Цикл управления знаниями

Чтобы применить управление знаниями в некоторых случаях, вам придется столкнуться с рядом трудностей, которые относятся к внутренней среде, главным образом к культурному фактору, а именно к изоляции, небольшому участию со стороны коллаборационистов, руководящим принципам, которые у вас есть, среди других.,

управления знаниями цикла

Именно предыдущий параграф показывает нам цель, которой мы хотим достичь с помощью презентации этой темы, а именно: предложить необходимую информацию для применения этой тенденции в организациях, проявить инициативу, чтобы отложить в сторону консервативные идеи и понять, что Знания - это бесценный ресурс, управление которым, их обработка и расширение могут привести к серьезным изменениям в процветании компании.

Чтобы подчеркнуть преимущества, которые можно получить, применяя управление знаниями, представлены некоторые проблемы, которые иногда могут возникать в компаниях, взятых у автора (Valhondo Solano, 2010):

Компания сталкивается с серьезной проблемой на заводе, которая вызывает остановку в работе. Кто-то помнит, что подобная ситуация произошла пару лет назад, но нет записей о методологии, использованной для решения проблемы, или о том, кто был вовлечен. Внутренняя телефонная книга компании не обновлена, в ней перечислены имена и официальные названия должностей людей, но ничего не говорится о работе

Специалист покидает компанию, чтобы в скором времени отправиться на соревнования, он тащит с собой своих сотрудников. Остались только люди без опыта и нет ноу-хауни испытать. Кто-то замечает огромные различия в производительности разных подразделений, которые практически выполняют одни и те же задачи, зная, что лучшие практики не собираются и не передаются, что заставляет его чувствовать разочарование в связи с отсутствием формальных механизмов, которые позволяют поделиться передовым опытом.

Описанные трудности указывают на серьезное отсутствие управления знаниями, поскольку они потратили впустую время, неэффективность работы и малую доступность со стороны сотрудников, что приводит к повышению затрат, снижению доходов и практически плохим результатам.

Мы должны помнить, что стремление к дифференциации от конкуренции в настоящее время имеет фундаментальное значение, но это достигается за счет готовности быть готовыми к необходимым изменениям, таким как глобализация, технологические инновации, вкус потребителей, мода, качество, среди прочего, это зависит в значительной степени от нематериальных факторов, таких как способность, способности и, конечно, знания, для достижения этого конкурентного преимущества.

Что ищет управление знаниями?

По словам авторов (Peluffo & Catalán, 2002), их цели направлены на укрепление пространств, чтобы все агенты, составляющие организацию, получали лучшие результаты, среди которых можно упомянуть:

Ввести в действие необходимые средства для получения информации и знаний, необходимых человеку, сообществу или региону в нужное время, с помощью инструментов для анализа информации и укрепления способности реагировать на идеи, полученные из эта информация и молчаливые знания, которыми они обладают. Управление организационными знаниями и организационным обучением с целью укрепления институциональной основы, которая будет реализовывать среднесрочные и долгосрочные стратегии развития. Создавайте более эффективные интегрированные структуры, начиная с построения будущего, чьей поддержкой будут стратегические знания, которые обеспечат эффективность и безопасность процесса. Создать технологическую базу, соответствующую контексту и пространству, где она будет применяться,через которые знания распространяются, как в случае университетских сетей с экономикой, соединяя различные регионы, используя преимущества наиболее успешного опыта и способы, которыми самые частые ошибки были преодолены или исправлены. Это позволяет решать проблемы быстрее и адаптироваться более гибко.

Ключевые факторы управления знаниями

Чтобы применить управление знаниями в некоторых случаях, вам придется столкнуться с рядом трудностей, которые относятся к внутренней среде, в основном к культурному фактору, а именно к изоляции, небольшому участию со стороны коллаборационистов, вашим руководящим принципам, среди других. Поэтому необходимо учитывать факторы, которые могут влиять, определять результаты, а их отсутствие может даже стать причиной отказа.

