Успех компаний определялся в прошлом веке четким определением функций, специализацией задач и контроля, среди прочего. Нынешняя среда, характеризующаяся главным образом скоростью изменений, высоким уровнем неопределенности и усилением конкуренции на рынках, навязывает компаниям улучшение управления их изменениями. В связи с тем, что приходится сталкиваться с ситуациями, отличными от тех, которые возникали до сих пор, компаниям придется изменить способ их решения. Следовательно, требуются креативные и подходящие стратегии, которые вносят вклад как в пользу человека, так и организации. Традиционные инструменты управления изменениями не эффективны. Ответ заключается в изменении нашего восприятия изменений и управления ими.
Только компании, которым удается гибко адаптироваться к новой среде, выживут и будут успешными.
Изменение и управление организационными изменениями
Изменения - это социальное явление, которое происходит в разных контекстах, с разными величинами, с разными типами и проявлениями. Изменение было и есть присуще обществу и человеку с самого начала его существования, и, хотя оно происходит ежедневно, люди не могут принять на себя его последствия так быстро, чтобы не страдать от него. Изменения вызваны взаимодействием сил, которые можно классифицировать на:
Эндогенные: это те, которые приходят из организации.
Экзогенные: это те, которые возникают вне организации, порождая необходимость внутренних изменений.
Таким образом, мы можем выделить четыре элемента в организации, которые необходимо учитывать при изменении: структура, люди, задачи и технологии. Изменение одного из этих компонентов всегда будет влиять на другие.
Хотя эти элементы, очевидно, четко определены в организации, существует ряд внешних факторов, которые могут повлиять на них. Это влияние внешних факторов связано с тем, что компании, как и их открытые системы, всегда находятся во власти изменений окружающей среды.
Стоунер (199? / P440) выдвигает три основные причины, по которым компании осуществляют программы изменений, а именно:
- Изменения в окружающей среде угрожают выживанию организации. Изменения в окружающей среде открывают новые возможности для процветания. Структура и способ функционирования организации задерживают ее адаптацию к изменениям в окружающей среде.
Из предыдущих подходов можно сделать вывод о важности окружающей среды для существующих компаний. Затем необходимо рассмотреть, какие основные изменения повлияли на окружающую среду в последние годы:
Технологическая среда:
- Скорость в создании и использовании новых технологий. Новое сырье. (Разработка новых продуктов позволила заменить традиционные материалы, что позволило снизить себестоимость продукции, а также разработать новые продукты). Большие достижения в области ИКТ. (Использование электронной почты, Интернета, а также использование волоконной оптики в телефонных кабелях позволило передавать информацию с одного конца света на другой в считанные секунды)
Экономическая среда:
- Сокращение жизненного цикла продукции. (Поскольку технологии сегодня так быстро стареют, компании вынуждены постоянно менять продукты и услуги, которые они предлагают на рынке.) Волатильность фондового и финансового рынков. (Серьезные кризисы, которые произошли в последние десятилетия и вызвали важные и неожиданные колебания во многих основных финансовых показателях) Более требовательные клиенты. Глобализация рынков. (отчасти это обусловлено скоростью связи и снижением стоимости транспорта) Появление евро. (С появлением евро монополия доллара как международной валютной валюты была нарушена)
Социальная среда:
- Быстрое устаревание знаний. (Новые знания и технологические изменения в ближайшие годы очень сложно предсказать, это означает, что профессионал должен будет обновить свои знания несколько раз в течение своей трудовой жизни) Рост безработицы. (Новые технологии имеют низкую плотность рабочей силы, которая привела к все более высоким глобальным уровням безработицы) Старение населения. (все меньше и меньше людей активно работают, это также создает проблему в том, как адаптировать социальное обеспечение к населению с высоким уровнем старения) Увеличение разрыва между богатыми и бедными.
Политическая среда:
- Исчезновение социалистического лагеря. (Это изменение позволило Соединенным Штатам стать гегемонистской державой в мировом масштабе, и вместе с этим навязывание их интересов остальному миру). Расширение модели неолиберальной глобализации. Развитие региональных альянсов. Рост коррупции. (Нынешний кризис ценностей привел к росту преступности в высших эшелонах лидерства во многих странах)
Это некоторые примеры внешних сил, которые в настоящее время в большей или меньшей степени затрагивают практически все организации. Однако следует отметить, что каждая страна и каждая компания живет своими собственными обстоятельствами. На Кубе, например, к вышеупомянутым изменениям можно добавить как особую особенность обострение, которое произошло в 90-е годы блокады. Эта ситуация привела к этому: запрет на торговлю с Кубой дочерними компаниями североамериканских компаний, базирующихся в третьих странах, запрет североамериканским компаниям на импорт продукции, содержащей кубинское сырье, а также на продажу на Кубу продукции, содержащей североамериканское сырье., среди прочего.
