Конкуренция в эпоху новой экономики и знаний
Новая экономика, характеризующаяся стратегическим использованием информационных и коммуникационных технологий на глобализированном рынке, требует новых возможностей для достижения конкурентного успеха как в производственных, так и в сервисных компаниях. В этом смысле центральной темой новой экономики и так называемой эпохи знаний является разработка и внедрение нематериальных активов, которыми управляет компания. Эти нематериальные активы включают обученных и мотивированных сотрудников, надежные и эффективные процессы, довольных и лояльных клиентов, высококачественные продукты и услуги. Указанные нематериальные активы позволяют компании:
- Развивайте отношения с клиентами, которые укрепляют лояльность существующих клиентов и привлекают новых клиентов. Внедряйте инновационные продукты и услуги, желаемые для целевых сегментов. Производите продукты и услуги, ориентированные на целевые сегменты, с высоким качеством, низкой стоимостью и с быстрыми сроками выполнения работ. Мобилизация навыков и мотивации персонала для непрерывного улучшения процессов, качества и быстроты реагирования. Использование информационных технологий для управления маркетингом и оперативного совершенствования бизнес-процессов.
В новых условиях способность компаний развивать, мобилизовывать и эксплуатировать свои нематериальные активы становится более важной, чем управление их материальными активами (оборотным капиталом и основными средствами). Однако системы управленческого измерения, особенно бухгалтерского и финансового характера, разработанные в начале прошлого века, ориентированы исключительно на количественную оценку, использование и управление материальными активами. Показатели финансовой эффективности, такие как рентабельность инвестиций или экономическая добавленная стоимость (EVA), используются для измерения результатов вчерашнего управления бизнесом и текущего финансового положения. Они ничего не говорят о способности компании успешно решать будущие задачи, которые связаны с нематериальными активами.
Столкнувшись с необходимостью в системе контроля управления, которая учитывала бы нематериальные активы в уравнении производительности, профессора Каплан и Нортон из Гарвардского университета в 1992 году представили систему сбалансированных показателей, также известную как система показателей. интегральная или командная доска.
Что такое сбалансированный секретарь?
Первоначально сбалансированная система показателей рассматривалась как инструмент измерения эффективности и контроля управления, предназначенный для описания стратегии и направления ее выполнения к будущему конкурентному успеху. С этой целью сбалансированная система показателей переводит миссию и стратегию компании в комплексный набор целей и показателей эффективности, которые являются краеугольным камнем системы управления эффективностью компании. Сбалансированный оценщик сохраняет акцент на достижении финансовых целей и создании стоимости для акционеров, но включает другие нефинансовые показатели, необходимые для реализации стратегии и получения конкурентного преимущества.
Чтобы судить об эффективности сбалансированной системы показателей как инструмента управления эффективностью, важно понимать, что существует два типа показателей эффективности по отношению к их времени: индикаторы результатов («индикаторы результата / запаздывания»), которые показывают результаты прошлые действия и индикаторы, ведущие к будущим результатам («движущие / опережающие индикаторы»), то есть индикаторы, которые измеряют эффективность действий, направленных на достижение будущего успеха. Примерами показателей эффективности являются возврат инвестиций, EVA и доля рынка. Эти показатели отражают, насколько хорошей была стратегия в прошлом, но не объясняют, какой была стратегия. Они также являются общими индикаторами в том смысле, что они обычно используются компаниями при измерении их эффективности.Напротив, показатели, вызывающие будущие результаты, явно отражают стратегию; Предполагается, что хорошие показатели по этим показателям способствуют успеху в конкурентной борьбе. Эти показатели являются специфическими для стратегии компании.
Сбалансированная система показателей измеряет эффективность организации с четырех точек зрения: финансовые результаты, клиенты, внутренние процессы, а также развитие и обучение. Таким образом, сбалансированная система показателей позволяет компаниям контролировать свои финансовые результаты, одновременно измеряя свой прогресс в развитии потенциала и приобретении нематериальных активов (взаимоотношения с клиентами, навыки и мотивация сотрудников, внедрение инновационных продуктов и т. Д.) требуется успешно конкурировать в будущем. На рисунке 1 представлена базовая схема сбалансированного бомбардира.
Рисунок 1. Сбалансированный секретарь
Цели и показатели в четырех указанных точках зрения представляют собой сбалансированный или сбалансированный подход между:
- Внешние меры, связанные с клиентами, инвесторами и финансовыми организациями, а также внутренние показатели эффективности, связанные с бизнес-процессами и ресурсами компании. Меры, отражающие результаты прошлых усилий, и показатели, относящиеся к будущим результатам. Количественные показатели и качественные показатели,
С момента своего появления сбалансированный оценщик все чаще принимается за его эффективность в переводе стратегии в оперативные термины и доведении ее до сведения организации, а также в качестве инструмента стратегического управления и организационного инструмента обучения. По этим причинам и значительным улучшениям в отчетных результатах бизнеса Harvard Business Review выбрал этот инструмент как одну из самых влиятельных практик управления за последние 75 лет.
