Власть проистекает из коллективного признания наших действий, и лояльность постепенно укрепляется перед лицом последовательности.
Разделение простое, формальная власть исходит от власти. Моральный авторитет верности других своему лидеру, вдохновленный их целостностью и последовательностью.
Есть разные способы приобретения власти, и многие из них не честны. Но, несомненно, перед тем, кто обладает властью, его люди обязаны подчиняться ей. Тот, кто пользуется верностью своего народа, тоже подчиняется, несомненно, но добровольно, и он также обладает властью, но в том, что исходит от влияния, а не от навязывания.
Подать пример формальной власти просто, первое, что приходит мне в голову, это политические правители. Они победили на выборах, предположительно, чисто и демократично (сейчас не время углубляться в анализ избирательных процессов), но, несмотря на это, многие совершают очень серьезное мошенничество: они обманывают публичность. Они не продукт, который они продали. Они никогда не были и не притворялись. Рекламная кампания, поскольку больше невозможно назвать использование, то есть очень эффективное, всех средств массовой информации, имеющихся в ее распоряжении, для поощрения голосов за (или, скорее, содействие широко распространенной печати, с таким сильным присутствием в глазах и ушах граждан, что выборы, скорее всего, победят), это была кампания лжи, полуправды, «выдумки», но, прежде всего,это была кампания ложных обещаний. И после прихода к власти они справляются с кризисами с помощью временных стратегий, неэффективных в долгосрочной перспективе, при этом накапливая неизмеримые состояния, а затем тихо уходят, оставляя после себя большие долги, долги, которые в конечном итоге выплачиваются гражданам. Эти правители никогда не добьются морального влияния, лояльности или еще меньшего уважения со стороны информированного гражданина. Потому что они противоречивы, неуместны.гораздо меньше уважения. Потому что они противоречивы, неуместны.гораздо меньше уважения. Потому что они противоречивы, неуместны.
К сожалению, этот плохой пример политических лидеров понятен и доступен каждому. Не менее печально, что такая практика злоупотребления официальными полномочиями встречается на корпоративной арене довольно часто, без сомнения.
Как формальные лидеры без морали и истинные моральные лидеры ведут себя в одинаковых ситуациях
Особый случай: помните шотландские одноразовые салфетки? Одно время Scott Paper, владелец шотландского бренда, был ведущей в мире компанией по производству бумажных субпродуктов, таких как салфетки, салфетки, полотенца и туалетная бумага. Кимберли Кларк, компания в той же области, владелец бренда одноразовых салфеток Kleenex, начала соревноваться. Сегодня бренд Kleenex стал общепринятым в популярной культуре именем одноразовой ткани. Никто не говорит, когда вам нужно вытереть нос или слезу: «Можете ли вы дать мне Scotissh?» (что больше не существует). Каждый просит Kleenex. Стать синонимом продукта в сознании потребителя является величайшим успехом бренда. Кимберли Кларк в итоге впитал Скотт Пейпер. У этого анекдота есть история, за которой вы должны учиться.
Давайте поговорим о направлении Скотт Пейпер.
Как генеральный директор может закончить компанию с более чем 100-летним опытом работы?
Это правда, что у Скотт Пейпер уже были проблемы, но последний генеральный директор пришел, чтобы ограбить его для его личной выгоды, и таким образом ликвидировал его. Это похоже на то, как политик эксплуатирует страну? Он был директором компании. И да, но без морали.
Несколько фактов, чтобы понять факты: Scott Paper была основана в 1879 году, производя бумажные пакеты и оберточную бумагу, и в конце века начала производить туалетную бумагу в качестве поставщика почти двух тысяч коммерческих марок этой бумаги, с таким спросом, что в начале нового века они решили запустить собственный бренд с эффективной коммерческой стратегией: продавать мало, но важных товаров, по низким ценам и с большой рекламой. В 1902 году Скотт Пейпер купил самый старый в США бренд бумаги - Waldorf. В 1907 году он представил на рынке одноразовые столовые салфетки, которые стали его звездным продуктом. Так начались их долгие годы процветающего роста. В 1920-е годы они вложили значительные средства в технологии, и это еще больше их опередило. Они были авангардом.В Великую депрессию 1930-х годов они были одними из немногих компаний, которые не увольняли сотрудников; их продажи также не упали. В 1936 году она объединилась с Mead Corporation, чтобы основать Brunswick, фабрику, которая будет поставлять сырье для обеих компаний; Эта активная инициатива приобретения продолжалась; он никогда не боялся покупать больше компаний, чтобы продолжать расти; Он прошел обе мировые войны без проблем; В середине 50-х компания представила на рынке полиэтиленовую пленку, а в начале 60-х - гигиеническую прокладку. более 80 лет успеха.
