими же способностями, как и их коллеги в развитых странах. Но в количественном отношении развитые страны имеют большое превосходство. Превращение этого количественного преимущества в качественное превосходство - это один из путей - и, возможно, единственный способ - для развитых стран сохранить свои конкурентные позиции в мировой экономике.
ТЕОРИЯ БИЗНЕСА
В течение длительного времени - возможно, с конца 1940-х или начала 1950-х годов - не было так много важных новых методов управления, как сегодня: сокращение компаний, источник внешнего обеспечения, общее управление качеством, анализ экономическая ценность, дифференциация (сравнительный анализ), реструктуризация (реинжиниринг). Каждый из них представляет собой мощный инструмент. Но за исключением внешнего обеспечения и реструктуризации, эти инструменты предназначены для того, чтобы делать то, что вы уже делаете по-другому. Они являются оперативными инструментами для того, чтобы «как сделать» что-то.
Однако «что делать» становится все более важной задачей, стоящей перед менеджерами, особенно менеджерами крупных компаний, которые добились долгосрочного успеха. История хорошо известна: компания, которая вчера была суперзвездой, оказалась застойной и разочарованной, борющейся и часто в явно неконтролируемом кризисе.
Причина почти всех этих кризисов не в том, что дела идут плохо. На самом деле, в большинстве случаев правильные вещи сделаны - но непродуктивно. Чем объясняется этот очевидный парадокс? Предположения, по которым организация была разработана и управляется, больше не соответствуют действительности. Это предположения, которые определяют поведение любой организации, определяют ее решения о том, что делать, а что нет, и определяют, что организация считает значительными результатами. Эти предположения касаются рынков, идентификации клиентов и конкурентов , их ценностей и их поведения. Они касаются технологии и ее динамики, преимуществ и недостатков компании.
Каждый раз, когда большая организация борется - и особенно если она была успешной в течение многих лет - люди обвиняют леность, самодовольство, высокомерие и гигантскую бюрократию. Это возможное объяснение? Да. Но редко это важно или правильно.
Но для каждого из этих очевидных чудотворцев есть множество способных руководителей, чьи организации поддаются. Мы не можем полагаться на чудотворцев, чтобы омолодить устаревшую теорию бизнеса, так же, как мы не можем зависеть от них, чтобы вылечить другие виды серьезных болезней. Они начинают с диагностики и анализа. Они признают, что достижение целей и быстрый рост требуют глубокого пересмотра теории бизнеса. Они не исключают неожиданного сбоя в результате некомпетентности подчиненного или несчастного случая, а скорее рассматривают его как симптом «системного сбоя». Они не берут кредит на неожиданный успех, но рассматривают его как вызов своим предположениям.
Они признают, что устаревание теории является дегенеративным заболеванием, которое ставит под угрозу существование. И они знают и принимают старый принцип хирурга - демонстрирующий со временем - в отношении принятия эффективного решения: дегенеративное заболевание не может быть вылечено с опозданием. Это требует решительных действий.
БОЛЬШАЯ СИЛА МАЛЫХ ИДЕЙ
Долгосрочное планирование только для большой компании?
Означает ли долгосрочное планирование прогнозирование того, что будущее определит и адаптирует действия компании к ожидаемым тенденциям?
Судя по их действиям, многие руководители ответили бы «да» на эти вопросы. Но они не правы. Правильный ответ на оба - громкое нет!
Будущее не может быть известно . Единственное, что в нем точно, так это то, что он будет другим, более чем нерожденным, аморфным, неопределенным. Это можно спланировать с помощью преднамеренных действий. И единственное, что может эффективно мотивировать такие действия, - это идея - идея другой экономики, другой технологии или другого рынка, которым управляет другая компания.
Но идеи всегда начинаются с малого. Вот почему долгосрочное планирование предназначено не только для большой компании. Это также причина, по которой у малого бизнеса действительно может быть преимущество в попытках планировать будущее в настоящем.
Новое, разное, если оценивать его в долларах, всегда кажется настолько маленьким и незначительным, что обычно затмевается общим объемом существующего бизнеса в крупной компании. Продажи в несколько миллионов долларов, которые может принести новая идея в ближайшие годы, даже если она будет чрезвычайно успешной, кажутся настолько незначительными по сравнению с сотнями миллионов, произведенных существующим бизнесом в крупной компании, что эти доллары иногда тратятся для высокого.
И все же новый бизнес требует больших усилий. Настолько, что малый бизнес часто гораздо охотнее берется за эту задачу. Так что это хорошая причина для крупной компании организовать специальное долгосрочное планирование; в противном случае вы можете никогда не найти возможности для чего-то другого, кроме текущей задачи.
Но, конечно, малый бизнес, который хорошо спланирует будущее в настоящем, не останется «маленьким» надолго. Каждая великая компания, которая сегодня была успешной, когда-то - и часто совсем недавно, как в случае с IBM или Xerox, - была маленькой компанией, основанной на идее о том, каким должно быть будущее.
Однако эта «идея» должна быть бизнес-идеей с потенциалом и способностью приносить богатство, выраженной в динамичном, оперативном и продуктивном бизнесе и конкретизированной посредством действий и делового поведения. В предпринимательской идее всегда подразумевается вопрос: «Какие серьезные изменения в экономике, рынке или знаниях позволят нам руководить компанией так, как мы бы на самом деле предпочли руководить компанией, так, как мы действительно получили бы лучшее? экономические результаты?
Фундаментальный вопрос не должен быть: «Каким будет общество будущего?» , Это вопрос социального реформатора, революционера или философа, а не предпринимателя.
Поскольку этот критерий кажется таким ограниченным, эгоистичным, историки часто упускают его из виду. Они пренебрегли тем влиянием, которое оказал инновационный предприниматель. Конечно, великая философская идея имела гораздо более глубокие последствия. Хотя, с другой стороны, очень немногие философские идеи оказали какое-либо влияние. И хотя каждая бизнес-идея гораздо более ограничена, большинство из них были эффективными. В результате инновационные предприниматели как группа оказали гораздо большее влияние на общество, чем считают историки.
