Сбалансированная система показателей помещает стратегию в центр организации и фокусируется на различных областях, которые ее составляют. Он показывает взаимосвязь между перспективами и общей целью организации через индикаторы и индукторы. Правильный выбор показателей имеет большое значение, поскольку они должны объяснять причины успеха или неудачи компании. Они также служат сигналом тревоги для немедленных корректирующих действий.
Сбалансированная система показателей как инструмент управления
Появление сбалансированной системы показателей является результатом потребности руководства в конце столетия. Нестабильность и сложность рынка, во многом обусловленные технологическим развитием последних десятилетий, выявили недостатки систем управления, основанных исключительно на финансовых аспектах предприятия.
Системы, которые появились в предыдущие годы для борьбы с этим недостатком, были сосредоточены на других важных аспектах организации, таких как качество и клиенты, но они не смогли полностью объяснить работу компании и причины полученных результатов.
Сбалансированная система показателей помещает стратегию в центр организации и фокусируется на различных областях, которые ее составляют. Он показывает взаимосвязь между перспективами и общей целью организации через индикаторы и индукторы. Создавая синергию между составными частями компании, она должна продемонстрировать, что «целое больше, чем сумма его частей». Если сущность не может создать синергию между своими частями, мы удивляемся, почему они не объединяются и работают независимо.
Традиционная финансовая модель против стратегической модели
За последнее десятилетие количество возражений против традиционного метода управления возросло. Следующая таблица описывает некоторые критические замечания в отношении системы и то, как сбалансированная система показателей решает возникающие проблемы. Традиционные проблемы управления и их решение в CMI
| вопрос | Традиционный метод | Сбалансированная система показателей |
| Предоставляет вводящую в заблуждение информацию для принятия решений | Использование прошлых показателей эффективности может привести к использованию мер, которые не соответствуют стратегии | Совместный анализ показателей результатов с показателями прогресса может внести ясность в процесс принятия решений в стратегических рамках |
| Не учитывает текущие требования компании и ее стратегию | Игнорируя другие, менее ощутимые показатели, компания может получить ложную оценку реальной конкурентной ситуации. | Использование нефинансовых показателей позволяет воспринимать всю цифру и принимать соответствующие решения |
| Поощрять краткосрочное мышление и субоптимизацию | Финансовый анализ может привести к решениям, которые, хотя и улучшают текущую финансовую ситуацию, ставят под угрозу хорошие будущие результаты. | Полностью визуализируя последствия и причины решения, можно достичь баланса между долгосрочными и наилучшими результатами. |
| Предоставляет абстрактную информацию для работников | Традиционные показатели не демонстрируют работникам взаимосвязь между их работой и эффективностью организации. | CMI предоставляет схему причинно-следственных показателей, которая позволяет работникам определять роль своей работы в достижении целей организации. |
В основе четырех перспектив лежит четкое видение и стратегия, и для каждой из них сформулированы стратегические цели, показатели, конкретные цели и планы действий.
Видение сделано явным и общим, сообщается с точки зрения целей и стимулов, используемых для сосредоточения работы, распределения ресурсов и постановки целей. Последующие действия приводят к обучению, что, в свою очередь, приводит нас к новому исследованию нашего зрения. Этот процесс обучения подчеркивает взаимосвязь различных показателей. Если мы хотим быть прибыльными, наши клиенты должны быть лояльными. Если они должны быть верными, давайте предоставим им хорошее обслуживание. Чтобы добиться хорошего обслуживания, нам нужны адекватные процессы, которые хорошо работают. Для правильного функционирования мы должны развивать информацию наших работников.
Таблица II. Описание сбалансированной системы показателей
Описание сбалансированной системы показателей
Каплан и Нортон разработали самую известную модель сбалансированной системы показателей и одну из наиболее популярных на сегодняшний день. Они считаются наиболее признанным авторитетом в мире в области управленческого контроля. Его модель нацелена на объединение краткосрочного оперативного контроля с долгосрочным видением и стратегией с четырех основных точек зрения: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.
Таблица I. Перспективы сбалансированной системы показателей
Перспективы сбалансированной системы показателей
Финансовая перспектива:
Он определяет ожидаемые результаты в силу стратегии, воплощенной в финансовых целях, заявленных предпринимателями, таких как максимизация выгод и стоимости компании, в то же время экономико-финансовый подход должен объединять остальные цели и показатели. с других точек зрения.
С этой точки зрения необходимо учитывать цели роста компаний, клиентов или рынков, всегда связанные с развитием результатов и не упуская из виду поведение оборотного капитала и ликвидности. Требования к финансированию и ликвидности, вытекающие из инвестиционной политики, напрямую влияют на финансовый анализ и контроль.
Перспектива клиента:
Анализирует сегменты клиентов и рынки, на которых продукты будут коммерциализироваться, влияя на определение показателей продаж и их соответствующих доходов, собирая стратегии маркетинга, операций, логистики, продуктов и услуг. Предпочтения клиентов по отношению к переменным цены, качества, функциональности, имиджа, престижа, отношений или полезности должны быть объяснены в рамках целей рыночных стратегий.
