ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
Баррозу Дж. И Дельгадо М. (2007) считают, что изменения, которые происходят в глобальной деловой среде, многочисленны и очень быстры, что повышает уровень неопределенности и уровень конкуренции на рынках, требуя новой позиции. в организациях. Никто не может быть замечен, ничего не делая, но, напротив, необходимо внести организационные изменения, которые позволят адаптироваться к этой динамичной среде. «Как бы ни был понятен страх перед переменами, нельзя забывать, что окружающая среда очень быстро меняется, что этот темп изменений увеличивается, и поэтому компании не могут позволить себе оставаться неподвижными» (Коттер Дж. И Шлезингер А.Л., 1997). Есть много определений организационных изменений, которые существуют в бизнес-среде,но что касается масштабов организационных изменений, некоторые определяют его как «преднамеренное внедрение новых способов мышления, действия и действия в организации» (Шалк Р., Кэмпбелл Дж. У. и Фриз, С., 1998), «инкорпорация». определенных ресурсов и возможностей или другой их реорганизации »(Pardo del Val, M., 2003), а также« эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии во времени в организационной единице »(Ван де Ven, A. and Poole, MS, 1995). Организационные изменения варьируются от простых изменений в технологиях до серьезных преобразований в культуре организации, поэтому улучшение способов их изменения является сегодня главной задачей всех организаций, независимо от размера или сектора. в котором они работают.«Научиться опережать ситуацию и управлять ею - единственная серьезная проблема, с которой мы все сталкиваемся, включая организации, с которыми мы работаем» (Stewart, J., 1992). Это требует творческих форм и методов, чтобы противостоять процессам перемен и, таким образом, удовлетворять растущие потребности общества, организаций и отдельных лиц.
Как отмечает Сегредо, PAM (2013), организации состоят из людей, которые живут в сложных и динамичных средах, что порождает различные формы поведения, которые влияют на функционирование систем, которые организованы в группы. Результат этого взаимодействия влияет на среду, которая дышит в организации. Диагностика климата обеспечивает обратную связь о процессах, которые влияют на организационное поведение, и позволяет разрабатывать инициативы по улучшению, направленные на изменение отношения и поведения тех, кто участвует, посредством улучшения диагностируемых факторов, чтобы повысить уровень мотивации и Профессиональная эффективность, даже некоторые из инструментов исследуют причины и позволяют респондентам предлагать свои собственные решения (Soto, E., 2007).Оценка организационного климата сегодня очень важна для корпораций, поскольку она является важным элементом в разработке их организационной стратегии и дает руководителям возможность видеть будущее организации, а также является диагностическим элементом меняющейся реальности окружающей среды, поскольку это позволяет определить реальные потребности учреждения в отношении желаемого будущего, чтобы спланировать действия, которые должны быть выполнены в настоящем, и которые позволят достичь видения будущего, разработанного для учреждения.поскольку это позволяет определить реальные потребности учреждения в отношении желаемого будущего, чтобы спланировать действия, которые должны быть выполнены в настоящем, и которые позволят достичь видения будущего, разработанного для учреждения.поскольку это позволяет определить реальные потребности учреждения в отношении желаемого будущего, чтобы спланировать действия, которые должны быть выполнены в настоящем, и которые позволят достичь видения будущего, разработанного для учреждения.
По мнению Баррозу Г. и Дельгадо М. (2007), другой важной проблемой являются причины, вызывающие изменения. Стюарт Дж. (1992) определяет этот тип изменений как процесс, на который сначала влияют внешние силы (среда), к которым добавляются внутренние силы организации, и вместе они влияют на людей, чтобы они изменились или осуществили процесс изменений. Это определение, хотя и подчеркивает роль внешних и внутренних сил, не отражает релевантную роль человеческого ресурса в самом изменении, поскольку оно просто помещает его в качестве наблюдателя или объекта изменения, когда на самом деле именно оно сознательно представляет изменение и тогда он приспосабливается к нему. Отметим в этой связи даже ту роль, которую высшее руководство играет в организации в качестве агентов изменений.Концепция, которая придает большее значение человеческим ресурсам и управлению, - это та концепция, которая утверждает, что изменение влияет на то, как организована работа, как она направлена и кто ее выполняет (Leana, CR and Barry, B., 2000), Сфера применения этого определения организации труда выражает ведущую роль человеческих ресурсов. Существует также потребность в реальной и явной воле лица принять изменение, потому что в противном случае оно не происходит (Casado, J., 1998).Существует также потребность в реальной и явной воле лица принять изменение, потому что в противном случае оно не происходит (Casado, J., 1998).Существует также потребность в реальной и явной воле лица принять изменение, потому что в противном случае оно не происходит (Casado, J., 1998).