Поэтому, по мнению авторов (Peluffo & Catalán, 2002), в организации должны существовать следующие факторы:

Культура, ориентированная на знания. Понимание того, что культура - это «… набор значительных коллективных практик, основанных на рабочих процессах, основанных на удовлетворении широкого спектра человеческих потребностей, которые институционализированы в структурах знаков и символов, которые передаются рядом транспортных средств общение и усвоение привычек, обычаев, способов существования, мышления и чувств ». Технологическая инфраструктура знаний. Это должно быть построено в соответствии с системой, в которой будет разрабатываться GC, с инструментами, которые могут использоваться пользователями системы и которые обеспечивают легкий доступ к необходимой информации и знаниям. Прямая связь между УЗ и стратегиями развитияпринятые организациями, сообществом или людьми в соответствии с ценностями, на которых основывается эта организация в своей работе. Гармонизация языка. Это важно, особенно когда разные культуры, профессии, окружение, опыт сосуществуют в одном пространстве. Системы вознаграждений и поощрения для обмена знаниями, что нейтрализует барьеры, которые могут помешать УЗ. Структура знаний. Это должно быть подходящим для пользователей системы. Каждый случай должен иметь систему, которая облегчает его динамику. Различные каналы передачи знаний.Все те, кто производит чувство доверия и близости между людьми, вовлеченными. Визуализация преимуществ системы. Другими словами, восприятие участниками системы преимуществ, полученных путем включения ключевых знаний в деятельность и ресурсы.

Все вышеперечисленное, учитывая, что люди, культура и технологии управляются.

Измерения в создании управления знаниями

Согласно авторам (Nonaka & Takeuchi, 1999) описывают два измерения для создания организационных знаний, одно из которых является эпистемологическим, а другое онтологическим.

Гносеологический аспект относится к взаимодействию молчаливого и явного знания . Неявное знание достигается с помощью каждого отдельного человека, через опыт, интуицию, интеллект или усвоение технологии (эвристический ноу - хау). Необходимо отметить, что это знание может состоять из:

Идеи, опыт, навыки, способности, обычаи, ценности, убеждения, история и т. Д., Знание контекста или экологии (география, физика, неписаные нормы, поведение людей и предметов и т. Д.), Знание как когнитивное умение (понимание чтение, решение проблем, письмо, визуализация идей, анализ, синтез и т. д.), что позволяет вам получить доступ к более сложному или решить новые проблемы.

Явное знание является один, который становится социализированы в рамках всей организации; оно основано на коллективном опыте, истории и культуре и содержится в нормах, правилах и руководствах компании. Это то, что они называют организационными знаниями, которые производятся или присваиваются всей организацией.

Онтологический аспект относится к взаимодействию уровней индивидуальных, групповые, организационных и межорганизационных знаний. Этот спиральный процесс включает в себя четыре формы преобразования знаний:

Социализация (молчаливое молчаливое знание, обмен опытом, например, с помощью мозгового штурма); Экстернализация (от молчаливой до явной экстернализации с помощью метафор, аналогий, создания новых концепций, гипотез или моделей); Комбинация (от явного к явной комбинации, телефонной связью, встречи, документы, компьютерные сети) и интернализации (от явного молчаливому интернализации, включает в себя общие ментальные модели и ноу-хау).

С интернализации начинается накопление молчаливых знаний, чтобы снова начать процесс к социализации.

Вышеизложенное описано для того, чтобы можно было понять, каким образом знания распространяются внутри организации, то есть сначала один человек, другой, до достижения всей компании, это необходимо, так как Это будет зависеть в основном от уровня доступности, которым вы должны поделиться, среди прочего, опытом, инструментами, технологиями.

Эти авторы также отмечают, что лучшим источником молчаливых знаний был средний уровень, то есть там, где находятся опытные инженеры и техники, поэтому этот процесс производства знаний социализируется, экстернализуется и объединяется на уровне стратегического управления, чтобы затем охватите другие уровни. Таким образом, с помощью этой модели реализуются следующие этапы:

Обмен молчаливыми знаниями. Создание концепций. Обоснование новых концепций. Создание архетипа. Расширение знаний.