Выбранные индикаторы покажут образование стратегии с такими переменными, как доля рынка, эволюция числа клиентов, уровень их удовлетворенности, прибыльность, полученная от них, пунктуальность в поставках, качество продуктов или Ваша цена продажи.
Перспектива внутренних процессов:
Он призван объяснить внутренние переменные, которые считаются критическими, а также определить цепочку создания стоимости, созданную внутренними процессами компании. Необходимо будет провести анализ нововведения, чтобы, начиная с определения потребностей и потребностей клиентов, были разработаны идеальные решения для их удовлетворения.
Операционные процессы, от получения заказа клиента до доставки продукта к нему, контролируются показателями качества, продолжительностью цикла, затратами и анализом отклонений. Эта перспектива заканчивается послепродажным обслуживанием, которое гарантирует адекватное обслуживание и обслуживание клиентов.
Перспектива обучения и роста:
Это позволяет анализировать способность работников осуществлять процессы непрерывного совершенствования, производительность информационных систем и организационный климат, который обеспечивает мотивацию, делегирование обязанностей, координацию процесса принятия решений и последовательность. внутренние цели.
Удовлетворенность работников и их лояльность составляют необходимые предпосылки для повышения производительности и постоянного улучшения системы. Деятельность и ожидания персонала должны быть согласованы с общими целями компании, чтобы достижение личных целей, установленных для работников, соответствовало степени достижения стратегии.
Таким образом, сбалансированная система показателей должна позволять измерять результаты управления в отношении нематериальных активов с помощью драйверов действий, которые позволяют нам заранее знать эволюцию деятельности в отношении принятой стратегии.
Для этого необходимо будет разработать ряд финансовых и нефинансовых показателей, которые обеспечат четкое и оперативное представление о ситуации в любое время. Выбранные индикаторы служат для мониторинга и периодической оценки ключевых переменных, которые должны контролироваться, в то время, когда они отражают позицию организации по отношению к внутренним и внешним контрольным показателям. В то же время они обеспечивают видение компании в ее статическом аспекте (знание ситуации во время проведения анализа) и динамике (изучение эволюции во времени рассматриваемых переменных). Сравнение полученных результатов с теми, которые предполагались, является пусковым механизмом действий по улучшению или коррекции, которые необходимо предпринять.
Правильный выбор показателей имеет особое значение, поскольку они должны объяснять причины успеха или неудачи компании, а также влияние анализируемых переменных на результаты. Они также должны служить сигналом тревоги для немедленных корректирующих действий перед лицом определенных обнаруженных изменений, для этого показатели должны быть доступными и легко измеримыми.
И рабочая среда, и удовлетворенность клиентов, и качество продукции являются ключевыми стратегическими факторами. На практике будет необходимо разработать своевременные причинно-следственные схемы, которые устанавливают связь между стратегическими целями или миссией компании, ключевыми факторами и показателями, которые информируют о создании ценностей для клиентов.
Разработка сбалансированной системы показателей
Разработка целей
Разработка сбалансированной системы показателей начинается с правильного планирования стратегических целей и адекватного определения ключевых факторов, которые будут определять руководящие принципы для действий и контроля в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В то же время оно должно существовать, и, как правило, обычно происходит согласование стратегических целей, поставленных с той, которая будет отражать максимальное стремление компании.
Таким образом, эта основная цель разворачивается в веере посредством предложения другой серии приоритетных задач второго ранга, которые в свою очередь соотносятся с частичными целями конкретных отделов или областей деятельности.
Разработка причинно-следственных схем позволяет сначала связать сеть целей, ориентированных на конечную цель, а затем разработать систему показателей, связанных с ними. Объективная система должна показать, насколько эта причинно-следственная связь между ними осуществима.
Дизайн системы индикаторов
Выбор набора показателей, принятых для ранее установленных стратегических целей, представляет собой трудоемкий процесс, поскольку индикатор должен точно собирать содержание цели, стремясь найти причинно-следственную связь между ними. Индикаторы, в дополнение к измерению полученных результатов, должны облегчать поиск причин неэффективности и указывать ориентацию, которой необходимо следовать при решении проблем. С другой стороны, источники информации, необходимые для ее подготовки, должны быть доступны и легко доступны
Ниже мы перечислим некоторые из наиболее важных показателей в связи с перспективами, обсужденными выше, информационные панели должны быть адаптированы к уровню решения, для которого они предназначены, иными, как это можно предположить из общего руководства компании, которое то, что служит поддержкой принятия решений для конкретного отдела или области организации. Каждый отдел должен уделять особое внимание показателям, которые в наибольшей степени связаны с их деятельностью.
Глобальное видение компании не должно быть потеряно в любое время, подчеркивая, как наиболее важные показатели соответствуют ее общей стратегии.
а) Финансовая перспектива
Здесь нужно будет исходить из традиционных показателей ликвидности, платежеспособности, эффективности и рентабельности.