Тот факт, что их идеи не являются «большими концепциями» - идеями, которые охватывают все общество или все знания, а «маленькими идеями», которые затрагивают только узкую область, - делает их гораздо более жизнеспособными. Люди, у которых есть эти идеи, могут ошибаться во всем остальном в экономике или обществе будущего. Но насколько важно, насколько они приблизительно верны в своей узкой бизнес-цели? Все, что им нужно, чтобы быть успешным, - это просто небольшое конкретное развитие. Это правда, что некоторые - очень немногие - великие философские идеи становятся сносками в учебниках истории; Но многие идеи малого бизнеса попадают на биржу.
Давайте посмотрим в истории некоторые небольшие идеи, которые привели к отличным результатам. Но сначала мы приведем некоторые идеи, из которых развивались целые отрасли. (Позже мы рассмотрим некоторые идеи, из которых возникли крупные корпорации)
Коммерческий банк
Бизнес-инновация, оказавшая наибольшее влияние, была той, которая в прошлом веке преобразовала теоретическое предложение французского социального философа. Клод Генри Сен-Симон, на скамейке. Сен-Симон начал с концепции предпринимателя, как ранее предполагал его соотечественник, экономист Дж. Б. Сэй, для разработки философской системы вокруг творческой роли капитала.
Идея Сен-Симона осуществилась через коммерческий банк: знаменитый Crédit Mobilier, который его ученики, братья Перейр, основали в Париже в середине 19-го века. Credit Mobilier должен был быть добросовестным пропагандистом индустрии через управление оборотными ресурсами сообщества. Он стал прообразом всей банковской системы тогдашнего «слаборазвитого» европейского континента в эпоху Перейра - начиная с Франции, Нидерландов и Бельгии. Позже имитаторы Pereire основали коммерческие банки в Германии, Швейцарии, Австрии, Скандинавии и Италии, которые стали основными агентами промышленного развития этих стран.
Химическая промышленность
Без сомнения, современная химическая промышленность возникла в Англии. В середине 19 века эта страна с ее высокоразвитой текстильной промышленностью была основным рынком химической продукции. Это была также страна происхождения великих ученых того времени: Майкла Фарадея и Чарльза Дарвина.
На самом деле современная химическая промышленность началась с английского открытия: открытие Перкинсом анилинового красителя в 1856 году. Однако спустя 20 лет лидерство открытия Перкинса в новой промышленности (примерно 1875) явно прошло В Германию. Немецкие предприниматели внесли свой вклад в предпринимательскую идею, которая отсутствовала в Англии: результат научных исследований, в данном случае органическая химия, может быть непосредственно преобразован в коммерческие применения.
Современный маркетинг
Вероятно, наиболее влиятельными частными компаниями в истории управлял японский дом "Мицуи", в котором, согласно оценкам экспертов, насчитывалось около миллиона человек во всем мире до его распада после Второй мировой войны. Североамериканские оккупационные власти.
Предпринимательская идея, заложенная в этом бизнесе, заключалась в том, что коммерсант был принципом экономической деятельности, а не просто посредником. Это означало фиксированные цены для потребителя. А также, что Mitsui больше не действовал как посредник в переговорах с мастерами и производителями. Они делают покупки самостоятельно и заказывают стандартизированные товары, которые будут изготовлены в соответствии с их спецификациями.
Массовое распределение
Не нужно много воображения, чтобы сделать бизнес-идею успешной. Все, что может быть необходимо, - это систематическая работа, которая сделает то, что уже произошло, эффективным в будущем. Например, новые события в экономике и на рынке, как правило, будут происходить задолго до распространения. Тем не менее, организация распределения может сделать изменения более эффективными - тем самым генерируя истинный рост бизнеса.
Например, канадец Уиллард Гарфилд Уэстон заметил, что, когда английские домохозяйки начали заказывать нарезанный хлеб в конце Второй мировой войны, не было адекватной системы распределения, чтобы удовлетворить их тем, что они хотели купить и где они хотели его купить., Из-за этой маленькой идеи через несколько лет появилась одна из крупнейших компаний по маркетингу продуктов питания в Великобритании.
Цепочки, которые продают со скидкой
Зачастую идеи, из которых возникли крупные корпорации, были небольшими. Вот несколько примеров.
IBM
Томас Дж. Уотсон, предприниматель, который основал и разработал IBM, не видел начавшегося развития коммерческих технологий. Но у него была идея обрабатывать информацию как объединяющую концепцию развития компании. IBM долгое время была очень маленькой компанией и ограничивалась такой земной задачей, как ведение бухгалтерских регистров и подотчетность. Но она была готова сделать скачок - от совершенно разрозненной задачи военного времени - когда появилась технология, которая сделала возможным обработку данных электронными компьютерами.
Sears, Roebuck & Co.
Люди, которые создали Sears, Roebuck & Co. - Ричард Сирс, Джулиус Розенвальд, Альберт Лоеб и, наконец, Роберт Э. Вуд - имели активные социальные интересы и живое социальное воображение. Но никто из них не думал о переделке экономики. Я даже сомневаюсь, что идея массового рынка - в отличие от традиционного рынка качества - пришла в голову до 1930 года. С самого начала у основателей Sears & Roebuck была идея, что деньги можно делать из Бедный человек имел такую же покупательную способность, как и богатый.
Кооперативное движение в Европе процветало главным образом на основе этой идеи. Тем не менее, Sears & Roebuck была первой компанией в Соединенных Штатах, которая основывалась на этом. Все началось с вопроса: «Что сделает фермера покупателем розничной компании?» Ответ был прост: «Вы должны быть уверены, что получаете товары такого же надежного качества, что и люди в городе, но по более низкой цене».
Пальто
Основной бизнес-идеей может быть просто имитация чего-то, что работает в другой стране или в другой отрасли. Например, когда Томас Бата, словацкий сапожник, вернулся в Европу из Соединенных Штатов после Первой мировой войны, он пришел к мысли, что все население Чехословакии и Балкан может носить обувь, как все это делали в США. Соединенные Штаты. «Крестьянин босиком, - сказал он, - не потому, что он слишком беден, а потому, что там нет обуви». Чтобы воплотить в жизнь это видение обувного крестьянина, нужно было предоставить ему дешевую, стандартизированную, но хорошо разработанную и прочную обувь, как это было сделано в Соединенных Штатах.