С другой стороны, как прокомментировали Mundet HJ и Sarmiento, MN, управление информацией - это особенность, которая отличает организации. Фирмы имеют информационные системы, которые обеспечивают обмен данными, информацией и восприятием между всеми членами организации. Такая передача информации играет важную роль у менеджеров, которые являются основной осью интерпретации компании. Старшие руководители в организационной иерархии - это те, кто формулирует интерпретацию организации в целом (Daft & Weick, 1984). Менеджеры несут ответственность за интерпретацию экологических сигналов и их преобразование в стратегические решения для компании (Quinn, 1991).Такое восприятие, как личные ценности менеджеров, определенным образом влияет на интерпретацию окружающей среды. Когда высшее руководство интерпретирует возможность или угрожает некоторым из заинтересованных сторон1 и решают предпринять действия или внести изменения в стратегию, чтобы столкнуться с такой интерпретацией, их процессы осмысления 2 и осмысления 3 со своими заинтересованными сторонами - это те, которые могут позволить им изменить некоторые основные предпосылки 4организации. Изменяя эти предпосылки, компания приобретает новую систему отсчета, которая приводит к организационному стратегическому обучению, где это стратегическое обучение является типом обучения более высокого уровня или второго порядка в организациях (Fiol and Lyles, 1985). Этот тип обучения обычно происходит в четко определенных организационных средах, в которых администраторы считают, что они контролируют ситуацию, поскольку эта среда включает в себя рутинные или повторяющиеся задачи (Duncan, 1974). Стратегическое обучение - это организационное обучение, которое улучшает видение и стратегический потенциал организации и изменяет основные предпосылки, так что организация при проведении стратегического обучения будет иметь другую форму интерпретации и новую систему координат для принятия решений.Этот вид обучения тесно связан со знаниями на уровне корпорации (Weick, 1979).
Согласно Barroso, G. и Delgado, M. (2007), изменения также связаны с инновациями. Термин «инновация» имеет несколько значений в зависимости от уровня используемого анализа. Существует инновации в продуктах, инновации в процессах и организационные инновации (Осло, М., 1997). Организационные инновации включают в себя значительные изменения в организационной структуре, использование передовых методов управления и реализацию новой или существенно измененной стратегической ориентации. Организационные инновации даются только в том случае, если имеются измеримые изменения в торговых точках, а также в росте продаж или производительности.
____________________________________________________________________________
- Любая группа или отдельное лицо, которое может повлиять или быть затронуто достижением целей компании, таких как Инвесторы, сотрудники, клиенты, конкуренты, регуляторы и т.д.; 2. Создать смысл, способы, которыми люди генерируют то, что они интерпретируют; 3. Имейте смысл, направляйте Sensemaking с принятием решений, чтобы передать некоторое видение изменений; 4. Верования и ценности, заложенные в организации, которые влияют на способ работы и принятия решений.
Между тем, Yamakawa, P. and Ostos, J. (2011) указывают, что инновация - это внедрение новых процессов, новых продуктов и новых подходов к управлению для повышения эффективности - повышение качества, снижение себестоимости продукции, - и эффективность - больший сегмент рынка, повышение удовлетворенности клиентов - в компании (Seaden, 2003).
Баррозу Г. и Дельгадо М. (2007) указывают, что Запад, концепция инноваций М.
- и Farr, JL, (1990), связан с «введением и применением или процедурами в рамках роли, группы или организации, если они являются новыми для подразделения по усыновлению и предназначены для существенной выгоды для отдельного человека, группа, организация или общество в целом «. Это определение не ограничивается технологическими изменениями, но также включает новые идеи в области управления и даже в области управления персоналом. Фактически, было заявлено, что инновации часто происходят в изменениях в методах управления и организационных методах, а также в технологической области (Эванс, Р. и Чарльз, П., 1998).