Как следствие этой изменяющейся текущей среды, в ней можно найти больше угроз и возможностей. Для достижения управления, которое смягчает угрозы и использует возможности, принимая во внимание тот факт, что решения в настоящее время имеют меньшую продолжительность жизни, управление изменениями следует рассматривать как нечто постоянное, требующее гибкости, инноваций, отзывчивости и чувствительности к захватить сигналы, которые показывают необходимость изменений, что вынуждает организации сделать свою структуру и элементы, составляющие ее, более гибкими.
Хотя организации работали в относительно стабильной среде, искусство управления изменениями было мало развито. Ранее руководство организаций было сосредоточено главным образом на ведении переговоров об их росте и поддержании внутренней стабильности. Не было необходимости, как и сегодня, управлять собственной трансформацией.
Изменить подходы.
Одной из наиболее широко используемых и широко используемых моделей процесса изменений является трехэтапная модель Левина, которая позднее была разработана Шейном. По словам Курта Левина, любое поведение или ситуация является результатом баланса между движущими силами и ограничительными силами. По сути, идея, которую он предлагает, состоит в том, чтобы разморозить старые ценности, изменить и повторно заморозить эти новые ценности.
- Размораживание: при запуске процесса изменений организация находится в балансе. Таким образом, этот первый этап будет заключаться в том, чтобы сделать необходимость изменений настолько очевидной, чтобы все члены группы приняли ее. Этот этап необходим для преодоления сопротивления людей, которые затрудняют изменения, и этого можно достичь тремя способами: путем усиления сил, которые способствуют переменам, ослабления тех, которые затрудняют это, или объединения двух предыдущих форм. На этом этапе будут продвигаться новые ценности, отношения и поведение, пытаясь заставить членов организации идентифицировать себя с ними и усвоить их. Среди мероприятий, которые необходимо будет выполнить, чтобы этот этап выполнялся наиболее эффективным образом, можно выделить следующие:составить четкий проект по внедрению изменений; сообщить об этом всем пострадавшим; ставить привлекательные проблемы, побуждающие пострадавших к переезду; обучите и обучите их новым необходимым навыкам и разработайте механизмы обратной связи, позволяющие осуществлять постоянный мониторинг процесса реализации. Замораживание: преобразование новой модели поведения в общее правило, чтобы оно могло укорениться в отдельных людях и стабилизировалась новая ситуация.Сделайте новую модель поведения общим правилом, чтобы оно могло укорениться в отдельных людях, и новая ситуация стабилизируется.Сделайте новую модель поведения общим правилом, чтобы оно могло укорениться в отдельных людях, и новая ситуация стабилизируется.
Существуют и другие подходы к изменениям, которые также широко используются сегодня. «Десять законов Чарльза Фишмана», «Восемь шагов Джона П. Коттера», «Шесть сил Ицхака Адизеса» и т. Д. Все эти подходы хорошо известны нынешним руководителям, и все они анализируют изменения как последовательный процесс, который У этого есть начало и конец, модель Левина также принимает эту точку зрения.
Для многих авторов этот традиционный подход устарел и будет действительным только для предсказуемого мира без неопределенностей. Изменения в организациях не могут быть случайными, потому что среда развивается так быстро, что отсутствие ее соответствия сделает невозможным выживание компании. Для развития у организации сегодня нет иного выбора, кроме возможности постоянно меняться и без потери внутренней согласованности, такие типы организаций в настоящее время известны как «обучающиеся организации».
Учиться означает забыть то, что было изучено, изменить и изучить новые вещи, поэтому каждое изменение должно быть признано в качестве источника обучения. Постоянное обучение является частью процесса жизни. Таким же образом компания должна часто приобретать новые знания.
Учебные организации начинают с убеждения, что они являются частью системы, состоящей из множества элементов, которые должны быть идеально интегрированы. Занимая эту позицию, эти организации выражают свою приверженность переменам и постоянному улучшению, потому что, чувствуя себя частью механизма, в результате которого каждая ситуация является причиной и следствием другой, они принимают на себя последствия, которые могут оказать изменения в окружающей среде. имеют в них и важность координации с окружающей средой.