Основываясь на этой аналогии с Соединенными Штатами, Бата начинал без капитала в арендованной мастерской и через несколько лет построил крупнейшую обувную компанию в донацистской Европе и одну из самых успешных компаний на Старом Континенте.
Создание будущего требует усилий, а не «таланта». Конечно, у человека с творческим воображением будет больше творческих идей. Но маловероятно, что самые творческие идеи окажутся действительно успешными.
Креативность, которая так важна при обсуждении инноваций, не является реальной проблемой. Как правило, в любой организации, включая компании, идей больше, чем можно применить. Задайте этот вопрос в любой компании, даже, казалось бы, умирающей: какой аспект нашей компании, нашего общества или нашего уровня знаний даст нашей компании наилучшие шансы, если мы только сможем добиться этого? » Десятки ответов появятся у руководства. Обычно нам не хватает идей - даже хороших и полезных идей. Чего не хватает, кроме продуктов или процессов, так это желания руководства приветствовать идеи и запрашивать их. После всего,продукты и процессы - это только средства, с помощью которых идеи становятся эффективными. Конкретные продукты и процессы будущего часто даже не мыслимы.
Наконец, идея должна пройти проверку личной приверженности. Мы действительно верим в идею? Действительно ли мы хотим быть таким человеком, выполнять такую работу, управлять такой компанией?
Строительство будущего требует смелости. Это требует усилий. Но это также требует веры. Стремление к выгоде просто не практично. Это не пройдет последовательные испытания. Поскольку ни одна из этих идей не является непогрешимой, ее тоже не должно быть.
Единственная идея о будущем, которая должна провалиться, - это, очевидно, безопасная идея, безрисковая идея, которая считается неспособной к провалу. Идеи, на которых строится компания будущего, должны быть неопределенными; никто не может предсказать, кем они будут или когда они станут реальностью. Они должны быть рискованными; Конечно, они должны иметь вероятность успеха, но также вероятность неудачи. Если они не являются неопределенными или рискованными, они просто не являются практическими идеями на будущее.
вывод
Не обязательно, чтобы все компании искали идею, которая определит будущее, и начали работать над ее реализацией. На самом деле, многие корпоративные менеджеры даже не осознали своего настоящего - и все же их компании какое-то время выживают. Крупные компании, в частности, кажутся способными долгое время существовать на основе мужества, усилий и видения своих высших руководителей, прежде чем ослабеть и упасть.
Но будущее всегда наступает, рано или поздно. И это всегда разные. Даже у самой могущественной компании возникнут трудности, если она не будет работать в будущем. Вы потеряете важность и лидерство. Все, что останется, будет накладными расходами великой компании. Не будет ни контроля, ни понимания происходящего.
Не рискуя рискнуть сделать будущее, руководство по умолчанию рискует быть удивленным тем, что произойдет. Это риск, который не может себе позволить даже самая крупная и богатая компания. И это риск, который не должна брать даже самая маленькая компания.
Дисциплина инноваций
Инновации - это особая функция предпринимательства, будь то в существующей компании, учреждении общественного обслуживания или в новой компании, созданной одним человеком в семейной среде. Это средство, с помощью которого предприниматель создает новые ресурсы, производящие богатство, или увеличивает существующие ресурсы с улучшенным потенциалом для производства богатства.
Сегодня существует большая путаница в отношении правильного определения предпринимательства. Некоторые наблюдатели используют этот термин для обозначения всех малых предприятий; другие для всех новых компаний. Однако на практике большое количество устоявшихся компаний занимаются весьма успешным предпринимательством. Термин, следовательно, относится не к размеру или возрасту компании, а к определенному виду деятельности. В основе этой деятельности лежат инновации: усилия по созданию преднамеренных изменений, ориентированных на экономический или социальный потенциал компании.
Источники инноваций
Конечно, есть инновации, которые вытекают из черты изобретательности. Однако большинство инноваций, особенно успешных, являются результатом преднамеренного и сознательного поиска возможностей для инноваций, которые встречаются только в нескольких ситуациях.
Есть четыре области возможностей в компании или отрасли:
Неожиданные события
несоответствия
Процесс нуждается
Изменения в отрасли и на рынке
Есть также три дополнительных источника возможностей вне компании, в ее социальной и интеллектуальной среде:
Демографические изменения
Изменения в восприятии
Новые знания
На самом деле, эти шрифты перекрываются. Несмотря на то, что они могут различаться по характеру своего риска, трудности, сложность и потенциал для инноваций можно найти более чем в одной области за раз. Но в совокупности они составляют подавляющее большинство всех инновационных возможностей.
Неожиданные события
Пятнадцать лет спустя, когда все поверили, что компьютеры предназначены для передовой научной работы, компании неожиданно проявили интерес к машине, способной выполнять начисление заработной платы. Univac, у которого была самая продвинутая машина, презирала бизнес-приложения. Но IBM сразу поняла, что может столкнуться с возможным неожиданным успехом, изменила дизайн машины Univac для расчета заработной платы и через пять лет стала лидером в компьютерной индустрии, занимая эту должность до Дата.
Неожиданный сбой также может быть важным источником инноваций. Всем известен самый большой провал в автомобильной истории: модель Edsel от Ford Motor Company. Но мало кто знает, что неудача Эдселя была основой для большей части последующего успеха компании. Форд планировал Edsel, самый тщательно разработанный автомобиль в американской автомобильной истории, чтобы предоставить компании полную линию продуктов, чтобы конкурировать с GM. Когда модель потерпела неудачу, несмотря на все планирование, исследования рынка и дизайн, включенные в нее, Ford понял, что на автомобильном рынке что-то происходит, что идет вразрез с основными предположениями, которыми руководствовались GM и все остальные. они разработали и продали автомобили.Рынок больше не был разделен в основном на сегменты по группам доходов; Внезапно новым началом сегментации стало то, что мы сейчас называем «образом жизни». Непосредственными реакциями Ford были Mustang и Thunderbird - автомобили, которые дали компании другую индивидуальность и восстановили ее как лидера отрасли.
Несоответствия
Alcon Industries была одним из величайших успехов 1960-х годов, потому что Билл Коннор, основатель компании, воспользовался несоответствием в медицинских технологиях. Хирургия катаракты является третьей или четвертой по частоте хирургической процедурой в мире. За последние 300 лет врачи систематизировали до такой степени, что единственным оставшимся «старомодным» шагом был разрез связки. Глазные хирурги научились резать связку с полным успехом, но она настолько отличалась от остальной части операции и настолько несовместима с ней, что часто боялась этого. Это было противоречиво.
