Лидеры по делу…
Если есть что-то, что предлагает уверенность, это изменение. Ясно; это единственная уверенность.
Человеческие головы обычно отрицают изменения и, следовательно, неопределенность, которая им предшествует. Некоторые люди терпят это лучше, чем другие.
Но в целом мы стремимся к стабильности, и если дела идут более или менее, предпочтительно, чтобы «ничего не изменилось». Невозможная вещь, так как все меняется; в нас и во вселенной мы живем.
Изменения воспринимаются как беспокойство или, в более крайних случаях, как заявленная угроза выживанию.
Когда изменение является внезапным, адаптация к нему отделена - нам требуется некоторое время, чтобы адаптироваться - и мы «за изменениями» пытаемся разработать его, не без труда.
Случается, что внезапное изменение вызывает огромное эмоциональное расстройство: оно вызывает психическое напряжение, и это омрачает видение «того, что происходит» и, следовательно, решений, которые должны быть приняты по этому поводу. Таким образом, решения уходят от возможностей действий и ремонта.
Но каждый человек видит одно и то же изменение по-своему. Когда дело доходит до рабочих команд, у каждого из них будет свое видение и мнение о том, что происходит, и это соответствует их ментальной модели.
Например, разные экономисты перед лицом глобального финансового кризиса не могли договориться о форме эволюции (U; V или L); через несколько месяцев они все еще не могут это сделать…
В случае компаний - особенно - изменения обычно имеют другие причины: хотя они страдают от резких изменений на рынке; это также разыскивается в связи с его ростом.
В последнем случае есть разница; Это управляемо, с чем возникает напряжение, но… стимулирующее.
Затем можно различить два обменных курса:
- Разыскиваемый (эндогенный) Не разыскиваемый (экзогенный).
Когда это экзогенно, контроль над ним сначала теряется, и необходимо адаптационное движение, которое приводит к тому, что он оказывается в новой реальности.
В лучшем случае «это можно сделать с помощью» и даже производить из него инновации. Это начинается так, чтобы быть под контролем. Например: новая линейка продуктов, которая реагирует на это конкретное изменение.
Может ли быть так, что эмоциональный интеллект заключается в приобретении определенной зрелости, способной понять, что не все потеряно в изменении и даже может быть получено с ним?
Посмотрим, что происходит в рабочих коллективах перед лицом этого явления:
Команды являются отличной сетью поддержки для транзита экзогенных изменений.
Члены команды, хотя у них иное видение изменений, также создали систему ссылок; команда - это место принадлежности и аффективная сеть.
Эта сеть достигает общей идеи, что появившееся изменение не так страшно, как кажется, и с этим можно что-то сделать. Скажем так: это меняет индивидуальную интерпретацию происходящего и таким образом улучшает общую эмоциональность команды.
Лидерство - особенно в этих условиях экзогенных изменений - будет играть ключевую роль, и лидер увидит, что его фигура укрепится или ослабнет в зависимости от того, как он стоит перед ним.
Это испытание, которое сталкивает его с его одиночеством (с принятием решений), но именно оттуда он должен продвигать сеть сдерживания, которую подразумевает команда.
Эта сеть, в свою очередь, будет поддерживать его в его роли. Это круговое движение.
В хорошей команде целое намного больше, чем сумма частей. Творчество подкрепляется узами солидарности, которые восстанавливают эмоциональность, негативно затронутую кризисом для команды.
Позитивная эмоциональность - это первое, что нужно восстановить в эти времена, чтобы избежать продолжения апокалиптического видения, которое мешает наблюдению и оттуда разрабатывает и планирует действия, которые ведут к лучшему порту. Даже с бурей. А человеческая сеть - примитивный общительный инстинкт - лучший ресурс.
Японская пословица гласит:
«Никто из нас не такой умный, как все мы».