Немногие организации обладают всеми характеристиками, которые признаются для компаний такого типа, но создание организации, которая обучается, является целью, которая должна быть достигнута сегодня.
Смена культуры и культура перемен
Культура имеет большое значение в процессе изменений. Если культура определяется убеждениями людей, логически отношение до изменения будет в значительной степени определяться убеждениями об их способности контролировать окружающую среду. На такие вопросы, как участие в реализации изменений и противодействие им, большое влияние будет оказывать то значение, которое каждое общество придает демократическому участию и традициям, в частности.
Организационная культура - это совокупность ценностей и убеждений, которые вдохновляют жизнь компании. Это способы мышления и осуществления деятельности, независимо от того, формализованы они или нет. Это касается тех вопросов и фактов, которые важны в жизни учреждения. С точки зрения организационного анализа культура представляет собой общую систему взглядов, поскольку она касается ценностей, принятых рабочей группой, которые указывают, каков ожидаемый способ мышления и действия в конкретных ситуациях.
Поскольку нынешняя организационная культура возникла из мира, который был более стабильным, чем тот, который мы знаем в настоящее время, эта культура в настоящее время и в большинстве случаев будет препятствием для развития организаций. Убеждения и ценности, лежащие в основе структур компании, должны измениться, если они хотят добиться успеха в борьбе за выживание. По этой причине организации недовольны влиянием бизнес-культуры в полном конфликте с новыми потребностями в изменениях.
Изменить корпоративную культуру очень сложно; Поэтому невозможно думать, что культурные изменения могут произойти в течение недель или месяцев. Культурные изменения могут произойти, но они никогда не произойдут просто и быстро. Наоборот, это медленный процесс, часто необходимый для улучшения и даже для выживания организации.
Невозможно определить убеждения или ценности, поскольку оба они являются результатом бессознательных процессов, которые были установлены на протяжении всей корпоративной истории и которые не могут быть изменены с помощью поверхностных и быстрых мер.
Определение культуры организации - это эмпирическая задача, которая состоит в том, чтобы определить, где находится устойчивая социальная единица, какая культура развивалась и как отдельно существующие культуры смешиваются в общую единицу. Эта общая культура может быть очень однородной или гетерогенной в зависимости от степени, в которой культуры подгрупп похожи или различны.
Организационная культура меняется по мере взросления группы. Когда организация формируется, создается ее культура, которая обеспечивает идентичность, смысл и систему коммуникации. Спустя годы та же компания увидела, что ее культура стала настолько традиционной, что она отражает только ценности самых старых и консервативных элементов группы.
Роль культуры играет важную роль в процессе изменений, поскольку из-за этого этот процесс может быть отложен, ускорен или замедлен в зависимости от того, существует или нет соответствие между объектами изменения.
Разговор о культурных изменениях также говорит об управлении сопротивлением переменам. Вы не можете говорить о первом, не думая о том, как создать эмоциональные условия, чтобы сопротивление этому было менее сильным.
Устойчивость к изменению
Не может быть никаких успешных изменений в организации, если нет изменений в поведении ее членов. То, что процесс изменений всегда сопровождается сопротивлением, является реальностью, которую должен принять каждый менеджер.
Любое изменение представляет собой стресс или усилие по адаптации, и поэтому люди склонны реагировать защитным поведением на ситуации, которые они считают угрожающими.
Управление сопротивлением изменениям включает устранение страха перед неизвестным, что в первую очередь вызывает сопротивление. Менеджер должен будет внести изменения таким образом, чтобы вызвать как можно меньше проблем и страхов.
Быть готовым нейтрализовать сопротивление - одна из самых фундаментальных задач для менеджера, поскольку для того, чтобы способствовать появлению таких аспектов, как креативность и инновации, которые так необходимы компаниям сегодня, необходимо, чтобы изменения произошли от добровольно. Чтобы достичь этого, Коттер предлагает шесть стратегий, чтобы свести его к минимуму, среди которых выделяется важность общения:
Обучайтесь и общайтесь: ранее проводив тренинг по этому вопросу, это может быть очень полезно, если сопротивление оказывается по незнанию предмета или по ошибочным убеждениям, передача идей помогает работникам понять необходимость изменений.