Врачи уже 50 лет знают фермент, который может растворять связку без необходимости ее разрезать. Все, что сделал Коннор, - это добавление консерванта к этому ферменту, который обеспечит ему несколько месяцев жизни в пробирке. Хирурги сразу приняли новое соединение, и Алкон оказался во всемирной монополии. Пятнадцать лет спустя Нестле приобрела компанию по чрезмерной цене.
Такое несоответствие в логике или ритме процесса является единственной возможностью, из которой могут возникнуть возможности для инноваций. Другим источником является несоответствие между экономическими реалиями. Например, всякий раз, когда отрасль имеет расширяющийся рынок, но снижающуюся норму прибыли - как это было в случае металлургической промышленности развитых стран в период между 1950 и 1970 годами - возникает несоответствие. Инновационный ответ: мини-мельницы.
Потребности процесса
Любой, кто ездил в Японию, знает, что в этой стране нет современной системы автомобильных дорог. Его маршруты все еще следуют путям, проложенным для - или повозками-повозками в 10-м веке. Что делает систему работающей для легковых и грузовых автомобилей, так это адаптацию отражателя, используемого на американских автомагистралях с начала 1930-х годов. Этот отражатель показывает каждому водителю другие транспортные средства, которые приближаются с любого из шести направлений. Это незначительное изобретение, которое позволяет движению проходить гладко и с минимальным количеством аварий, использовало необходимость в этом процессе.
Изменения в отрасли и на рынке
Менеджеры могут полагать, что структуры отрасли были продиктованы Добрым Лордом, но они могут - и часто делают - измениться за одну ночь. Это изменение создает прекрасную возможность для инноваций.
Одним из больших деловых успехов Соединенных Штатов за последние десятилетия стала компания по вводу в эксплуатацию Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL & J), недавно приобретенная Обществом по обеспечению равных условий жизни. DL & J была основана в 1961 году тремя молодыми людьми, все выпускники Гарвардской школы бизнеса, которые поняли, что структура финансовой индустрии меняется, когда преобладают институциональные инвесторы. У этих молодых людей практически не было капитала или связей. Тем не менее, в течение нескольких месяцев его компания стала лидером в переходе к договорным комиссиям и звездным игроком на Уолл-стрит. Он был первым, кто был зарегистрирован и зарегистрирован на фондовой бирже.
Демографические изменения
Среди внешних источников инноваций наиболее надежными являются демографические источники. Демографические обстоятельства имеют периоды созревания; например, каждый человек, который присоединился к рабочей силе в Северной Америке к 2000 году, уже родился. Однако, поскольку политические планировщики часто игнорируют демографию, те, кто ими пользуется, могут получить огромную прибыль.
Японцы опережают в робототехнике, потому что обращают внимание на демографическую статистику. Около 1970 года все жители развитых стран знали, что и контроль над рождаемостью, и образовательный взрыв будут продолжаться; половина или более молодых людей заканчивали среднее образование. Следовательно, число людей, доступных для традиционного ручного труда в промышленности, к 1990 году должно было уменьшиться и стать неадекватным. Все это знали, но только японцы действовали с предвидением и теперь имеют десятилетнюю опережающую роль в робототехнике.
Изменения в восприятии
«Стакан наполовину полон» и «Стакан наполовину пуст» являются описаниями одного и того же явления, но имеют существенно разные значения. Изменение восприятия менеджера с полупустого стакана до полупустого стакана открывает широкие возможности для инноваций.
Например, все данные, основанные на фактах, указывают на то, что в последние годы здоровье американцев улучшилось беспрецедентными темпами - будь то по показателям смертности новорожденных, выживаемости новорожденных. пожилые люди, заболеваемость раком (в дополнение к раку легкого), процент лечения рака или другие факторы. Тем не менее, ипохондрия затрагивает всех американцев. Никогда прежде не было так много забот о здоровье или так много страха о здоровье. Внезапно все, кажется, вызывает рак или сердечные заболевания или преждевременную потерю памяти. Очевидно, стакан наполовину пуст.
Вместо того, чтобы радоваться великому улучшению здоровья, американцы, кажется, подчеркивают, насколько они все еще далеки от бессмертия. Такое видение вещей создало много возможностей для инноваций: рынки для журналов здравоохранения, для всех видов здорового питания, а также для занятий физкультурой и беговых команд. В 1983 году самым быстрорастущим новым бизнесом стала компания, производящая тренажеры для дома.
Новые знания
Среди инноваций, которые сделали историю, выделяются те, которые основаны на новых знаниях - будь то научные, технические или социальные. Они суперзвезды предпринимательства; они получают рекламу и деньги. Это то, что люди обычно называют, когда говорят об инновациях, хотя не все инновации, основанные на знаниях, важны. Некоторые из них незначительны.
Инновации, основанные на знаниях, отличаются от всех других по времени, которое они занимают, частоте их отказов, их прогнозированию, а также задачам, которые они ставят перед предпринимателями. Как и большинство "суперзвезд", они могут быть темпераментными, причудливыми и трудными в обращении. Например, у них самый длинный период беременности из всех инноваций. Между появлением новых знаний и их освоением в применяемой технологии существует большой интервал. Затем есть еще один длинный период, прежде чем эта новая технология появится в рыночных процессах, услугах или продуктах. В целом, интервал между началом процесса и его результатами составляет почти 50 лет, и эта цифра значительно не уменьшилась за всю историю.
Принципы инноваций
Поскольку инновации являются концептуальными и заметными, новаторы также должны выходить и наблюдать, спрашивать и слушать. Успешные новаторы используют оба полушария своего мозга. Они учитывают цифры. Они принимают людей во внимание. Они аналитически определяют, какими должны быть инновации, чтобы удовлетворить возможность. Они рассматривают потенциальных пользователей, чтобы изучить их ожидания, их ценности и их потребности.
