«Согласно бессмертной фразе Пого: мы обнаружили врага, и это мы !!» Милтон и Роуз Фридман.
Во всех компаниях, которым мне приходилось помогать, а их несколько, я сталкиваюсь с одинаковыми трудностями.
После того, как видение было определено, была разработана стратегия и составлен план действий, если бизнес-модель жизнеспособна (она всегда без крупных изменений, поскольку предприниматели всегда понимают, когда бизнес возможен. И с другой стороны, если Это была не моя работа, чтобы увидеть, как радикально изменить это или выбраться из этого) начинается борьба за то, чтобы не дать владельцу бизнеса своими собственными привычками, неправильными действиями или непонятными практиками помешать осуществлению стратегии.
Это может показаться невероятным, но, несмотря на совместную разработку всего плана действий, всегда появляются те старые практики или те привычки, которые, кажется, подрывают вашу собственную компанию. И всегда моя задача - показать им, что это за действия, которые только мешают осуществлению планов, которые он сам разработал.
Многие из проблем, которые я воспринимаю, являются общими для всех, поэтому я полагаю, что большинство МСП должны стать жертвами такой практики. Кроме того, я считаю, что из-за этой проблемы многие компании не развиваются и не становятся большими. Это тот же владелец, который сдерживает рост.
Я собираюсь рассказать вам о самых серьезных случаях, которые я посещал, с целью помочь вам увидеть, заражены ли вы этим странным злом. Иногда поиск за пределами других случаев может помочь увидеть себя отраженным и идентифицировать себя.
Я собираюсь рассказать об абсолютной истине, хотя иногда это кажется жалким, странная вещь в том, что владельцы, будучи погруженными в проблему, не осознают ее серьезности.
Наиболее распространенные симптомы
Синдром «плохого урожая»
Популярная история рассказывает, что фермер сидел под деревом, когда мимо проходил ходок и спросил его: «Что ты делаешь, друг?», Он ответил: «Я собираю плоды с этого дерева» - «И собираешь урожай, сидя?» - «И, да, когда приходит ветер, сбивает фрукты, а я их поднимаю» - «А если ветра нет?» - «И это год плохого урожая !!».
Этот тип поведения, как ни странно, характерен для большинства работодателей.
Хотя они работают долгие и долгие часы, они теряют из виду результат. Другими словами, они занимают себя без измерения результата этого занятия.
В компании у них были проблемы с доставкой, заказы всегда ожидали двойного объема доставки, клиенты жаловались, а некоторые перестали покупать, хотя они были отличного качества, и в этом секрет их успеха.
Хуже всего то, что компания с уровнем оборота, которого они достигли, была очень убыточной, и это мешало им делать необходимые им инвестиции.
Сначала я думал, что производственные мощности были недостаточны, несмотря на то, что они утверждали, что они работали комфортно.
Поэтому я предложил им в качестве цели достичь уровня товарооборота на 40% выше, чем в среднем за четыре месяца. Это должно было сказать мне, способна ли структура производить больше (когда я говорю «структура», я имею в виду всю компанию, закупки, логистику, обслуживание, поставщиков услуг и т. Д.). Несмотря на небольшие проблемы с аутсорсингом услуги, которые были решены путем привлечения другого поставщика, и этот процесс занял два дня, предложенная цель была достигнута в течение предложенного времени без каких-либо проблем. Кроме того, в последние две недели производство всегда было выше, чем обычно, что они делали, чтобы достичь запрошенного показателя поставки, но не более того, они установили свои собственные пределы.
Это показало, что можно было доставить 100% заказов без серьезных проблем и без значительного увеличения персонала.
Всякий раз, когда просили еще немного, появлялись оправдания (отсутствие ветра), что многие люди пропали без вести, что поставщик сырья не доставлял, что такой персонал не делал хорошо, что нужно было бы брать больше людей, что они не будут у них было время.