Участвуйте и вовлекайте: связывайте группы сопротивления в реализации мероприятий по изменению. Эта стратегия может быть очень полезной, когда те, кто вносит изменения, не обладают всеми знаниями для их разработки и применения на практике.
Облегчение и поддержка. Очень важно, когда причинами сопротивления являются беспокойство и страх. Это может быть достигнуто путем облегчения или поддержки, обучения людей для новых профессий, их прослушивания или эмоциональной поддержки.
Вести переговоры и соглашаться: это уместно, когда кто-то собирается что-то потерять в результате изменения и имеет достаточно сил, чтобы противостоять этому. Он состоит из предложения различных типов стимулов в обмен на поддержку.
Манипулирование: пытаться незаметно влиять на других. Как правило, это предполагает выборочное использование информации и преднамеренное структурирование определенных фактов.
Явное или неявное принуждение: когда работники вынуждены принудительно принимать изменения в явном или неявном виде.
Менеджеры должны осознавать, что основным способом достижения добровольных изменений является общение. Только таким образом можно будет влиять на людей для достижения позитивного настроя к трансформации.
Сопротивление переменам традиционно воспринималось как негативная сила, которую необходимо устранить, но было показано, что вы никогда не являетесь более творческим работником, чем когда вы пытаетесь противостоять чему-то, что вы считаете вредным. Затем нынешние менеджеры должны при правильном управлении сопротивлением преобразовать эту силу в позитивный элемент, который позволяет укреплять и развивать работников и помогает достигать целей организации.
Перед лицом перемен
Все организации в какой-то момент столкнулись с проблемой изменения или смерти. Хотя опыт каждой компании меняется, они все отражают похожую реальность: борьбу за выживание в изменяющейся среде.
Предполагать, что изменения являются неотъемлемой частью деловой жизни, является первым шагом, который все организации должны предпринять, чтобы правильно им управлять. Когда компании принимают эту точку зрения, они в некоторой степени устраняют страх неопределенности, потому что они начнут ценить изменения как естественный процесс, который открывает новые возможности для организации.
Изменения должны возникать внутри и быть направлены на решение не существующей проблемы, а ее причины. Осознанно оценивая ошибки, которые привели к проблемам, влияющим на организацию, и ища возможные пути их решения, мы можем быть готовы к глубоким изменениям, которые являются единственным действительно эффективным способом изменения.
Решение проблемы изменения бизнеса с новой точки зрения часто означает изменение подхода к нему на личном уровне. Если участие культуры в процессах изменения так важно, то личное восприятие того, что подразумевает изменение, будет столь же важным; Потому что изменения в культуре связаны с изменениями в людях. Чтобы изменить существующий способ изменения бизнеса, необходимо изменить отдельные критерии того, что означает это изменение.
В последние годы тема изменений становится все более важной и признается во всех публикациях по вопросам управления. Важные текущие изменения являются причиной многих основных тенденций существующего управления, поскольку они во многих случаях преследовали цель создания инструментов, позволяющих организациям реагировать на них. Но произошедшие изменения влияют не только на сферу управления, поэтому необходимо изучить основные особенности происходящих в эти дни изменений и возможные последствия этих изменений в жизни юридические лица.
Кубинский деловой сектор должен осознать реальность того, что текущие изменения навязывают и адаптировать свои собственные характеристики к сценариям, которые существуют в мире. Целью не должно быть ни при каких обстоятельствах копирование шаблонов, которые не имеют ничего общего с нашей реальностью. Вот почему очень важно изучить основные тенденции изменений и управления ими, чтобы определить лучшие идеи современных подходов и адаптировать их к нашей реальности.
Библиография:
- Кодина, Алексис. Почему изменения? Ноябрь 2001. Город Гавана. Кодина, Алексис. Управление изменениями. Март 1999. Мар дель Плата. Кодина, Алексис. Инструменты для управления изменениями и их сопротивлением. Декабрь 2001. Город Гавана. Агуэро Торрес, Мария Тереза. Процесс стратегических изменений в IDICT. Лидерство и его организационная культура. Дипломная работа. Июль 1996. Город Гавана, Гарсия, Сальвадор. Управление ценностями. Мегагерц Грау-Хилл. 1997. Стонер, Джеймс и Ванкель, Чарльз. Администрация. 5. Ed./sl/:/sn/,/199?/781p.