Чтобы быть эффективным, инновация должна быть простой и целенаправленной. Это должно выполнить только одно; в противном случае это смущает людей. На самом деле, самый большой комплимент, который может получить инновация, - это сказать людям: «Это очевидно! Почему мы не подумали об этом? Это так просто! " Даже инновация, которая создает новых пользователей и новые рынки, должна быть нацелена на конкретное, четкое и тщательно спланированное применение.
На самом деле никто не может предсказать, будет ли данное нововведение великой компанией или скромным достижением. Но даже когда результаты скромны, успешные инновации с самого начала стремятся установить стандарты, направление новой технологии или новой отрасли, создать компанию, которая - и будет оставаться - в авангарде остальных. Если инновация не нацелена на лидерство с самого начала, она вряд ли будет достаточно инновационной.
Прежде всего, инновации - это усилия, а не гениальность. Это требует знаний и часто изобретательности. И это также требует концентрации. Очевидно, что есть люди, которые более талантливы, чем другие, как новаторы, но их таланты находятся в четко определенных областях. Новаторы редко работают в более чем одной области. Со всеми своими систематическими инновационными достижениями Эдисон работал только в области электричества. Новатор в финансовых областях, таких как Ситибанк, вряд ли будет внедрять инновации в сфере здравоохранения.
В инновациях, как и в любых других усилиях, есть талант, изобретательность и знания. Но когда все сказано и сделано, то, что требуется для инноваций, - это целенаправленные и концентрированные усилия. Если самоотверженность, настойчивость и целеустремленность отсутствуют, талант, изобретательность и знания не действуют.
Конечно, помимо систематических инноваций, есть много других вещей: например, различные бизнес-стратегии и принципы управления бизнесом, которые одинаково необходимы в существующей компании, в организации общественного обслуживания и в новом предприятии., Но истинная основа предпринимательской деятельности - как практики, так и дисциплины - это систематические инновации.
ИНФОРМАЦИЯ ИСПОЛНИТЕЛИ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НУЖНА
Однако, хотя мы переоценили и отклонили новые инструменты, мы так и не поняли, что задачи, которые предстоит выполнить, кардинально изменятся. История неоднократно учила нас, что понятия и инструменты являются взаимозависимыми и интерактивными. Они изменяют друг друга. Это то, что происходит сейчас с концепцией, которую мы называем компанией, и с инструментами, которые мы называем информацией. Новые инструменты позволяют нам - на самом деле, могут заставить нас - видеть наши компании по-другому:
- как генераторы ресурсов, то есть организации, которые могут преобразовать бизнес-затраты в выгоды;
-
- как звенья в экономической цепочке, которые руководители должны рассматривать целиком, чтобы контролировать свои издержки, как органы нашего общества для создания материальных благ; а также как создатели и создатели материальной среды: области за пределами организации, в которой обнаруживаются возможности и результаты, но также возникают угрозы успеху и выживанию компании.
Информация для создания богатства
Компании зарабатывают, чтобы генерировать богатство, а не контролировать расходы. Но этот очевидный факт не отражен в традиционных оценках. Первокурсники бухгалтерской карьеры узнают, что бухгалтерский баланс отражает ликвидационную стоимость компании и предоставляет кредиторам информацию наихудшего случая. Но компании обычно не удается ликвидировать. Они должны управляться как действующие предприятия, то есть для создания богатства. Для этого руководителям нужна информация, которая позволит им принимать обоснованные решения. Требуются четыре набора диагностических инструментов: базовая информация, информация о производительности, информация о конкуренции и информация о распределении ограниченных ресурсов. Все вместе,Эти инструменты составляют инструмент для управления текущей компанией.
Основная информация
Самыми старыми и наиболее широко используемыми инструментами управления диагностикой являются денежные потоки, прогнозы ликвидности и стандартные оценки, такие как взаимосвязь между товарными запасами и продажами новых единиц; покрытие доходов по выплате процентов по ипотеке; и отношения между счетами, ожидающими более шести месяцев, совокупными активами и продажами. Их можно сравнить с оценками, которые доктор делает в ходе обычного физического обследования: вес, пульс, температура, артериальное давление и анализ мочи. Если эти показания нормальные, они мало что нам говорят. Но если они ненормальные, они указывают на проблему, которую необходимо выявить и устранить. Эти оценки можно назвать базовой информацией.
Информация о производительности
Второй набор инструментов бизнес-диагностики касается производительности ключевых ресурсов. Самый старый из них - типичный для Второй мировой войны - оценивает производительность труда. Сейчас мы медленно разрабатываем оценки, хотя и очень примитивные, для производительности и обслуживания задач, основанных на знаниях. Однако простая оценка производительности работников, будь то офисные или фабричные рабочие, больше не дает нам адекватной информации о производительности. Нам нужны данные о производительности всего фактора.
Информация о конкурсе
Третий набор инструментов касается компетенций. Из предчувствительной статьи К. К. Парлада и Гэри Хэмела «Ключевая компетентность компании» мы знаем, что лидерство заключается в том, чтобы делать то, что другие не могут сделать каким-либо образом, и затрудняется сделать это даже плохо. Он основан на ключевых компетенциях, которые объединяют рыночную или потребительскую ценность со специальной способностью производителя или поставщика.
Это подробный отчет о нововведениях по всем специальностям за определенный период. Какие нововведения были действительно успешными? Сколько из них было нашими и соответствует ли наша деятельность нашим целям и рыночной ориентации? Или с нашей позицией на рынке - и с нашими инвестициями в исследования? Наши успешные инновации в областях наибольшего роста и возможностей? Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Зачем? Почему мы их не видели? Или потому что мы их видели, но выбросили? Или потому что мы сделали ошибку? И как мы превращаем инновации в коммерческий продукт? Хорошая инициатива для этого, допустим, это оценка, а не оценка. Задавайте вопросы, а не отвечайте на них,но это поднимает правильные вопросы.
Информация о распределении ресурсов
Последней областью, в которой диагностическая информация необходима для управления текущей компанией с целью получения богатства, является распределение скудных ресурсов: капитала и производительного персонала. Эти два ресурса превращают в действие всю информацию, имеющуюся у руководства о вашей компании. Они определяют, работает ли компания эффективно или неэффективно.
