Организации работают в среде, которая предъявляет к ним повышенные требования, и поэтому они должны систематически повышать уровень удовлетворения этих растущих потребностей общества. Чтобы достичь этого, его руководство должно развернуть тяжелую работу в поиске альтернатив, которые характеризуются уровнем креативности и в котором все ресурсы, выделяемые организацией, объединяются для получения удовлетворительного результата. В этом процессе поиска важно, чтобы человеческий ресурс, люди, которые составляют организацию,имейте в виду, что для того, чтобы предприятие могло улучшить свои показатели и, как следствие, иметь возможность войти в мир, характеризующийся высокой конкурентоспособностью, они должны быть полностью идентифицированы с целями, установленными организацией, поскольку именно люди являются движущей силой в управлении и исполнении весь процесс преобразования, потому что они - те, которые, столкнувшись с процессом изменений, должны быть в состоянии направить систему, чтобы занять выгодное положение на рынке.
В последнее время рынок характеризовался постоянной эволюцией, появляется требовательный покупатель, который не желает принимать оправданий в качестве предлагаемого продукта или услуги, поэтому компании должны быть в состоянии захватить их требования и постоянно повышать их удовлетворение, поскольку только те предприятия, которые характеризуются качеством своих продуктов и услуг и безудержной ориентацией на рынок, выживают на нем, добиваются известности и процветания, это достигается только при наличии способности адаптироваться к этим изменениям со стороны руководства, организации и людей, которые являются точно исполнителями этих процессов.
Вот почему эта работа посвящена тому, чтобы высказать некоторые соображения относительно поведения, которому должны следовать руководство, организация и люди, чтобы выжить в среде, которая предъявляет к ней все возрастающие требования.
Для реализации этого в качестве исследовательского метода была использована Материалистическая диалектика, которая при изучении общих отношений и развития мира определяет подход к его изучению. Другим из используемых методов является индуктивный дедуктив, который начинается с определенных целей, чтобы достичь общих и наоборот, системный структурный метод также использовался при рассмотрении организации процесса как системы.
ГДЕ НАПРАВЛЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯ?
Наш мир претерпевает одно из самых глубоких преобразований за всю свою историю из-за растущих требований окружающей среды, в компании идет ускоренная гонка в поисках методов перемен, чтобы выжить в этой турбулентной среде, Эти изменения должны быть ориентированы на руководство, организацию и людей, гарантируя их полную переписку с целью достижения адекватной эффективности работы организации.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что сегодня изменения неизбежны для выживания компании, поэтому важно развивать навыки для достижения этих преобразований. Ниже приведены элементы, которые необходимо учитывать, чтобы системы были готовы к постоянным изменениям, вызванным окружающей средой.
НАПРАВЛЕНИЕ.
В качестве отправной точки в этих изменениях руководство должно не только знать, что это необходимо для изменения, но и вносить изменения после определения миссии организации, которая должна быть прочно обоснована, с тем чтобы она была сосредоточена на удовлетворении требований. окружающей среды, в дополнение к не только ее определению, но и передаче, до обеспечения того, чтобы она была понята и распространена остальной частью системы, для этого необходимо, чтобы менеджеры характеризовались большими возможностями и техническими знаниями о выполняемой деятельности и, таким образом, могли всегда определяйте, что должно быть сделано, так как перемены сегодня являются чем-то неизбежным для поддержания преемственности, что, хотя это необходимо для компании, но и для общества, изменение является обязательным условием, если вы не измените ты умрешь. Представлено сегодня,Под сильным внешним давлением организации, как никогда, должны решить, как смотреть в будущее, несмотря на эту большую неопределенность.
Каждый сектор индивидуален, как и каждая компания, но существуют общие правила организационного поведения, которые задают тон, поскольку другой из великих препятствий к переменам заключается в том, что иногда руководство не знает, что необходимо изменить, путем То, что сначала необходимо определить, куда вы хотите пойти? Для этого удалите все те части, которые не способствуют достижению этой цели. И обеспечить краткосрочную и долгосрочную жизнеспособность организации. Как правило, все, что лишнее и не добавляет ценности, должно быть изменено.