Этот бизнесмен работал в компании долгие и долгие часы, даже приостанавливая отпуск, оставляя семью в стороне, но он не понимал важности результата.
Все было связано с внешними факторами, они никогда не были виновны. Он не понимал, что работа предпринимателя состоит в том, чтобы заставить вещи происходить, что он должен постоянно видеть, что мешает ему достичь цели и решить ее.
Итак, поскольку на всех собраниях возникали дискуссии о том, почему заказы не могут быть выполнены (я уточняю, что выполнение проданного означало огромный скачок в прибыльности и ускоренном росте), я решил изменить руководящие принципы принятия решений.
Они всегда жаловались на низкий уровень изъятий и жертвенную жизнь, которую они вели, поэтому я призвал их отказаться от того, что они считали справедливым или что они намеревались, что в четыре раза превышало их пенсию до тех пор.
Таким образом, если бы компания не осуществила поставки, она не была бы прибыльной и растаяла бы.
Это означало, как мы говорим в Аргентине, надевать длинные брюки. Если они хотят жить хорошо, и это возможно, они должны думать и работать как предприниматели, «достигая цели любым способом».
Он также вынужден делегировать некоторые функции и генерировать менеджеров среднего звена, что поначалу казалось невозможным, все они должны были выполнять.
Они попали в собственную ловушку, у них не было проблем с продажами, потому что они вложили всю свою энергию в качество продукта, и у них это хорошо получается, но они не понимали необходимости достижения определенной цели. Таким образом, у них не было достаточной прибыльности, они не могли инвестировать или брать на себя больше персонала, или автоматизировать для повышения производительности.
После смены перспективы прошло два месяца, когда поступающие заказы выполняются, и мы уже думаем о включении продавца.
Многие предприниматели во времена кризиса знают, как выжить, креативны и приносят необходимые жертвы, чтобы скоротать время и достичь того, чего они хотят. Но в моменты роста они не чувствуют того же стремления к достижению целей, как будто они только хорошие штурмовики, которые спокойно отдыхают в ожидании следующей турбулентности.
Это связано со следующим симптомом
Симптом: более или менее хорошо
Мне нравятся истории, потому что я убежден, что они служат для определения проблемы гораздо больше, чем тысяча слов.
Мастер дзен и его ученик отправились в паломничество через гористый и пустынный ландшафт, когда нашли очень плохую хижину. В нем жили семья, состоящая из мужчины, его жены и шестерых детей.
Они попросили у них жилье и еду, на что крестьяне ответили утвердительно со вкусом, несмотря на свою бедность, они поделятся тем, что у них было мало.
Во время обеда учитель спросил, на чем они живут: мужчина объяснил, что у них есть корова, от которой они ежедневно получают молоко и немного больше, что они обменивают с другими фермерами на еду. Именно это позволило им жить так, как они.
На следующий день путешественники встали раньше всех, чтобы продолжить свой путь, и ученик сказал мастеру-Учителю, что хорошие люди поделились с нами тем, что у них было мало. И как они бедны. Как бы я хотел вам помочь !! Разве мы не можем сделать что-нибудь для них?
Недолго думая, учитель сказал: «Ты хочешь им помочь?» Иди и толкни корову по оврагу.
-Но, хозяин, это единственный источник еды !!!.-
- Не спорь, делай то, что я тебе говорю !!
Ученик думал, что мастер сошел с ума, но у него не было выбора, кроме как подчиняться, и он так и сделал.
Год спустя ученик вернулся, чтобы пройти один через область, и полный страха и любопытства прошел через дом. Когда он подошел ближе, он увидел, что это намного более аккуратно, и он даже увидел много посаженных земель, которых не было во время предыдущего визита.