Сегодня сбалансированная система показателей рассматривается как всеобъемлющий, многомерный инструмент для описания, реализации и управления выполнением стратегии на всех уровнях организации. Это достигается путем определения и согласования целей, показателей эффективности, целей и инициатив в четырех измерениях, упомянутых выше. Эти цели, в свою очередь, служат основой для установления целей и инициатив в различных подразделениях организации.
Одна из основных функций сбалансированного оценщика - описывать, общаться и помогать понимать стратегию, делая выполнение ее работой каждого в организации. Для этого разработка сбалансированной системы показателей требует уточнения стратегии и ее перевода на язык операций. Для достижения приверженности организации стратегии, руководство и сотрудники должны четко понимать, что это такое и как это способствует достижению бизнес-целей. Таким образом, сбалансированный бомбардир становится двигателем «процесса изменений» в направлении новых форм поведения, которые требуются для выполнения стратегии.
Хорошо написанная сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса: причинно-следственные связи, которые представляют собой предпосылки и предположения бизнеса и его стратегии. Эти причинно-следственные связи можно объяснить с помощью карты, которая описывает, как компания пытается достичь своих стратегических целей. На рисунке 2 показаны общие элементы стратегической карты, которая объясняет, как создается экономическая ценность из выигрышного ценностного предложения для рынка, эффективных процессов доставки этой стоимости и мотивированных и компетентных сотрудников, поддерживаемых технологиями, которые позволяют выполнять эти процессы наилучшим образом.Разработка этой карты причинно-следственных связей способствует целостному и системному пониманию стратегии и является незаменимым шагом в разработке сбалансированной системы показателей.
Рисунок 2. Стратегическая карта: путь к созданию стоимости
Таким образом, сбалансированная система показателей обеспечивает всестороннее представление о глобальных результатах деятельности организации, становясь сердцем системы стратегического и оперативного управления, как показано на рисунке 3.
Таким образом, сбалансированный бомбардир:
- Разъясняет и переводит бизнес-концепцию и стратегию в операционные условия. Сообщает стратегию всей организации и связывает по вертикали и горизонтали стратегические цели и показатели в различных единицах и уровнях организации. Планирует, устанавливает цели и согласовывает стратегические инициативы в четырех областях производительности и связывает результаты выполнения с системами оценки эффективности и вознаграждений, обогащает стратегическую обратную связь и стимулирует организационное обучение, превращая сбалансированного оценщика в тему анализа управленческих встреч и огромного инструмент для содействия изменениям в организации.
Рисунок 3. Сбалансированная система показателей как система стратегического управления
Внедрение сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления
Внедрение системы стратегического управления на основе сбалансированного оценщика включает в себя следующие этапы:
- Преобразуйте бизнес-стратегию в набор целей, показателей, целей и инициатив в четырех измерениях сбалансированного оценщика. Сообщите и обучите всю организацию о стратегии и сбалансированном оценщике. Совместите цели различных бизнес-единиц в пределах компании - вертикальное и горизонтальное выравнивание. Сосредоточьте поведение руководителей и сотрудников на достижении стратегических целей с помощью систем управления с обратной связью и эффективностью. Совместите системы вознаграждения, признания и стимулирования с эффективностью при исполнении Стратегия Выравнивание процессов планирования, исполнения и анализа бюджета с помощью сбалансированной системы показателей, что делает его центром совещаний руководства.
Преимущества сбалансированного оценщика
Во всем мире сбалансированный счет обеспечивает три огромных преимущества, которые способствуют высокой производительности организации:
- Фокус - Определение стратегии и концентрация внимания и усилий на достижении стратегических целей. Выравнивание - Гармония и взаимное усиление всех компонентов организации в направлении реализации стратегии. Обучение - Лучшее понимание бизнеса, его стратегия и причинно-следственные связи для повышения производительности.
Более конкретно, сбалансированный бомбардир:
- Помогает достичь консенсуса и приверженности в управленческой команде. Переводит стратегию на операционный язык и помогает прояснить стратегию всей организации. Предоставляет методологию для согласования целей и инициатив всей организации - вертикальное и горизонтальное выравнивание. процессы стратегического планирования и исполнения. Служит основой для разработки и внедрения систем вознаграждения и оценки персонала на основе результатов. Ориентирует процессы распределения ресурсов и капитала. Предоставляет информацию для стратегического и оперативного контроля. Повышает эффективность управления и принятия решений, способствует организационному обучению.
Организация, которая достигает высоких уровней сосредоточенности, согласованности и обучения благодаря сбалансированной системе показателей, становится организацией, ориентированной на стратегию, - организацией, готовой конкурировать в новой экономике.
Скачать оригинальный файл