В отличие от этого, в компании продвижение с конкретными ожиданиями - относительно того, чего должен достичь уполномоченный - и систематическая оценка результата практически неизвестны. В стремлении создать богатство, менеджеры должны распределять человеческие ресурсы так же уместно и продуманно, как они выделяют капитал. И результаты этих решений должны быть тщательно представлены и изучены.
Где результаты
Эти четыре типа информации только иллюстрируют нас о текущей компании. Они информируют и направляют тактику. Но для стратегии нам нужна организованная информация о ситуации. Стратегия должна основываться на информации о рынках, потребителях и непотребителях; о технологиях в собственной отрасли и др.; по финансам во всем мире; и об изменении мировой экономики. Так как вот где результаты.
Серьезной причиной провала бизнеса является частое предположение, что условия - налоги, социальное законодательство, рыночные предпочтения, каналы сбыта, права интеллектуальной собственности и многие другие - должны быть такими, какими мы их считаем, или, по крайней мере, тем, что мы думаем. они должны быть. Адекватная информационная система должна включать информацию, которая позволяет руководителям подвергать сомнению это предположение. Это должно побудить их задавать соответствующие вопросы, а не просто передавать информацию, которую они ожидают. Это означает, что руководители знают, какая информация им нужна. Кроме того, они должны получать эту информацию на регулярной основе. Наконец, им необходимо систематически интегрировать информацию в процесс принятия решений.
Другая причина, по которой существует необходимость во внешней помощи, заключается в том, что информация должна быть организована таким образом, чтобы ставить под сомнение и бросать вызов стратегии компании. Предоставление информации недостаточно. Информация должна быть интегрирована со стратегией, оба должны проверять предположения компании и бросать вызов ее текущей перспективе.
ПРИСУТСТВИЕ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Информация - это набор данных, который имеет значение и цель. Таким образом, преобразование данных в информацию требует знаний. А знания по определению являются специализированными. (На самом деле, действительно знающие люди, как правило, чрезмерно специализируются, независимо от их дисциплины, именно потому, что всегда можно многому научиться.
Для организации, основанной на информации, требуется гораздо больше специалистов, чем для командно-контрольных компаний, к которым мы привыкли. Кроме того, специалисты могут быть найдены в операциях, а не в штаб-квартире корпорации. Вместо этого оперативная организация стремится стать организацией специалистов всех видов.
Информационные организации должны централизовать оперативные задачи, такие как юридические консультации, связи с общественностью и, конечно, трудовые отношения. Но потребность в персонале в службах, то есть в персонале без оперативных обязанностей, которые только консультируют, советуют или координируют, резко уменьшается. В вашем центральном руководстве организации, основанной на информации, нужно немного специалистов, если таковые вообще имеются.
Из-за своей более плоской структуры крупная информационная организация будет больше похожа на компании прошлого века, чем на крупные компании сегодняшнего дня.
Однако ранее все знания, как это было прожито со старшими сотрудниками. Остальные были помощниками или помощниками, которые по большей части выполняли ту же работу и выполняли ее в соответствии с указаниями. В организации, основанной на информации, знания будут в основном на низовом уровне, в сознании специалистов, которые будут выполнять различные задачи и направлять себя. Таким образом, нынешняя типичная организация, в которой знания часто сосредоточены в административном персонале, расположенном довольно небезопасно между старшим руководством и оперативным персоналом, скорее всего, будет рассматриваться как этап, попытка привить знания сверху, а не получить информация снизу.
Наконец, в организации, основанной на информации, большую часть работы придется выполнять по-другому. Традиционные отделы будут действовать как хранители стандартов, как учебные центры и назначения специалистов; они не будут там, где выполняется задача. Последнее произойдет в основном в командах, ориентированных на задачу.
Еще неизвестно, как будут развиваться целевые группы для решения других деловых проблем и возможностей. Тем не менее, я полагаю, что необходимость в целевой группе, ее полномочиях, составе и руководстве будет решаться в каждом конкретном случае. Таким образом, организация, которая будет развиваться, выйдет за рамки модели и может сильно отличаться от нее. Однако ясно одно: это потребует большей самодисциплины и большего внимания к индивидуальной ответственности в отношениях и общении.
Сказать, что информационные технологии трансформируют предприятия, просто. Но то, что эта трансформация потребует от компаний и высшего руководства, гораздо сложнее расшифровать. Поэтому я считаю полезным искать подсказки в других типах информационных организаций, таких как больница, симфонический оркестр и бывшая британская администрация в Индии.
Но лучшим примером крупной, успешной информационной организации без среднего звена является британская гражданская администрация в Индии.
Британцы управляли индийским субконтинентом в течение 200 лет, с середины 18-го века до Второй мировой войны, без внесения фундаментальных изменений в организационную структуру или административную политику. Государственная администрация в Индии никогда не имела более 1000 членов для управления обширным и густонаселенным субконтинентом - крошечная часть (менее 1 процента) легионов мандаринов и дворцовых евнухов, нанятых для управления не менее густонаселенным Китаем. Большинство британцев были довольно молоды; 30-летний мужчина выжил, особенно в первые годы. Большинство из них жили в одиночестве на изолированных пограничных постах с соотечественниками, которые находились ближе всего к одному или двум дням пути, и в течение первых ста лет не было ни телеграфа, ни железной дороги.
Организационная структура была совершенно плоской. Каждый районный чиновник прямо ответил на «Ку», провинциального политического секретаря. И так как было девять провинций, у каждого политического секретаря было по крайней мере 100 человек, подчиняющихся непосредственно ему, часто принимая во внимание доктрину британского периода контроля. Несмотря на это, система работала замечательно хорошо, в значительной степени потому, что она должна была гарантировать, что каждый из ее членов имел информацию, необходимую для выполнения домашней работы.
Каждый месяц районный чиновник целый день писал полный доклад политическому секретарю столицы провинции. Он проанализировал каждую из своих основных задач - их было только четыре, каждая четко определена. Он подробно описал, что он ожидал в отношении каждого из них, что на самом деле произошло и почему, если было какое-либо расхождение, эти два отличались. Затем он записал, что он ожидает в следующем месяце с каждой из ключевых задач, и что он собирается с этим делать, задал вопросы о политике и обсудил долгосрочные угрозы, потребности и возможности. Со своей стороны, политический секретарь «написал запись» каждого из этих отчетов, то есть он ответил письменным комментарием.