Затем началось соревнование с Procter & Gamble, которая вышла на рынок бумажной продукции, когда приобрела Charmin Paper Mills (да, именно отсюда и гигиенический Charmin), с агрессивной рекламной кампанией в определенных областях, в которой она вырвала процент от продаж Скотт Пейпер. Этот конкурс побудил другие компании попытаться сделать то же самое; В ответ Скотт представил одноразовые бумажные халаты, подобные тем, которые используются в больницах, чья пластиковая пленка, прикрепленная к бумаге, стала началом одноразовых подгузников.
Однако Скотт Пейпер отказался от первоначальной стратегии, которая дала ему успех. Мало важных продуктов по низким ценам и широко рекламируется. Он хотел расшириться в индустрии пластмасс после изобретений, которые объединили пластик и бумагу. Приобретена Корпорация пластиковых покрытий, поставщик Polaroid. Плохое решение, потому что Polaroid отстал в конкуренции с Kodak. Но Скотт Пейпер не был обескуражен, и в 1967 году он приобрел другую компанию, SD Warren, производителя ноутбуков и ноутбуков. Еще одно плохое решение, потому что правительство сократило бюджет на государственные школы, и продажи ноутбуков упали. Однако Скотт Пейпер настоял и купил еще одну мебельную компанию, отклоняясь от своей первоначальной стратегии.
В 1969 году Scott Paper зафиксировала наивысший уровень продаж, но зато было так много расходов, что прибыль составила всего 12%.
До этого у Scott Paper была довольно условная организационная структура, все решения принимал генеральный директор, после ухода в отставку его директора, в этом году был назначен новый директор, а также президент и вице-президент. В дополнение к учреждению этого триумвирата, организация была реструктурирована, что сделало ее децентрализованной, региональные менеджеры принимали решения по зонам.
За один год они потеряли 200 миллионов долларов и 18% продаж, снизив свою прибыль до 9,5%.
Год спустя туалетная бумага Charmin стала самой популярной.
Региональные менеджеры по продажам больше не уважали командную линию и спорили за власть с директором и президентом, дестабилизируя компанию.
Затем они модернизировали свои заводы и строили новые, а также модернизировали их для новых законов о борьбе с загрязнением. Они потратили 700 миллионов.
В 1976 году, через пять лет после того, как Чармин взял на себя инициативу, они представили Cottonelle в ответ.
В начале 80-х они снова обновили свои технологии стоимостью 1,6 миллиарда долларов. У него заканчивались деньги, поэтому он продавал акции.
Хороший генеральный директор
В 1983 году в Scott Paper пришел новый генеральный директор: Филипп Э. Липпинкотт, или, скорее, его повысили до генерального директора, поскольку он уже работал там, с хорошими результатами. Снижение эксплуатационных расходов, утилизация самих отходов; увеличил продажи и прибыль и приобрел компанию, которой были проданы акции, вернув их. Он знал, как управлять менеджерами и их решениями, которые выражали ему большую преданность и были уверены в своих решениях. Он был отличным командным работником с целью общего блага. Началась более стабильная стадия, компания приходила в себя, в основном благодаря продажам кухонных полотенец Cottonelle и Viva. Она расширилась до Европы и вернула капитал, продав там 750 миллионов долларов. Он даже купил у своих европейских партнеров.
Тем не менее, владельцы настаивали на амбициозной политике расширения, которая в последние десятилетия больше не работала, и потратили 250 миллионов заработанных на этой программе. Липпинкотт выполнял приказы, лояльные компании, и продолжал свои усилия, но ушел в отставку в 1994 году после того, как журнал Financial World сделал нелестную критику Скотта Пейпа в 1993 году, когда он понес самую большую потерю в своей истории.