Увидев его прибытие, крестьянин подошел к нему, узнав его и сказал:
-Добро пожаловать, ты принес нам удачу !!! В тот день, когда они оставили корову, она упала в овраг. Сначала мы отчаялись, думая, что будем голодать, поэтому я начал сеять, чтобы поесть, моя жена начала вязать одежду, которую она продает на рынке, и у нее все хорошо, а мой старший сын научился работать дерево и делает мебель для всего региона. Мы уже купили дом, который не был нашим, и мы думаем о покупке большего количества земли для посадки !!! »
Сама история вполне понятна. Но эта ситуация встречается гораздо чаще, чем мы думаем, пока мы много раз не погружены в нее, мы ее не воспринимаем.
Большинство возможностей появляются в моменты кризиса, многие компании возникли из-за того, что предприниматель был уволен с работы и не знал, что делать, другие из-за того, что потеряли крупнейшего клиента и вынуждены были поменять продукты, или после кризиса 2001 мы должны были что-то сделать, и поэтому у меня есть тысячи примеров.
Остерегайтесь посредственных результатов, компании, которые растут, не соглашаются.
В этом симптоме я привожу пример всем компаниям, которым я должен был помочь, когда они называют меня, потому что они знают, что могут стать лучше, и они не удовлетворены. Но у меня было более одного интервью, где ответ «достаточно», компания, которая не растет, начинает умирать.
Это подводит меня к следующему повторяющемуся симптому
Симптом: я не хочу быть большим
На первой рабочей встрече с компаниями цель состоит в том, чтобы найти видение. Неизбежные вопросы всегда таковы: кем бы вы хотели быть? Кем бы вы хотели стать? Как вы видите идеальную компанию?
Ответы неизбежно имеют термин «я не хочу быть большой компанией».
Иногда он спрашивал меня, является ли это культурной проблемой в Латинской Америке, и как они ответят мне в Европе или Соединенных Штатах.
Конечно, на последовательных встречах я убеждаю вас в ошибке этого ответа.
Они не понимают, что крупные компании, первое, о чем они думают, это быть большими.
Кажется, что они хотели иметь небольшую компанию с очень хорошей прибыльностью, без персонала, без проблем, работающие по три часа в день и из-за какого-то счастливого перерыва, или потому, что кто-то решает, а не они, стать Microsoft или Coca Cola, и это невозможно.
С другой стороны, они восхищаются теми, кто сделал эти компании возможными.
Предприниматель должен всегда хотеть быть великим, и не с исключительно экономической целью, а с реализацией, достижениями того, что компания значит для общества.
Если они не думают о том, чтобы быть великим, они никогда не будут
Они связывают большую компанию с большим количеством работы и меньшим количеством свободного времени, и, как правило, если они все делают правильно, все наоборот. Это контролировать ход бизнеса и делегировать людям, которые знают больше, чем мы.
В одной из компаний, которым я помогаю, сложно определить между владельцами, которые приходят рано, чтобы открыться, и теми, кто остается закрывать, им придется работать по субботам, чтобы выполнять заказы, но они сами саботируют решение, потому что никто из них не любит работать. этот день.
Я не могу заставить их доверять сотрудникам для выполнения этой задачи, это происходит от отца владельцев, которые думали, что открытие бизнеса было признаком ответственности. Сами они замедляют рост, потому что тогда большая активность означает больше часов работы.
В другой компании, той, что в первой истории, они не работают сверхурочно или в другую смену, потому что ответственный за производство человек, один из владельцев, считает, что если он не на фабрике, он не ходит, поэтому он избегает сверхурочных. Невероятно, что он живет в половине квартала от компании.
Как организация, это система, в которой все связано со всем, и это отсутствие доверия к персоналу приводит нас к четвертому признаку.
Синдром «персонал - враг»
Кажется, почти всегда невозможно заставить работодателя понять, что трудовые отношения - это взаимовыгодные отношения.
Они считают, что это система с нулевой суммой, в которой то, что получает один, теряется другим. Я должен уточнить, что культура наших работников не очень помогает думать иначе, но также верно, что главная ответственность за успех отношений лежит на работодателе.