Другими словами, организации, основанные на информации, требуют общих, ясных и простых целей, которые воплощаются в конкретные действия. Однако, как показывают приведенные примеры, организации, основанные на информации, также должны быть сосредоточены на одной цели, или не более чем на нескольких.
Другим требованием информационной организации является то, что каждый несет ответственность за информацию. Фаготист в оркестре делает это каждый раз, когда он играет ноту. Врачи и медицинские помощники работают с развитой системой отчетности и информационным центром, лазаретом в зоне госпитализации. Окружной чиновник в Индии брал на себя эту ответственность каждый раз, когда писал отчет.
Ключом к этой системе является то, что каждый должен спросить себя: что мне решать в этой организации и что я должен сообщать? А от кого, в свою очередь, я зависим? Список каждого человека всегда будет включать начальников и подчиненных. Но наиболее важными именами в этом списке будут имена коллег, людей, с которыми поддерживаются фундаментальные отношения, которые поддерживает человек. Отношения терапевта, хирурга и анестезиолога - один из примеров. Но отношения биохимика и фармаколога, медицинского директора, ответственного за клинические испытания, и специалиста по маркетингу фармацевтической компании ничем не отличаются.
Это также требует от каждой стороны взять на себя ответственность за наиболее полную информацию.
Ответственность других за информацию становится все более понятной, особенно в средних компаниях. Но ответственность за себя все еще игнорируется. То есть все в организации должны постоянно думать о том, какая информация им нужна для выполнения задачи, и вносить свой вклад.
Это может быть самым радикальным изменением в способе работы компаний, даже наиболее компьютеризированным. В них персонал предполагает, что чем больше данных, тем больше информации - что было совершенно обоснованным допущением в прошлом, когда информации было мало, но привело к перегрузке данных и потере информации, которые сейчас обильное. Или вы думаете, что специалисты по информации знают, какие данные и руководители нужны для получения информации.
Но специалисты по информации - производители инструментов. Можете ли вы сказать нам, какой инструмент использовать, чтобы вбить гвозди обивки в кресло? И мы должны сказать, если мы должны обить стул.
Большинство крупных компаний имеют мало общего с примерами, которые мы рассматривали. Однако, чтобы оставаться конкурентоспособными
- возможно, даже чтобы выжить - они должны стать информационными организациями, причем достаточно быстро. Им придется изменить старые привычки и приобрести новые. И чем успешнее будет компания, тем сложнее и болезненнее будет этот процесс. Это поставит под угрозу позиции, статус и возможности большого числа сотрудников в организации, особенно людей среднего возраста с долгой карьерой в руководстве среднего звена, которые, как правило, наименее универсальны и наиболее защищены в своей работе. работа, в их работе, в их отношениях и в их поведении.
Информационная организация также создаст свои собственные проблемы управления. Я считаю особенно важным:
- Разработка наград, признание и профессиональные возможности для специалистов.
- Создание единого видения в специализированной организации. Планирование структуры управления для организации целевой группы. Обеспечение посещаемости, обучения и проверки руководящих кадров.
Сейчас мы вступаем в третий период перемен: переход от организации командования и управления, организации по отделам и подразделениям к организации на основе информации, организации специалистов в области знаний. Мы уже можем понять, пусть даже взаимозаменяемо, какой будет организация будущего. Мы можем определить некоторые его основные характеристики и требования. Мы можем указать основные проблемы ценностей, структуры и поведения. Но реальная задача развития организации, основанной на информации, еще впереди - управленческая задача будущего.
НОВОЕ ОБЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИЙ
В этом обществе знания являются основным ресурсом для отдельных людей и для экономики в целом. Земля, труд и капитал - традиционные факторы производства экономиста - не исчезают, а становятся вторичными. Их можно получить и легко получить при условии наличия специальных знаний. Однако специализированные знания сами по себе ничего не дают. Вы становитесь продуктивными только тогда, когда вы интегрированы в задачу. Таким образом, общество знаний - это также общество организаций: цель и функция всех организаций, как коммерческих, так и некоммерческих, заключается в интеграции специализированных знаний в общую задачу.
В частности, мы уже знаем фундаментальную напряженность и проблемы, с которыми сталкивается общество организаций: напряженность, вызванная необходимостью стабильности сообщества и необходимостью стабильности сообщества и необходимостью дестабилизировать организацию; отношения между человеком и организацией и обязанности одного перед другим; напряженность, возникающая в связи с необходимостью автономии организации и заинтересованности общества в общем благе; растущий спрос на социально ответственные организации; напряженность между специалистами со специализированными знаниями и эффективностью в команде. Все это будет фундаментальными проблемами в ближайшие годы, особенно в развитых странах. Они не будут решены через прокламацию, философию или законодательство. Они будут решены, где они возникают:в каждой организации и в офисе менеджера.
Что касается менеджеров, динамика знаний накладывает четкое условие: каждая организация должна развивать управление изменениями в рамках своей собственной структуры.
С одной стороны, это означает, что каждая организация должна готовиться к отказу от всего, что она делает. Менеджеры должны научиться периодически подвергать сомнению каждый процесс, каждый продукт, каждую процедуру, каждую политику: «Если бы мы больше не делали этого, начнем ли мы делать это, зная, что мы теперь знаем?» Если ответ «нет», организация должна спросить себя «Так что же нам теперь делать?» И вы должны что-то сделать, а не сказать: «Давайте сделаем еще один тест». В действительности все больше и больше организаций должны будут планировать отказ от услуг, вместо того чтобы пытаться продлить жизнь успешного продукта, политики или практики, с чем столкнулись лишь несколько крупных японских компаний.
С другой стороны, каждая организация должна быть посвящена созданию чего-то нового. В частности, каждая организация должна опираться на три систематических практики. Первое - это постоянное улучшение всего, что делает организация, процесс, который японцы называют кайдзен. Все художники на протяжении всей истории практиковали кайдзен, или постоянное и организованное самосовершенствование. Но на сегодняшний день только японцы - возможно, из-за их дзенской традиции - включили это в повседневную жизнь и деятельность своих деловых организаций (хотя и не в своих университетах, особенно стойких к изменениям). Цель кайдзен - улучшить продукт или услугу, чтобы в течение двух или трех лет он стал чем-то действительно отличным.
