Сопротивление переменам является естественным в организациях, и консультант должен быть готов к их прозрачному обращению. Тем не менее, есть группы, в которых это принимает сложные формы…
Все мы, имеющие некоторый опыт консультирования, знают о сопротивлении переменам. Фактически, это явление, которое уже широко изучено, как по причинам, так и по выражению.
Однако иногда это явление представляет собой неожиданные проявления или экстериоризации.
Недавно мне представили случай, который, я считаю, может представлять интерес для профессии…
Будучи синтетическим, клиент запрашивает реорганизацию коммерческой зоны, чтобы добиться улучшения показателей продаж.
Я встречаюсь с наиболее важными членами организации, и, к моему удивлению, они не используют самые основные инструменты управления бизнесом, несмотря на то, что являются компанией среднего размера.
Управление продажами в основном сводилось к пассивному вниманию к входящему спросу, без исходящих действий, планирования или контроля за деятельностью продавцов, то есть на первом этапе эволюционной линии в процессах управления, за одним исключением, связанные с конкретной линией продуктов.
Очевидно, что я столкнулся с требованием клиента, который просит меня планировать / предлагать изменения функций и / или людей.
Размышляя об этом предмете, я, наконец, рекомендую, в принципе, вместо того, чтобы заменять людей или модифицировать органическую конформацию, попытаться изменить применяемые процедуры, включив другие, более подходящие для поставленной цели.
Это включает в себя, в первую очередь, использование CRM и регистрацию (по тому же маршруту) деятельности, осуществляемой продавцами, чтобы затем перейти к разработке и мониторингу «активных» коммерческих кампаний.
Процесс занимает около трех месяцев, с огромными трудностями в обучении для менеджеров и менеджеров среднего звена.
Возникает самая классическая форма сопротивления изменениям:
- У меня нет времени на завершение информации. Система у меня не работает, я потерял прямой доступ к компьютеру «НЕ ХОДЬБА». Это не практично, это не удобно.
Одним словом, типичные аргументы, поэтому я не собираюсь утомлять вас.
Я сделал классику в этих случаях: попытаться сгладить трудности до возможного предела простоты.
CRM, что мы используем бы любой из вас смеяться по своей простоте… Она состоит из общей Excel через Интернет, одновременно работать и в режиме реального времени (режим «облако»), что делает вход по форме.
Другими словами, для менеджеров проще просто невозможно.
Удивительно, но когда новые процедуры начинают работать постепенно, в середине заседания совета директоров, один из джентльменов начинает с очень осмотрительного и серьезного жеста:
«Я хочу сказать, что я очень расстроен тем, что консультант на одной из встреч на прошлой неделе, на которой генеральный директор не присутствовал, сказал, что это небольшая компания… и я чувствую, что это недостаток уважение… не ко мне, а по отношению к основателям этой компании.. »(NdeR: сентиментальное прикосновение, в котором нуждалась речь, чтобы коснуться сердца общего руководства… трогательно.) Концепция, которую он повторил несколько раз.
Сказав, что, он искал одобрения двух других менеджеров (один из них более высокого ранга, чем "посланник"), которые, конечно, согласились.
Теперь, честно говоря, я не думаю, что когда-либо говорил что-то подобное, но если бы я это сделал, это, конечно, не было в уничижительном тоне, на который намекнули.
Я был перед римейком, чуть более отшлифованным от «мисс, мисс, когда тебя там не было, студент Мануэль сказал, что его мать проститутка, а ты выходишь на улицу с режиссером…». и мы хотим сказать ему, что это сделало нас очень плохими.
Давайте проанализируем возможности:
а) рассматриваемый менеджер реален, правдив и честно очень восприимчив (что, в любом случае, плохо для задачи).
Но если так, то почему вы не сказали это на том же заседании или наедине, а вместо этого подождали, чтобы бросить это перед директором?
б) или, он просто хочет добиться какими-либо средствами прекращения проекта, и он сделал это посредством согласованного «mise en scène»… со своими союзниками (или, возможно, его составляющими), направленными на дискредитацию исполнителя проекта.
В конечном счете, я стремлюсь к тому, чтобы предусмотреть возможность того, что некоторые менеджеры в определенных случаях не ограничивают себя классическим сопротивлением переменам - до некоторой степени здоровым, но манипулируют внутри группы, координируют ее и действуют политически в Проект одежды.
Эти внутриполитические проблемы или интриги дворца встречаются чаще, чем желательно в компаниях… и внешний консультант должен быть настороже, также принимая это за факт работы организации-клиента и ее членов.
Но я не могу перестать рассматривать три аспекта:
- Во-первых, что любое соглашение / манипуляция или что-либо, что ухудшает работу консультанта-человека, является недостаточным, чтобы остановить изменение проекта. В конкретном случае, рано или поздно, они должны применить, с или без Marino, коммерческую систему мониторинга, которая позволяет им активно руководить отделом продаж.
Это зависит не от консультанта… но от операционной реальности компаний сегодня.
Фактически, самые реактивные менеджеры, если они успешны, рискуют радикализировать проект компании (мы должны идти непосредственно к смене людей, а не процедур?)
- во-вторых, им было бы гораздо выгоднее принять участие в проекте и вмешаться, чтобы изменить его в наиболее сложных аспектах применения, тем самым сделав преобразования постепенными и лучше усвоенными.
- Наконец, и в качестве рекомендации для консультантов, которые находятся в такой ситуации:
убедитесь, что все правильно задокументировано, записано, записано,
никогда не вступайте во внутренний конфликт такого рода - игнорируйте его. Вам не платят за то, чтобы встретиться с режиссером, даже если у вас есть шанс победить его. Это не твоя домашняя работа.
Консультант не для того, чтобы заводить друзей или врагов. Он там, чтобы делать то, что нужно сделать. Поэтому продолжайте свою рабочую программу без изменений, как если бы этих инцидентов не было.
Забудьте, что они говорят, и сосредоточьтесь на том, что они делают.
Проанализируйте этот тип поведения как часть диагноза, и, в конце концов, если проблема блокирует действия изменения (не в дискурсе, а в фактах), тогда да, начните процедуру реорганизации, а не процедуры, но от операторов. Поскольку компания имеет гораздо более серьезные проблемы перед ним, чем спорного менеджер / консультант: кадры, которые работают внутри вместо того, чтобы действовать эффективно за пределами компании (на рынке).
