Идеально эту статью можно было бы назвать «3D», но было бы немного трудно угадать аббревиатуры; или «день Д», но его можно спутать с исторической высадкой в Нормандии, хотя я думаю, что это как-то связано с последним… в метафорическом смысле, очевидно.
Разве на этот раз мы будем ссылаться на то, что происходит в компаниях после «посадки» культурных изменений, систем и / или процессов и т. Д. Перед осуществлением или идти живые, коммуникационные кампании могут стать очень мощными; однако на следующий день крикеты часто звучат, что может быть серьезным неудобством.
Но если все уже знают проект!
Действительно, если коммуникационная работа была последовательной и эффективной, есть вероятность, что проект хорошо позиционирован в умах работников компании (или, по крайней мере, тех, кто непосредственно затронут) и даже хорошо понят в его основные аспекты. Так в чем проблема?
Проблема заключается в том, что это важное достижение может перевесить, если мы не будем поддерживать коммуникабельность после отправления в прямом эфире, поскольку это день, когда конкретный план начинает работать, что не обязательно означает что его работа после этого будет успешной. Именно поэтому поддержка все еще требуется, согласно новым сценариям.
В этом смысле в большинстве случаев интенсивность информативного подхода к теме снижается, и фокус четко меняется, решая такие вопросы, как: работала ли реализация? К кому мы можем обратиться, если у нас есть какие-либо сомнения относительно новой структуры, процедур и / или системы? Есть ли период белого марша? Вернулась ли команда, которая отвечала за проект, к своей первоначальной работе или по-прежнему связана с этой проблемой? Каковы достижения, которые достигаются поэтапно? Какие возможности для улучшения были определены? Как я могу способствовать этому? Какие корпоративные проблемы были определены и каковы приоритеты?
На противоположном тротуаре, то есть, если ни одна из этих проблем не будет решена после запуска, возникает неопределенность, затрагивается позиционирование проекта (с точки зрения уровня его запоминания как бренда и основного преимущества, которое поиск), его понимание (не зная, достигнут ли прогресс, новые приоритеты и т. д.) и, следовательно, его достоверность.
Единственная деталь заключается в том, что в этом случае потеря доверия может повлиять не только на конкретную инициативу, но и на команды, связанные с ней, и даже на менеджеров, которые оказали им поддержку.
В конечном итоге, как мы можем предотвратить перебор работы?
Для этого есть некоторые ключевые виды деятельности, которые могут быть очень полезны для обеспечения качества и согласованности с выполненной работой. Среди них:
-Ввести в план коммуникаций, связанных с проектом, период поддержки после живого вылета. Как долго? Это будет зависеть от сложности самой инициативы, доступных ресурсов и корпоративных приоритетов.
- В случае, если эта работа выполняется внешней консалтинговой группой, заранее спланируйте перевод в зону связи компании, чтобы обеспечить продолжение эффективной работы.
- Если возможно, продолжайте иметь группу поддержки из ключевых людей, которые в идеале представляют различные уровни организации и обращаются к работникам, чтобы они могли отвечать на свои вопросы и продолжать действовать в качестве рычагов для инициативы.
-Иметь официальную сеть поддержки (например, службу поддержки), которая решает большинство технических проблем и запросов людей.
Все эти действия и инструменты будут уменьшаться по мере того, как пройдет время, однако важно обеспечить поддержание минимального периода обновления и поддержки, особенно когда проект был «продан» как одна из наиболее важных стратегических инициатив компания.
Чтобы прочитать эту и другие статьи, посетите наш блог
