В конце 1960-х и с 1970-х годов появилось множество теоретических моделей и гуру (большинство из них - продукт хорошего маркетинга), которые наводнили организации и наполнили руководителей и менеджеров интересом и заботой. компании, которые чувствовали, что эти модели могут, наконец, ответить на многочисленные проблемы, с которыми они сталкиваются в управлении своим бизнесом. Вот как они переходят одну линию за другой в теорию, и имена становятся все труднее произносить.
Многие менеджеры сразу же присоединились в качестве учеников и последователей этих теорий, искали способы реализовать их в своей организации и, наконец, учитывая доказательства того, что модель не работает в их компании, они объявили себя отступниками, но в то же время стали апостолами новая концепция или тенденция управления.
В этом легионе управленческой моды область управления людьми не могла быть обойдена (тема названий для этой области - еще одна глава, о которой я надеюсь написать в другой раз), методологии, инструменты, тенденции управления и т. Д. что, без сомнения, внесло положительный вклад в процессы, которые позволяют повысить производительность и повысить производительность, однако во многих случаях некоторые из этих способов только привели к путанице и свидетельствам того, что вложенные ресурсы являются расходом, которого можно было бы избежать,
Много было написано о причинах того, что модели, успешные в других частях мира и в крупных корпорациях, с треском проваливаются при попытке применения в компаниях, которые реагируют на другие культурные паттерны. Со своей стороны, я только хочу подкрепить объяснение, что предполагает, что необходимо провести процесс адаптации к модели, недостаточно собрать принципы и опыт, которые управляют действиями, предложенными создателями теории, необходимо понять суть бизнеса и принять практики, вытекающие из интерпретационных процессов, которые позволяют идентифицировать ключевые факторы успеха для внутренней реальности и контекста, в котором живет организация.
Одно из этих направлений известно как бизнес-коучинг, теория, которая берет свое начало в спорте и была направлена на устранение ментальных блоков спортсменов. Сегодня слово «тренер» претерпело много изменений, но также отклонения в его концептуализации, интерпретации и применении стали важным фактором в поиске стратегий, направленных на повышение эффективности работы людей и групп в организациях. Коучинг создал тенденцию, выражение которой выходит за рамки теоретической концепции, что привело нас к выводу, что сегодня этот термин используется в различных академических, организационных и даже политических пространствах.
Многие организации подвергают своих менеджеров тренировочным сессиям и программам в надежде найти быстрое решение проблем управления и производительности, однако мы наблюдаем постепенную, но устойчивую потерю доверия и уверенности в этом инструменте, поскольку результаты этого не позволяют. они обязательно являются ожидаемыми, и причина связана с различными участниками процесса, используемой методологией, затраченным временем и т. д…
По мере того, как коучинг набирал силу в организациях и позиционировал себя как альтернативу в управлении человеческими талантами, появились различные «эксперты», которые превратили эту тему в бизнес, который, несомненно, оставил им большие экономические выгоды и В то же время, большое разочарование вызывают те, кто показывает, что после долгого времени и денег результаты не соответствуют или не соответствуют первоначальным ожиданиям, и что их побудило соблазн быть модным без проверки того, требовалось ли средство, которое они искали, для болезнь.
Еще одной классической ошибкой тех, кто применяет коучинг в своих организациях, является отсутствие ясности в отношении значения и сферы его применения, во многих случаях они заканчиваются сеансами психотерапии, персонализированными конференциями, советами по улучшению, консалтингом и т. Д., Это означает, что в случае сбоя процесса он, как правило, обвиняет «тренера» в получении большего количества сертификатов.
На этом этапе я хочу сосредоточиться на одном из участников процесса коучинга, я имею в виду обученного или, в оригинальном выражении, «коуча», который подвергается так называемому «плодотворному диалогу», чтобы улучшить свои показатели. Выбор, сделанный организацией руководителей (хотя люди могут особым образом развить этот процесс), направлен именно на то, чтобы найти в них развитие навыков, необходимых для повышения их эффективности в управлении, которое они осуществляют.
Этот выбор, во многих случаях, пропускает фундаментальный компонент, который также, из-за невежества или неосознанно, профессиональные тренеры также забывают и является требованием предварительно оценить базовые компетенции этих менеджеров. Таким образом, чтобы процесс мог быть хорошо спроектирован, тренер может обладать лучшими качествами и способностями, и даже может быть выделено достаточно времени и места, но если человек не обладает потенциальными навыками, все закончится чем-то большим, чем упражнение с добрыми намеренными целями. поправка, которая в скором времени будет забыта и вернется к тому же поведению и результатам до учений.
Потенциальность выражается в способности человека к определенным навыкам, которые могут проявиться как превосходная производительность, таким образом, что начало процесса коучинга предполагает изучение с помощью некоторой техники, что люди смогут развить и получить ожидаемые результаты.
Это, как предлагает С. Кови, процесс, который идет изнутри и позволяет обеспечить поведение, которое поддерживается с течением времени, потому что оно является выражением способностей, которые уже установлены в людях.
Возвращаясь к выражению П. Сенге, необходимо обеспечить все внешние условия, необходимые для того, чтобы деятельность людей стала вкладом, который добавляет ценность управлению и позволяет этим беседам быть полезными пространствами в развитии компетенций. что организация определила как ключи к большей конкурентоспособности на рынке. Тем не менее, форма имеет такое же значение, как и фон, что подразумевает, что недостаточно иметь хорошего тренера, если у игрока нет навыков, не будет ничего развиваться, и многие ресурсы могут быть потеряны, что приведет к тому, что тренировка на самом деле не решение.
Наконец, я хочу кратко прокомментировать важность того, чтобы организации превращали менеджеров (называть их менеджерами или директорами) в настоящих тренеров своих рабочих групп, они - первый случай, когда сотрудники прибегают к помощи, и все же есть много случаев, когда что боссы не имеют возможности активно прислушиваться к членам своей команды, теряя тем самым возможность завоевать господство и авторитет. Лидерство, которое играет менеджер, должно выходить за рамки организационного мандата, это возможность совместно строить результаты, признавать в каждом из своих сотрудников источник инноваций, способных создавать культуру качества.
Коучинг - это гораздо больше, чем увлечение, и я думаю, что он здесь, чтобы остаться, однако в данный момент он рискует быть замененным новыми моделями, которые обещают более эффективные результаты и в более короткие сроки.
