Сбалансированная система показателей является отличным инструментом для передачи видения компании всей организации.
Система сбалансированных показателей (BSC) была первоначально разработана профессором Робертом Капланом из Гарварда и консультантом Дэвидом Нортоном из фирмы Nolan & Norton как система оценки эффективности бизнеса, ставшая фундаментальной частью системы стратегического управления фирмы по всему миру.
Руководители предприятий приветствовали BSC, так как он позволяет им реализовать концепцию своих фирм и, таким образом, достичь целей и задач, изложенных в их стратегических планах. Хотя стратегическое планирование является широко используемым инструментом в компаниях, обычно видение, представленное в стратегических бизнес-планах, не переводится в операционные термины, которые делают его известным во всей организации, некоторые исследования показывают, что видение очень мало Известен среди менеджеров среднего звена (это знают 40%) и сотрудников (10%).
Что ищет BSC?
BSC в основном стремится дополнить показатели, традиционно используемые для оценки эффективности компаний, сочетая финансовые и нефинансовые показатели, таким образом, достигая баланса между ежедневной работой организации и построением многообещающего будущего, тем самым выполняя организационную миссию,
Стратегия против действий. Хорошей стратегии недостаточно: даже лучшая сформулированная стратегия терпит неудачу, если организация не может ее реализовать
BSC - это не просто увлечение, это инструмент, который, не создавая проблем для нормальной работы компании, очень хорошо дополняет то, что уже встроено в организацию.
Четыре перспективы BSC
BSC объединяет финансовые и нефинансовые показатели в четырех различных аспектах, с помощью которых можно наблюдать за компанией в целом. Эти перспективы:
Большинство современных систем измерения в компаниях характеризуются тем, что они почти или полностью сосредоточены на финансовых показателях. Когда компания ориентируется в основном на финансовые показатели, в большинстве случаев ее корпоративные результаты отражаются в финансовых отчетах, которые основаны на прошлых событиях, уделяя особое внимание результатам и краткосрочным результатам.
Мы могли бы сравнить финансовые отчеты в компании с результатами футбольного или бейсбольного матча, они просто дают нам результат, если мы выиграли или проиграли. Мы также могли бы сравнить финансовые отчеты с использованием самолета с одним прибором (например, над уровнем моря). Никто не собирается выиграть матч, просто взглянув на табло, и при этом они не смогут успешно достичь цели с помощью одного инструмента со своей панели управления.
Интеграция, балансировка и стратегия
BSC - это интегрированная модель, поскольку она использует 4 основных аспекта, чтобы увидеть компанию или регион компании в целом после двухлетних расследований: одно в США в 1990 году, а другое в Европе в 1996 году. Он смог установить, что это 4 основные перспективы, с помощью которых можно достичь видения компании и успешно ее реализовать.
Он сбалансирован, поскольку ищет баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями, краткосрочными и долгосрочными показателями, результатами и показателями процесса, а также баланс между окружающей средой и внутренним пространством фирмы, что является ключевой и новой концепцией которая основана на названии «Balanced Scorecard»: Система сбалансированных показателей. Здесь важно то, что управленческие показатели компании сбалансированы, то есть есть как финансовые, так и нефинансовые показатели, показатели результата и процесса и так далее.
Это стратегический инструмент, потому что он имеет индикаторы, которые связаны друг с другом и учитывают стратегию компании через карту причинно-следственных связей (индикаторы результата и движущие индикаторы). У большинства компаний есть отдельные индикаторы, определяемые независимо каждой областью компании, которые всегда стремятся усилить свою власть, все больше укрепляя островки или функциональные отсеки (бункеры).
В настоящее время компаниям требуются взаимосвязанные (скрещенные) индикаторы, построенные между всеми областями на основе консенсуса, которые всегда стремятся найти компромисс, не позволяя одной области выделиться за счет другой или других областей компании.