Ямакава П. и Остос Дж. (2011) указывают, что управление инновациями связано с использованием различных факторов, влияющих на эффективность организации. Тидд (2001) связывает инновации и организацию, утверждая, что лучшие инновационные практики варьируются в зависимости от ряда факторов, что делает необходимым определение наиболее подходящих организационных конфигураций для конкретных сред. Гопалакришнан (2000) предполагает, что эффективность деятельности организации имеет много определений, включая: эффективность, результативность, финансовые результаты и удовлетворенность сотрудников. С другой стороны, Olson (2005) предлагает глобальное измерение результатов организационной деятельности посредством восприятия эффективности по отношению к компании и конкурентам. Тушман и Надлер,(1986) утверждают, что изменения в окружающей среде увеличивают риск. По этой причине, чтобы конкурировать, организации должны создавать новые процессы, новые продукты и новые услуги; то есть они должны принять инновационный процесс как образ корпоративной жизни.
Можно сказать, что организационные изменения - это набор преобразований, которым подвергаются организации, на которые влияют внешние силы (которые могут угрожать их выживанию или открывают новые возможности), и внутренние силы (которые способствуют возникновению экологических изменений и адаптации им). Его применение на практике также определяет масштабы, важность и влияние изменений, в которых людские ресурсы играют важную роль. Но не следует забывать, что изменения в организациях не могут быть случайными, поскольку среда развивается так быстро, что отсутствие интеграции с окружающей средой делает невозможным выживание организации.
Сегодня, чтобы иметь возможность поддерживать и развиваться, организация должна быть способной к постоянным изменениям. Организации должны быть частью системы, состоящей из множества элементов, которые должны быть идеально интегрированы. Отсюда необходимость осуществления процесса изменений с использованием систем управления, которые обеспечивают большую гибкость и интеграцию как внутри, так и снаружи. Затем необходимо начать с определения конкретных характеристик процесса, чтобы определить наиболее подходящие методы и инструменты для достижения целей. С другой стороны, необходимо уделять больше внимания человеческому капиталу в процессе организационных изменений и предусмотреть в подходе организационного менеджмента само управление организационными изменениями.Предложение, сделанное с помощью этого эссе, заключается в управлении организационными изменениями как проектом.
Управление изменениями не сводится к созданию новых моделей управления, которые оказываются лишь мимолетными теориями, а скорее к использованию преимуществ изменений в бизнес-среде для блага организации, поэтому компании должны быть не только гибкими, но и гибкими. что те, кто управляет ими, должны развить острое восприятие, чтобы предвидеть изменения и, таким образом, всегда быть в авангарде. Рекомендуется делать акцент на том, чтобы задавать вопросы, а не искать ответы, чтобы получить непрерывные и успешные процессы обновления.
Федерико Планкарте Санчес Докторантура в области высшего руководства Август 2018 г. БИБЛИОГРАФИЧЕСКАЯ ССЫЛКА
- Barroso, G. & Delgado, M. (2007). Управление организационными изменениями через проекты. Industrial, vol. XXVII. 42-44, 46. Mundet, HJ & Sarmiento, MN Sensemaking, Sensegiving, Заинтересованные стороны и их влияние на стратегическое обучение и организационные изменения. Revue Sciences de Gestion.No. 63, 21-23, 25-27, 29, 31. Райнери Б.А. (2001). Управление организационными изменениями в чилийских компаниях. Администрирование исследований, том. 8, 1, 3. Segredo, PAM (2013). Организационный климат в управлении изменениями для развития организации. Кубинский журнал общественного здравоохранения, 2013, 386-387. Vertiz, G. MA. (2008). Теоретические ссылки для анализа изменений
Организационные: тезис об изменениях и синтез институциональных процессов. Управление и стратегия, № 33, 14, 19.
- Yamakawa, P. & Ostos, J. (2011). Связь между организационными инновациями и организационной эффективностью. Компания, Богота, июль-декабрь 2011, 95, 97, 99.