Во-вторых, каждая организация должна научиться использовать свои знания, то есть разрабатывать приложения следующего поколения на основе собственных успехов. Еще раз, японские компании до сих пор сделали все возможное в этом начинании, о чем свидетельствует успех производителей электроники в разработке одного нового продукта за другим, вытекающего из того же североамериканского изобретения, для магнитофона. Но успешное использование их успехов также является одним из преимуществ быстрорастущих американских пастырских церквей.
В конечном счете, каждая организация должна научиться внедрять инновации - и инновации могут и должны быть организованы сейчас - как систематический процесс. И тогда, конечно, он вернется в заброшенность, и процесс начнется снова. Если это не будет сделано, организация, основанная на знаниях, скоро устареет, потеряет свою производительность и, соответственно, способность привлекать и удерживать знающих и обученных сотрудников, от которых зависит ее производительность.
Необходимость организации перемен также требует высокой степени децентрализации. Это так, потому что организация должна быть готова принимать быстрые решения. И эти решения должны основываться на знаниях - об эффективности, рынке, технологиях и многочисленных изменениях в обществе, окружающей среде, демографии и знаниях, которые предоставляют возможности для инноваций, если их предупредить и использовать.
Однако все это означает, что организации посткапиталистического общества должны постоянно меняться, дезорганизовывать и дестабилизировать общество.
Кроме того, каждая организация имеет систему ценностей, которая определяется ее задачей. В каждой больнице мира здравоохранение считается основной миссией. В каждой школе в мире обучение считается фундаментальной миссией. Во всех компаниях в мире производство и распространение товаров или услуг считается основной задачей. Чтобы организация работала на высоком уровне, ее члены должны полагать, что то, что они делают, в конечном итоге является индивидуальным вкладом в сообщество и общество, от которого зависят все остальные.
Поэтому в своей культуре организация всегда будет выходить за пределы сообщества. Если культура и ценности организации вступают в противоречие с общиной, организация должна превалировать, иначе она не внесет свой социальный вклад. «Знание не знает границ», - гласит старая поговорка. С тех пор, как первый университет был основан более 750 лет назад, всегда существовал конфликт между «сообществом и тогами». Но это конфликт - между автономией, в которой организация нуждается для достижения наивысшей эффективности, и требованиями сообщества, между ценностями организации и сообществом, между решениями организации и интересами сообщества - это присуще обществу организаций.
Теперь все организации часто говорят: «Люди - наш самый важный актив». Но немногие практикуют то, что они проповедуют, тем более не верят тому, что говорят. Большинство все еще верят, хотя, возможно, и не сознательно, во что верили работодатели 19-го века: сотрудники нуждаются в нас больше, чем они нам нужны. Но на самом деле организации должны бороться за персонал столько, сколько они конкурируют за продукты и услуги - и, возможно, больше. Они должны привлекать, удерживать, распознавать и вознаграждать сотрудников, мотивировать сотрудников, обслуживать и удовлетворять их.
Поскольку современная организация состоит из образованных специалистов, это должна быть организация равных, коллег и единомышленников. Ни одно знание не должно классифицироваться в более высоком ранге, чем другие; каждого нужно уважать за его вклад в общее дело, а не за присущее ему превосходство или неполноценность. Поэтому современная организация не может быть организацией начальника и его подчиненных. Это должно быть организовано как команда.
НОВЫЙ ВЫЗОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Работники сферы знаний и обслуживания охватывают широкий спектр вопросов: от ученых-исследователей и кардиохирургов до женщин-дизайнеров, менеджеров магазинов и 16-летних, которые отправляют гамбургеры в рестораны быстрого питания в субботу в обеденное время., В их категорию также входят люди, чья работа делает их «операторами машин»: посудомоечные машины, уборщики, операторы обработки данных. Но с точки зрения их разнообразия в знаниях, навыках, ответственности, социальном статусе и заработной плате работники сферы услуг и знаний удивительно похожи в двух важных аспектах: что не способствует повышению их производительности, а что, Первое, что мы узнали - и нам было трудно это понять, - это то, что не имеет никакого эффекта. Капитал не может заменить труд. Новая технология сама по себе не обеспечивает более высокую производительность. В производстве и распределении товаров, капитала и технологий являются факторами производства, чтобы использовать термин экономистов. В задачах услуг и знаний они являются производственными инструментами. Разница в том, что фактор может заменить труд, а инструмент может или не может заменить его. Способствуют ли инструменты или мешают продуктивности, зависит от того, что люди делают с ними; например, цель, для которой они предназначены, или способность пользователя. Например,Тридцать лет назад мы были уверены, что эффективность компьютера приведет к значительному сокращению штата и административного персонала. Перспектива повышения производительности привела к огромным инвестициям в оборудование для обработки данных, которое теперь конкурирует с технологией обработки сырья (то есть, обычное оборудование). Но канцелярские и офисные сотрудники росли гораздо быстрее, начиная с внедрения информационных технологий. И практически не было увеличения производительности услуг.Перспектива повышения производительности привела к огромным инвестициям в оборудование для обработки данных, которое теперь конкурирует с технологией обработки сырья (то есть, обычное оборудование). Но канцелярские и офисные сотрудники росли гораздо быстрее, начиная с внедрения информационных технологий. И практически не было увеличения производительности услуг.Перспектива повышения производительности привела к огромным инвестициям в оборудование для обработки данных, которое теперь конкурирует с технологией обработки сырья (то есть, обычное оборудование). Но канцелярские и офисные сотрудники росли гораздо быстрее, начиная с внедрения информационных технологий. И практически не было увеличения производительности услуг.
Сегодня мы знаем, что производительность является истинным источником конкурентного преимущества. Но мы должны понимать, что это также ключ к социальной стабильности. По этой причине, сравнимый с теми, которые уже достигнуты в производительности труда на фабрике, он должен быть приоритетом для менеджеров во всех развитых странах.
Задача известна и выполнима. Но срочность велика. Чтобы повысить производительность услуг, мы не можем полностью зависеть от правительства или политики. Это задача для руководителей и руководителей компаний и некоммерческих организаций . На самом деле это первая социальная ответственность в обществе знаний.
Библиография
»Великая сила маленьких идей»
Питер Друкер.
Скачать оригинальный файл