Ликвидность и платежеспособность
- Краткосрочная платежеспособность = Текущие активы / Текущие обязательства Немедленная ликвидность = Текущие активы-Запасы / Текущие обязательства Долгосрочная платежеспособность = Всего активов / Внешние ресурсы Казначейство = Денежные средства / Текущие обязательства
Операционная эффективность
- Ротация активов = Чистые продажи / Всего активов Ротация основных средств = Чистые продажи / Основные активы Ротация запасов = Чистые продажи / Средний запас
Экономическая рентабельность
- BAIT / Общая сумма активов BAIT: прибыль до вычета процентов и налогов
Финансовая прибыль
- BAI / Собственные ресурсы BAI: прибыль до налогообложения Денежный поток / Собственные ресурсы
Рентабельность продаж
- Валовая прибыль / SalesBAIT / SalesBAT / Продажи
Самофинансирование
- Самофинансирование по продажам = Чистая прибыль + Амортизация / Продажи Самофинансирование по активам = Чистая прибыль + Амортизация / Общая сумма активов
б) точка зрения клиента
- Доля рынка. Эволюция клиентов. Структура клиентов. Удовлетворенность клиентов. Удержание клиентов.
Аналогично, показатели относятся к:
- Атрибуты товаров и услуг: цены, сроки поставки, качество. Отношения с клиентами. Имидж и престиж компании. Создание ценности для клиента.
в) Перспектива внутренних процессов
- Производительность или эффективность: Расходы, понесенные в продуктах Экономика: удельные затраты Производительность или эффективность: мера степени достижения поставленных целей.
г) Обучение и перспективы роста
Повышение квалификации
- Уровень заработной платы / Средняя заработная плата Степень квалификации персонала Удовлетворенность работников Уровень невыхода работников на работу Производительность работников Уровень безопасности и гигиены труда (количество несчастных случаев на производстве) Устойчивость работников
Увеличение
- Разработка новых продуктов и обогащенных продуктов. Инвестиции в развитие фермы. Система обработки информации. Системы распространения информации. Инвестиции в исследования и разработки. Часы, посвященные исследованиям и разработкам. Результаты исследований и разработок. Процент новых продуктов, выпущенных на рынок.
Система управления
Хорошая система контроля начинается с правильного определения бюджетов, связанных с каждой из величин, ранее определенных как переменный объект конкретного контроля. Сбор информации должен осуществляться быстро, легко и своевременно, чтобы можно было эффективно использовать анализ отклонений и их причин, а также возможные корректирующие действия. Кроме того, необходимо будет создать систему контроля эффективности внедряемых модификаций. Интегрированная система управления должна учитывать следующие аспекты:
- Определение переменных объекта анализа в каждой области (ключевые факторы и показатели) Количественная оценка переменных. Сравнение реальных значений, полученных с прогнозами и целями. Анализ причин отклонений. Устранение отклонений.
Интегрированный управленческий контроль за счет использования сбалансированной системы показателей облегчает поиск продуктов с большей добавленной стоимостью, достижение целей повышения эффективности, производительности и прибыльности, оптимизации эффективности факторов и производственного процесса. в целом; получение полного качества, особенно в отношении обслуживания клиентов, а также оценки работы людей.
Выводы
Необходимость внедрения сбалансированной системы показателей проявляется, сообщая о следующих преимуществах:
- Определяет и разъясняет стратегию. Предоставляет представление о будущем, показывая путь, который ведет к нему. Сообщает стратегию всей организации. Позволяет согласовывать личные цели с целями департамента. Облегчает связь между краткосрочным и долгосрочным. ясность и простота наиболее важных переменных, находящихся под контролем. Он представляет собой инструмент управления.
Сбалансированная система показателей не является отдельным документом, должны быть подготовлены различные диаграммы, адаптированные к каждому из отделов или уровней принятия решений компании. Сбалансированная система показателей не является статической моделью, ее динамическая природа становится очевидной, когда при сомнении в обоснованности текущей стратегии возникает другая, которая может быстрее реагировать на новые ситуации, возникающие в ее среде. Принятие CMI должно поддерживаться системами контроля управления (включая бухгалтерский учет и составление бюджета), потому что само по себе оно не сможет продвигать необходимые модификации для своей осуществимости.
Библиография
- AECA, 2002. Показатели для управления бизнесом. Принципы управленческого учета, документ 17. Мадрид.AMAT Oriol. Управленческий контроль: Перспектива управления. Редакция Gestión 2000-Барселона. Баллестеро. Экономика аграрного и пищевого бизнеса. Мадрида Мандипренса. Давила А. Сбалансированная система показателей. Журнал выпускников. IESE. · Gimeno, J.A. Система показателей как информационная система управления бизнесом. Двойной предмет № 68. Каплан Р.С. и Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. Ediciones Gestión 2000 Барселона. Каплан Р.С. и Нортон Д.П. Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления. Harvard Business Review 75 85 января февраль Лопес Винеглас А. Система показателей и информационные системы для управления бизнесом AECA.http: //wwwtablero.decomando.com/amprohttp: //wwwpeople.hbs edu / Kaplanhttp://www.cuadrodemando.unizar.es