Изменение без цели создаст большую нестабильность и путаницу. Когда передается неопределенность, возникает путаница, поэтому руководство должно обеспечить:
• Серьезно изучить рынок и реалии конкуренции.
• Определить важные возможности.
• Соберите группу с достаточной властью, чтобы вести изменения.
• Привлекайте членов группы к совместной работе.
• Создать видение, которое поможет направлять усилия по изменению.
• Разработать стратегии для реализации этого видения.
• передать видение
• Используйте все средства, чтобы непрерывно передавать новую миссию и новые стратегии.
• Обеспечить широкое участие и автономность действий
• Изменение систем или структур, несовместимых с видением.
• Поощряйте риск и поощряйте нетрадиционные идеи, действия и действия.
• Публично вознаграждать и отмечать тех, кто сделал возможными улучшения.
• Консолидировать улучшения и производить еще больше изменений
• Измените все системы, структуры и политики, которые не соответствуют друг другу и не соответствуют концепции.
• Нанимать, продвигать и развивать людей, которые могут претворить это видение в жизнь.
• Усилить процесс с помощью новых проектов, тем и агентов изменений.
• Создайте ощущение срочности
• Добиться лучших результатов, сосредоточившись на клиенте, усиливая лидерство и повышая эффективность управления.
• сформулировать отношения между новым поведением и успехами компании.
ОРГАНИЗАЦИЯ.
Стратегии, принятые старшим руководством, должны стать отправной точкой для того, как организация будет работать, поскольку она и среда похожи на сообщающиеся сосуды, они выровнены или существует дисбаланс, поэтому организация должна устранить все эти жесткие системы. негибкое, медленное, безличное, все, что идет вразрез с текущими тенденциями в окружающей среде, должно работать на основе обеспечения того, чтобы функционирование процесса было ориентировано на производительность, для этого стратегия, которой необходимо следовать, должна быть направлена на изменение или принять новые методы работы с целью реагирования на сильное конкурентное давление, которому подвергаются организации.
Основной проблемой, с которой они сталкиваются, является клиент, который требует качества продуктов или услуг, которые они получают каждый день, поскольку клиент, с которым мы сталкиваемся на рынке, является развитым, более информированным, более внимательным и рациональным клиентом в своем выборе, делая его требовательным потребителем. Это приводит к необходимости изменения организации, чтобы адаптироваться к изменениям, происходящим в среде.
Организация должна быть в состоянии определить, какие ограничения препятствуют успешному достижению ее миссии, эти ограничения могут быть расположены в любом из звеньев, составляющих ее систему логистики, поскольку после их определения необходимо принять меры для их устранение, эти меры должны быть ориентированы на удовлетворение потребностей клиента, который в конечном итоге определяет, какие меры, методы и процедуры следует использовать для гармоничного и рационального сочетания элементов процесса (объектов, средств и рабочей силы) для для того, чтобы гарантировать цели системы.
Как указывалось, Директорат устанавливает стратегии, и Организация должна иметь возможность функционировать таким образом, чтобы она реагировала на них, но люди, которые отвечают за этот процесс, - это люди, которые присутствуют во всей системе и являются наиболее динамичным активным фактором. внутри производительных сил.
ЛЮДИ.
В этом процессе перемен люди играют фундаментальную роль, так как они являются проводниками и исполнителями процесса, без них было бы невозможно, эти силы и условия, видеть людей в организации с продуктивной точки зрения, то есть необходимо привлечение и мотивация людей на работе, чтобы производить все больше и больше, изобретая многочисленные системы стимулирования, чтобы помочь в этом, необходимо добиться творчества, приверженности, инициативы и общения в людях, которые составляют некоторые требования этого нового Короче говоря, среда, которая быстро меняет наш образ жизни и налаживает отношения, является одним из требований и новых задач, которые люди должны решать в этой новой социальной среде. Если мы посмотрим,что организация - это группа людей, приверженных общей цели. Несомненно, эти люди должны измениться, и это изменение не вопрос способностей, а скорее отношения, поэтому люди организации должны измениться, чтобы они изменились. Действительно трудная вещь заключается в том, что мы должны адаптировать и изменить наш образ мышления, подход к проблемам и, прежде всего, наш способ общения и общения.