Существует большое недоверие к одному в других, и, прежде чем возникнут проблемы, первым делом стоит подумать о плохом намерении другой стороны.
Трудовые отношения должны быть такими простыми: мы можем сделать это, мы не можем сделать это, это вознаграждено, это наказано. Основные условия: это четкие правила, справедливость для всех одинаково (включая предпринимателя) и, время от времени, похлопывание по спине.
Если правила определены, и работник знает, что от него ожидается, ему периодически сообщают, что у него все хорошо, что у него плохо, и что он должен измениться, проблема, если он не соблюдает, является исключительно его.
Предприниматели обычно создают отношения, которые я заказываю, а вы подчиняетесь, ваша жизнь меня не интересует, ваши проблемы на улице, если я не сказал этого, вы должны знать, что это очевидно. Они постоянно следят за тем, как, а не за что, они внимательно следят за тем, сколько раз они пьют воду, а не за то, сколько она производит, если они разговаривают с коллегами, а не за качеством своей работы.
За эти годы сплелись действительно удивительные рабочие отношения.
В компании они предложили нам систему управления производительностью, то есть, чтобы увидеть, какие задачи были перегружены, а какие нет, что заключалось в размещении камеры на рабочем месте.
Бизнесмен, который, казалось, интересовался системой, предложил не сообщать сотруднику, что его снимают, потому что он знал его, что он был трудным сотрудником, что он намеренно все делал неправильно, что он собирался сказать, что за ним следят и что тогда он собирался быть плохим лицом в течение месяца.
Это было так же просто, как объяснить, что цель состояла в том, чтобы улучшить задачу, что повышение производительности повысило прибыльность каждого и что он был частью компании.
Наконец, система не использовалась, чтобы избежать проблем с работником, и, что еще хуже, этого работника повысили после двух месяцев, как если бы он был образцовым работником.
На собрании совета директоров, где мы обсуждали, как решить проблему высокой занятости и апатии персонала, один из владельцев предложил дать работникам экономический стимул. Я ответил, что могу платить людям двойную зарплату, и проблема будет продолжаться, пока туалеты все еще такие грязные и необитаемые, что температура дома невыносима, люди должны есть в середине производства или лежать на земле снаружи. на заводе или вынуждены были продолжать заполнять желоба водопроводной водой, потому что заказ был не более двух бочек в неделю, как будто персонал использовал эту воду для какой-то непонятной цели.
В одной из лучших компаний, той, которая выросла больше всего за последнее время, и той, которая имеет лучшие результаты, которую мы имеем, владелец расстроен, потому что организация переживает финансовый кризис, поэтому он плохо относится к персоналу, ищет ответственных за все проблемы и не решения, люди начали говорить ему на собраниях, что он хочет услышать, а не то, что он думает, чтобы избежать проблем.
Он не понимал, что быть предпринимателем означает быть очень осторожным со всеми взглядами и реакциями, потому что все, что мы делаем, является примером и обучает, а все, что мы делаем, также не является примером и обучает.
Выводы
Как видите, бизнесмен - самый большой враг организации.
Как правило, они несут ответственность за тот факт, что компании с высоким потенциалом роста годами находятся в состоянии оцепенения, что-то зарабатывают, но не проявляют всех своих возможностей (они живут за счет коровы).
Они усердно работают, но без постановки целей, они находят все оправдания, чтобы объяснить, почему они не могли (отсутствие ветра).
Они не хотят быть большими и бойкотировать рост.
Они превращают персонал в противника компании.
Компании, которые имеют жизнеспособную бизнес-модель и не растут, должны сменить работодателя, хотя это невозможно.
Таким образом, если кто-то, читающий эти строки, почувствовал себя идентифицированным, он должен подумать прямо сейчас, как они собираются изменить свое видение компании.
«Мы обнаружили врага, и мы сами».