Таким образом, на основе восприятия изменений в окружающей среде, с возможностью перехода от молчаливого к явному знанию, организация определяет цели исследования, чтобы повысить уровень эффективности, повысить производительность, качество, конкурентоспособность и социальная эффективность.

Типы структуры в производстве знаний

По мнению автора (Мартинес Фахардо, 2004 г.), центры принятия решений организации, связанные через структуру власти и функций, должны иметь возможность систематизировать память организации и эффективно направлять исследования, процессы обучения, создание знаний, инновации и коммерциализация.

Это обязательство подразумевает циклическое изменение структуры организации, которая позволяет ей реагировать на новые возможности или угрозы в окружающей среде, на новую государственную политику, на культурные изменения, на технологические разработки, на появление новых конкурентов, продуктов и услуг., Вот почему на рисунке 2 показаны семь основных типов организационных структур, которые существуют для идентификации с некоторыми из них и, таким образом, лучше воспринимают путь, которым следует следовать к управлению знаниями.

Структура организации, которые имеют семьи - тип технологии инновационного потенциала Artisan судов с мелкосерийного производства.

Он применяет критерии знаний инноваций через базовую организацию отношений между мастером, который ценит творчество и способность к инновациям, и небольшим количеством учеников с большой инициативой, которые также стремятся научиться расширять свои инновационные способности.

Бюрократическая структура основных функций

Он отвечает централизованной структуре, зависящей от стандартизации процессов и руководствующейся принципом технической рациональности или планом координации частей с учетом эффективности производственных затрат и рационального распределения ресурсов.

Поддерживает иерархию должностей со специализированными основными функциями администрирования или управления, финансирования, производства, продаж или услуг. Таким образом, он генерирует нисходящую модель производства знаний с акцентом на неявные или индивидуальные знания, которые очень подходят для достижения организационной координации рутинной, повторяющейся и крупномасштабной работы.

^{Структура} Эта система управления характеризуется домодернистскими культурными ценностями, домодерном испанским колониальнымнаследием, в котором доминируют критерии неизменности, неинновации, клиентуры, создания знаний и отказ откритериевэффективности и производительности.

Tecnoestruct Он основан на иерархических отношениях команд специалистов, которые работают в несколько _- междисциплинарном пути познания. укрепление процессов планирования, необходимых для инноваций

дивизионный

Эта структура генерирует исследовательский и инновационный процесс на основе их опыта и организационной памяти. Он основан на нисходящей модели знаний, которая порождает инновационный процесс из специализированных подразделений, расположенных в верхней иерархии. Затем это способствует социализации потока знаний

Матрица, проект или адхократическая структура

Временная по своей природе эта структура зависит от продолжительности исследовательского и конструкторского проекта. Он имеет конкретную цель, которая может быть определена договором участвующих сторон. Характер матрицы обусловлен ее одновременным взаимодействием со структурой основных функций.

Организационный, посредством работы в междисциплинарных командах, расположенных на нижних уровнях организационной структуры.

Структура Этот тип структуры предполагает критерии самоорганизации, самоопределения и расширения прав и возможностей команд (коллективные и полуавтономная процессы принятия решений), выполненные с специализированными профессиональными участниками и с высокой степенью универсальности или полифункциональности.

Эта структура является коллективной, децентрализованной и коллективных решений. Он состоит из сети специализированных рабочих групп на всех уровнях организации, с восходящими отношениями, что является важной характеристикой

организационные формы самоуправления.

Структура Эта структура связывала деловые организации государства, неправительственные организации, клиентов и поставщиков сетевых услуг через формы аутсорсинга или субподряда _{организаций} организационного типа, а также _{организации} alianzasde organizacionesjoint venturesociales или contratodel State, lasyempresas riesgosde, beneficiosdelcompartidos, образовательные системы через систему сеть

Структура сети была разработана с расширением транснациональной компании и с достижениями в области информационных технологий. Таким образом, он адаптируется к требованиям процесса глобализации, что привело к применению критерия плоской структуры и стратегии реинжиниринга.