До недавнего времени можно было ожидать, что организация будет конкурентоспособной на основе горизонтального разделения труда и вертикального разделения решений. Кончик пирамиды был тем, о чем он думал, остальным платили, а не думать. Настоящий успех сегодня заключается в том, что люди действительно чувствуют, думают и интерпретируют, и, прежде всего, в способности распознавать, организовывать и использовать его.
Говорить об изменениях также означает говорить о сопротивлении переменам. Хотя больше, чем сопротивление, большинство людей предрасположены. Как правило, происходит сопротивление внутренней и внешней неопределенности. Много раз люди попадают в эту дилемму. Для того чтобы организация могла развиваться, необходимо адаптироваться, но это также порождает страх потери статуса, стабильности, спокойствия и, прежде всего, умственную сложность интерпретации всех этих новых изменений.
Нет сомнений в том, что способы решения этой дилеммы направлены на пользу организации, адаптируя ее к этому новому будущему, не создавая травмирующих аспектов, которые могут нанести ей вред.
Если проанализировать в первую очередь, предположения, которые лежат в основе ментального фокуса и которые оправдывают требование противостоять изменениям. Чтобы не создавать нестабильности в организации, можно видеть, что они в основном основаны на шести возможных предположениях:
Нет ничего более раздражающего для людей, чем делать что-то, в чем они не чувствуют себя идентифицированными, не может быть никаких изменений, если до этого ситуация с 6 фундаментальными эмоциональными потребностями, которые все люди не рассматривали.
Люди становятся более или менее нервными, когда они страдают от каких-либо последствий в отношении:
• Им крайне необходимо чувствовать себя в безопасности, иметь определенную стабильность, которая позволяет им развивать другие навыки.
• Сингулярность является еще одной фундаментальной потребностью. Каждый любит чувствовать себя важным таким образом, чтобы быть узнаваемым.
• Им очень нравится развивать свой собственный рост как людей и профессионалов.
• Напротив, они напуганы, когда чувствуют себя одинокими. У них есть естественная потребность делиться, взаимодействовать с другими, а также быть узнаваемым.
• Скука отвратителен в большей или меньшей степени. Все любят разнообразие, удивление и вызов.
• И наконец, если вас что-то огорчает, вы видите, что то, что вы делаете, ни к чему не приводит. Люди испытывают сильную эмоциональную потребность видеть, что то, что они делают на работе, способствует благам организации.
Любая инициатива по изменению, которая должна быть реализована без предварительной оценки этих шести эмоциональных потребностей, вызовет проблемы адаптации людей к этой новой ситуации. В конечном итоге люди будут иметь то, что называется, сопротивление переменам.
Элиягу Голдратт рассказывает о 5 типах сопротивления переменам:
• В новой ситуации люди испытывают сильную деформацию, чтобы увидеть, что проблема всегда в другом отделе, человеке и т. Д.
• Когда им показывают, что проблема зависит от сферы их ответственности, следующим шагом является утверждение, что решения не существует.
• Доказано, что если есть решение, третий шаг сопротивления, то есть, что нет средств для его решения.
• Четвертый шаг - увидеть отрицательные части. Другими словами, разоблачение всех новых проблем, которые может породить новое решение. Они "Да, но".
• Наконец, будучи убежденными в том, что это влияет на всех, что существует решение, что средства имеются в наличии и что негативные моменты будут адекватно рассматриваться, мы можем только сомневаться в соседе. Это та фаза, на которой мы не доверяем работе, которую должны выполнять другие.