Ужасный хмурый взгляд
В 1994 году Аль Данлэп был назначен президентом и генеральным директором. Он был известен под уничижительным прозвищем «Al, La Sierra» за то, что «сократил» количество рабочих, чтобы сократить эксплуатационные расходы. Он объявил об увольнении 10500 сотрудников, заявив, что он сэкономит 400 миллионов долларов. Он закрыл фабрики, сократил склады и продал ранее приобретенные компании. Это увеличило прибыль до 200 миллионов долларов в этом году. Сравнивая лучший год Липпинкотта, Липпинкотт достиг того же самого, не увольняя кого-либо и не продавая ничего, кроме продуктов. Он сделал честное усилие.
Данлэп был намного более чем нечестным; увольнение 41% рабочей силы для улучшения внешнего вида финансовых отчетов с высоким уровнем манипулирования, чтобы представить себя Совету директоров в качестве очень эффективного руководителя, способного приносить им прибыль. Фактически, чтобы сохранить свой престиж, чтобы нанять другие компании, находящиеся в кризисе, бизнес, с которым он разбогател. Он ловко обманул акционеров, деньги, которые он спас от них, был оплачен с его потерями уволенными сотрудниками, это были неравные и недопустимые социальные издержки, без каких-либо моральных или этических норм. Но в конце концов они все потеряли то, что было о сохранении: Скотт Пейпер. В 1995 году Кимберли Кларк «слилась» с ней, с большим преимуществом и выгодой.
Все «восстание» Dunlap в бизнесе было уловкой, чтобы сделать Scott Paper привлекательной для продажи, например, когда вы красите фасад дома на продажу, когда разрушающиеся стены не были отремонтированы.
В конце концов, поскольку акции Кимберли Кларка были больше, чем акции Скотта Пейпса, они захватили его физические объекты, и Скотт Пейп законно исчез. Это было поглощено без боли или славы, и Кимберли Кларк получил господство от его звездных брендов, таких как Cottonelle.
Данлэп взял свою сочную прибыль.
Пик наглости пришел, когда он публично сделал следующее заявление, когда его спросили о его руководстве в «Скотт Пейпер», которое он считал успешным: «Я глубоко восхищаюсь Рэмбо!» Как он похож на меня!
Без комментариев.
Этот ужасный пример генерального директора находился в несомненной власти, он был формальной властью, выбранной владельцами и административным советом Scott Paper. Но он никогда не был моральным лидером; он страдал от всех недостатков, о которых он был предупрежден.
Недостаток целостности.
-Оппортунизм.
-Поставление ваших личных интересов над общими интересами всех членов компании.
-Во всем вышесказанном, презрение к командной работе, так как он никогда не собирался преследовать это общее благо.
-Полное отсутствие приверженности и лояльности.
-Эгоцентризм.
- В итоге он показал полное несоответствие своим обещаниям. Настоящий обман
Давайте сравним фразу Данлэпа, который наверняка хотел бы получить прозвище «Рэмбо, Ла Сьерра», с этой фразой генерального директора Кимберли Кларка, в то время Дарвина Смита, когда его допрашивали в интервью Джима Коллинза, почему большой успех во всех аспектах вашей компании: «Потому что мне повезло, что у меня есть лучшие сотрудники, чем я». Смирение, добродетель, которая все чаще практикуется среди современных моральных лидеров, занимающихся развитием и обучением своих сотрудников. Представьте себе, что такое хороший лидер, когда его работники учатся на его примере до такой степени, что он сам считает, что они превосходят его. Китайская пословица гласит: если ученик не превосходит учителя, ни учитель, ни ученик не хороши. Все растет, компания растет. Это беспроигрышный бизнес.
Краткий очерк Дарвина Смита:
У его семьи не было средств, чтобы заплатить за его образование, поэтому он работал на него, поступив по собственному усмотрению в избирательную юридическую школу Гарварда, которую он окончил с отличием, и начал работать в Кимберли Кларк. Через четыре года его повысили до генерального директора. год спустя у него был диагностирован рак с ожидаемой продолжительностью жизни один год, но он всегда отказывался принять свое выселение и боролся с болезнью, которую он преодолел, считая медицинским чудом. Дарвин Смит был генеральным директором Kimberly Clark еще двадцать лет, и его результаты оказались такими, что акции компании были в пять раз более прибыльными, чем монстр глобальных продаж Coca Cola. И этот лидер искренне верил, что его сотрудники были лучше его.