Как только тип организационной структуры будет изучен, характеристики, которые она имеет, как выполняются функции и полномочия, инновации, использование технологий, теперь необходимо будет определить, как будет применяться управление знаниями, таким образом что согласно (Peluffo & Catalán, 2002) шесть этапов определены в постоянном цикле, который позволяет включить КМ в качестве обычной практики в организации, которая управляет организационными знаниями как своим наиболее ценным стратегическим ресурсом. Эти этапы:

Диагностика, объективное определение, производство, тираж, измерение.

Этап 1. Начальная диагностика управления знаниями

Внутренняя часть организации будет проанализирована, то есть состояние, в котором находится система управления знаниями, чтобы определить потребности, технологию процесса, степень зрелости и методы, которые уже установлены в организации, такие как управление. К компетенциям, среди прочего, могут применяться различные типы диагнозов, среди которых можно упомянуть следующие:

Организационная карта знаний: используется для определения процента знаний, который эффективно используется для решения проблем в окружающей среде, определения необходимых компетенций и администрирования соответствующих программ обучения, практики управления знаниями, связанной с идентификацией, захватом хранение и распространение, чтобы его можно было использовать и эксплуатировать, и, наконец, тот, который требует более тщательного анализа, чтобы обнаружить те знания, которые отсутствуют или утеряны. Диагностика общепринятой практики: в этом типе диагностики исследуются потоки знаний и процессы, которые были реализованы для облегчения их администрирования, от источника (производитель или поставщик знаний) до места назначения (клиент или пользователь знаний),особенно с учетом механизмов обратной связи и обмена, которые обеспечивают постоянное обучение Оценка динамических возможностей организации: способность усваивать знания и их связь с инновациями в организации.

Этап 2: определение целей знаний

Цели знаний определены как те, которые обеспечивают руководство к управлению знаниями в отношении создания знаний и ключевых компетенций для усиления разработки их стратегий.

Хотя необходимо установить этапы, которые способствуют достижению этих целей, были найдены три типа целей знаний:

Нормативные цели знаний ориентированы на осознание ценности знаний организацией. Стратегические цели знаний, которые определяют ключевые знания для организации и потребности в новых знаниях. Цели оперативных знаний, которые связаны с внедрением управления знаниями, превращают предыдущие два в конкретные цели.

Этап 3: производство организационных знаний

Воспользовавшись энтузиазмом и способностями к обучению людей на всех уровнях организации (Senge, 1990), интегрируя восприятие, создание знаний и принятие решений (Choo, 1998), делают возможным возникновение того, что Исследователи назвали «Умные организации» (Друкер, Левин, Маслоу, Аргирис, Беннис), которые представлены в качестве наиболее четкой альтернативы выживания бизнеса в нынешних и будущих конкурентных контекстах.

Этап 4: хранение и обновление

Эта фаза характеризуется хранением ранее закодированных знаний, с помощью которых пользователи могут легко получить доступ к соответствующим знаниям и когда они им нужны.

Одним из определяющих факторов успеха функции хранения является навигация, которую указанный пользователь имеет в своих потребностях, чтобы структурировать знания определенной сложности в более короткие сроки.

Этап 5: распространение и использование знаний: пользователи

Практически на этом этапе речь идет о распространении того, что уже изучено, среди членов, составляющих организацию, создании условий, позволяющих передавать знания без перерывов и препятствий, и поощрять участие, демонстрируя, что это способствует общему благу.

Этап 6: измерение производительности

Важно отметить, что этот этап может периодически участвовать во всем приложении управления, поскольку необходимо оценить ситуацию, которая испытывается, что работает, а что нет, достигнутые улучшения или, если это необходимо для устранения цели, не пренебрегая тем фактом, что информация должна быть передана в любое время, чтобы также получить обратную связь.