Люди должны быть проинформированы о том, что они намерены делать, они должны понимать, почему это делается, какое значение все это будет иметь и, прежде всего, иметь возможность участвовать. Чувствуя, что они уникальны, что они разделяют работу и что они не одиноки, видя, что то, что они делают, будет способствовать достижению цели, которая будет расти на протяжении всего этого процесса. Если это так, мир изменится, и он будет рассматривать проблемы и, прежде всего, даст нам уверенность в том, что это организация, которая заботится о будущем. Только в этих обстоятельствах предрасположенность будет максимальной, и иллюзия в этом новом проекте будет генерировать мотивацию, необходимую для того, чтобы каждый день становиться лучше и понимать, за что они борются.
Но это изменение не является бесплатным, оно должно высвободить всю энергию всех людей в организации, чтобы перейти из определенной ситуации в новую должность.
Катализатор этой энергии, должен быть лидером организации, он должен передать это видение и возбудить остальных этим новым проектом. Однако в компании вам нужны лидерство и управление, между ними должен быть баланс. Без хорошего управления компании склонны к хаосу таким образом, что их жизнеспособность подвергается серьезной опасности.
Скорее, руководство связано с изменениями. Наибольшее значение имеет тот факт, что в последние годы деловой мир стал более конкурентоспособным, нестабильным и требовательным.
Сегодня сделать это немного лучше, чем в прошлом, уже не является решением. Существенные изменения необходимы для того, чтобы выжить и иметь возможность эффективно конкурировать в этой новой среде. Больше изменений требует большего лидерства.
Попытки спровоцировать изменения в организации сверху - это огромная ошибка и в то же время генератор внутренних проблем, которые нарушат социальный мир.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ.
Во всем разоблаченном до сих пор есть фундаментальный факт, и это то, что люди являются главными действующими лицами. Разница между более конкурентоспособной организацией и организацией, которая не так уж и значительна, заключается в способности людей, составляющих ее, интерпретировать эти новые ценности, быть в состоянии выйти из зоны ментального комфорта и принять видение непрерывных изменений, Руководство организации больше не будет единственной мыслящей организацией, чтобы уступить место руководству, основанному на участии всех людей, командной работе и разнонаправленном разделении решений. Сила решения должна быть там, где есть необходимость решать. Вы не можете функционировать с жесткой структурой и вертикальным принятием решений.В рамках этого нового подхода к изменениям и учитывая, что все люди в организации являются главными действующими лицами, необходимо определить, какими должны быть аспекты, которые следует учитывать, чтобы обеспечить адекватный рост как профессионалов, и в то же время, гарантии для организации, с отличительными качествами, которые также помогают ее непрерывному развитию.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Управление производством и эксплуатацией: концепции, модели и операции. / Э. Эверет…. ___ Мексика: под ред. Прентис, 1991. __ 483 с.
2. Пиво, Майкл….: Управление персоналом / Майкл Беэр…, Испания. Ред. Министерство труда 1989
3. Буэно Кампос, Э. Экономика бизнеса: анализ бизнес-решений / Э. Буэно Кампос, И. Круз Рош. Х. Дуран Эррера. ___ Мадрид: ред. Пирамида, 1989 год. __ 578 с.
4. Чиавенато, Идальберто, Управление людских ресурсов / Идальберто Чиавенато. Мехико: Эд. Мак-Грав-Хилл, 1993 г. ___ 613 с.
5. Деминг В. Эдуардс, Качество, производительность. Выход из кризиса / В. Эдуардс Деминг. ___ Испания: Ed. Díaz de Santos SA, 1989, 353 p.
6. Голдратт Элиягу. Раса / Элиягу Голдратт. ___ Мексика: Эд. Кастильо, 1995. __ 273 с.
7. Голдратт Элиягу. Цель / Элияху Голдратт. ___ Мексика: Эд. Кастильо, 1993. __ 408 с.
8. Голдратт Элиягу. Синдром Хейстека / Элияху Голдратт. ___ Мексика: Эд. Кастильо, 1995. __ 283 с.
9. Шредер Роджер. Управление операциями: принятие решений в операционных функциях / Роджер Шредер. ___ Мексика: изд. Mc Graw Hill, 1988. __ 734 с.
Скачать оригинальный файл