Примеры морального авторитета
Поскольку воспитывалось великое достоинство смирения в моральном лидерстве, мы должны подать несколько очень хороших примеров лидеров, некоторые с формальной властью, а другие без таковой, но все с большой моральной властью, которые привлекают лояльность, приверженность, восхищение, уважение и место в истории.
- Нобелевская премия мира Махатма Ганди (Махатма - это не имя, а слово, которое означает: «хорошая душа»
- предложил Нобелевскую премию мира папа Хуан Пабло Сегундо.
-Нобелевская премия мира, мать Тереза из Калькутты (Калькутта, очевидно, не фамилия, но как бы живя в Калькутте, натурализованном индусе, это место гордится тем, что связано с его именем)
И, конечно, предприниматели должны быть включены:
-Коносукэ Мацусита.
Как и Scott Paper в свое время, компания Matsushita, основателем и генеральным директором которой она не увольняла своих сотрудников во время Великой депрессии 1929 года, когда это сделали даже самые крупные и влиятельные компании в мире. Вместо этого он создал гениальную стратегию: поскольку ему пришлось сократить свое производство, он преобразовал часть своих производственных мощностей в отдел продаж, таким образом, он обеспечил как производство, так и продажи, и ему не пришлось снижать какую-либо зарплату. Это, в сочетании с его легендарным хорошим отношением к своим сотрудникам, безоговорочно заработало ему их привязанность и преданность. Он был великим администратором, основанным на философии бизнеса, созданной им самим, состоящей из договора и семи основных принципов, которым его сотрудники добросовестно следовали и принимали как свои собственные. в 1945 году он основал Институт счастья, мира и процветания,который воплощает в жизнь свою гуманистическую философию, которую он зафиксировал в двух своих книгах: «Мысли о человеке» и «Качества, необходимые руководителю»
Как смирение полезно в работе лидера?
Зная, что тремя основными функциями всех управленческих действий являются:
-Diagnosis.
Диагноз требует объективности, осмотрительности и отрешенности от эго, чтобы увидеть реальность такой, какая она есть.
-Решение.
Решение требует развития других добродетелей, таких как щедрость и риск. Оба требуют смирения.
-Я отправляю.
Скромный лидер не стремится следовать за тщеславием, и команда признает его, они знают, что его командный дар используется для достижения общих целей, которые апеллируют к общему благосостоянию. Это заставляет их уважать его и следовать его мандату добровольно. Это моральный авторитет.
Эти моральные лидеры воплощают величайшую добродетель менеджера: стремление к благу всей группы, а не личная слава и / или удача. Зачем?
Потому что их приоритеты установлены иначе, чем у большинства.
Каждое решение морального лидера оформлено в соответствии с его приоритетом. на следующих уровнях:
БЫТЬ. Что я как человек.
ДЕЛАТЬ. Какие действия я делаю?
ИМЕТЬ. Мои материальные или нематериальные вещи.
В идеале все три уровня должны быть в таком порядке. Сначала я делаю, потом делаю, и здесь уместна пауза, потому что важно, что сделано и для чего, действия могут быть направлены на заполнение верхнего уровня, бытия или на более низком уровне, имея.
Помогает ли мне то, что я имею? Что я делаю, чтобы быть (лучше)? Или что я делаю, чтобы иметь (больше)?
Человеческие существа могут служить другим во многих отношениях, пока у нас есть такое расположение служения, которое находится в сфере ДЕЛА, мы будем не только помогать другим, мы будем помогать себе стать лучшими людьми, что является компетенцией СУЩЕСТВА. Затем добавляется ТЕНЕР, будь то материальные блага, экономическая безопасность, признание, престиж и т. Д. И что лучше всего, это уже не имеет большого значения. Бытие удовлетворяет нас больше.
Например, доктор получает свою степень (иметь), чтобы тренироваться, лечить (делать), не только за его плату, но и за его призвание службы (бытия). Чем лучше вы хотите быть, тем лучше будет ваша профессиональная практика, и вы получите награду.
Следовать противоположной модели, хотя и не верят, сложнее. Если приоритет имеет иметь, но мы не знаем, что делать, или мы делаем это неправильно, потому что мы не взращивали существо, мы не достигнем этого.
Единый вывод
Если вы не можете смотреть в глаза своим людям, забудьте о режиссуре.
Один вопрос самооценки
Как распределяются ваши приоритеты?