Важность применения управления знаниями

Существует множество причин, по которым его применение важно, поэтому в этой части контента он призван показать внешние и внутренние силы, которые повлияли на внешний вид и постоянство управления знаниями.

Внешние силы

Глобализация и освобождение рынка: достигнут прогресс в содействии свободной торговле, что подразумевает необходимость в знании импорта и экспорта, а также в создании высокой конкурентоспособности. Распространение информационных и коммуникационных технологий. Благодаря технологиям были достигнуты успехи в коммуникации, облегчающие взаимодействие между организациями, и таким образом знания и опыт могут быть более легко переданы. Изысканность спроса и конкурентов. С одной стороны, спрос подразумевает более высокие требования, персонализацию продуктов и услуг и, прежде всего, качество, с другой стороны, конкуренция постоянно вводит новшества, что требует от них компетентного и подготовленного персонала. Усиление режимов интеллектуальной собственности:В последние годы эта политика была усилена с целью усиления защиты инноваций.

Внутренние силы

Узкие места в эффективности бизнеса: иногда эффективность компании ограничивается ограничениями в рабочих процессах, отсутствием обучения, небольшим сотрудничеством между людьми, среди прочего, поэтому необходимо внедрение управления знаниями добиться инвестиций в технологии и логистику, организацию задач и рабочих процессов, принятие решений и повышение автоматизации рутин и операций. Необходимо понимать когнитивные функции человека. Это означает, что успех эффективного применения управления знаниями достигается за счет формирования всех сотрудников компании, а также развития делегирования задач и расширения прав и возможностей сотрудников.

вывод

Знания превратились из того, чтобы где-то располагаться, из категоризации и иерархии к распределению и соединению, в организациях, это привело к тому, что крупные компании могут достичь большого преимущества в этом, главным образом, будучи предприятием, основанным на Сотрудничество для расширения, создания, обмена знаниями, которые влияют на результаты компании.

Применение управления знаниями, хотя оно и не является чем-то новым, его применение действительно важно, поскольку, как уже упоминалось в содержании, знания являются наиболее ценным ресурсом, которым располагает компания, поскольку они практически зависят от участников, являющихся участниками. этой модели, в которой стремление объединиться для достижения фундаментальных целей компании всегда остается, потому что известно, что это общее благо.

Чтобы конкурировать, необходимо, чтобы информация, позволяющая применять инструменты, технологии и возможности, предоставлялась на всех уровнях организации, чтобы она была более эффективной и действенной, поскольку это позволяет быстро решать проблемы, достигать целей, снижать затраты и, прежде всего, достижение этого огромного конкурентного преимущества, которое в настоящее время необходимо для сохранения на рынке.

Тема диссертации: Внедрение модели управления знаниями в муниципалитете Ixtaczoquitlán, Веракрус.

Задача: Разработать модель управления знаниями, которая позволит усовершенствовать администрацию муниципалитета Икстаксокитлан на основе инструментов, знаний и технологий, обеспечивающих лучшее организационное развитие.

Спасибо

Специально доктору Фернандо Агирре и Эрнандесу за распространение знаний о новых интересных темах, чтобы раскрыть наш потенциал не только развивать их, но и применять их.

Библиография

Benavides Velasco, C. & Quintana, C. (2003). Управление знаниями и общее качество. Диас де Сантос С.А.

Нонака, И. & Такеучи, H. (1999). Организация, которая создает знания. Оксфордский университет.

Peluffo, MB, & Catalán, E. (декабрь 2002). ООН. ECLAC. Получен из

repository.eclac.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_en.pdf?s equence = 1 & isAllowed = y

Перейра Э. (2017). Маркетинг Получено с

Пиратова А. (sf). Управление знаниями. Четыре способа преобразования знаний.

Valhondo Solano, D. (2010). Управление знаниями. От мифа к реальности. Диас де Сантос издания.

_________________________________

Это неологизм английского языка, который восходит к 1838 году. Он определяется как: «умение делать что-то легко и эффективно: опыт». (Перейра, 2017)

Скачать оригинальный файл