Как правило, организации имеют стратегические планы, которые содержат информацию о продуктах, процессах и стратегии, но не содержат информации о выполнении стратегии.
Операционный план содержит набор цифр, и мало внимания уделяется планам действий, поэтому организационный рост низок. В других случаях существует бесконечный набор планов, и надлежащим планированием способа «добиться цели» пренебрегают.
Когда компании не выполняют своих обещаний, наиболее частым объяснением является неправильность стратегии директора или менеджера. Однако сама стратегия не является причиной. Стратегии терпят неудачу, потому что они не выполняются. Вещи, которые должны произойти, не случаются. Либо потому, что организации не могут этого добиться, либо руководители недооценивают проблемы, с которыми их компании сталкиваются в среде, в которой они работают.
Выполнение - это большая проблема, которая игнорируется, игнорируется и не обсуждается в современном деловом мире. Казнь не просто тактическая; это дисциплина и система, которая должна быть построена как часть стратегии, ее целей и ее культуры.
Помните, что ни одна стратегия не окупается, если она не превращена в действие.
Часто менеджеры жалуются, что сотрудники не делают то, что они должны делать для реализации плана работы.
Реализация - это особый набор методов и способов поведения, которые необходимы организациям для достижения конкурентного преимущества.
В культуре исполнения лидеры разрабатывают стратегии, которые составляют дорожные карты, а не жесткие пути, содержащиеся в книгах по планированию. Они разрабатывают стратегии, которые будут выполнены, но большая часть из них остается на бумаге.
Выполнение отмечает шаг всего остального. Это позволяет нам анализировать, что происходит в технологической и бизнес сферах. Это лучший способ добиться перемен и перехода; лучше, чем культура, лучше, чем философия. Ориентированные на исполнение организации меняются быстрее, чем другие, потому что они ближе к реальной ситуации.
Улучшение исполнения просто и понятно, для этого лидер должен быть глубоко предан своей организации. Вы должны призвать всех членов компании, чтобы гарантировать, что все имеющиеся сейчас ноу-хау находятся в распоряжении тех, кто будет выполнять стратегию. Это сейчас - как будет конкурентное преимущество.
Казнь достигает совершеннолетия.
Лидеры начинают понимать связь между исполнением и результатами. Изменение в выполнении планов позволяет ускорить принятие решений и сделать компанию более эффективной. Чтобы понять исполнение, необходимо помнить следующее:
- Исполнение является дисциплиной и неотъемлемой частью стратегии. Исполнение является главной задачей лидера. Исполнение должно быть основополагающим элементом культуры организации.
Исполнение это дисциплина.
Люди думают, что выполнение - это тактический аспект конкретной деятельности организации. Тактика важна для исполнения, но исполнение не является тактикой. Исполнение имеет решающее значение для формирования стратегии. Ни одна достойная стратегия не может быть спланирована без учета способности организации ее выполнять.
Исполнение - это систематический процесс тщательного обсуждения того, как и что, допроса, упорства и обеспечения подотчетности. Он включает в себя предположения о бизнес-среде, оценку возможностей организации, связь стратегии с операциями и людьми, которые будут реализовывать стратегию, синхронизацию этих людей и их различных дисциплин, а также привязку вознаграждений к результатам.
В самом фундаментальном смысле, исполнение - это систематический способ разоблачения реальности и воздействия на нее: большинство организаций плохо воспринимают реальность.
Для выполнения стратегии необходимо выполнить следующие процессы:
- Процесс персонала Процесс стратегии Процесс операций
Лидер должен непосредственно руководить тремя основными процессами и делать это интенсивно и энергично.
Выполнение - главная задача лидера.
Многие лидеры считают, что главный руководитель организации освобождается от деталей, связанных с фактическим управлением делами. Это очень приятный способ видеть лидерство: они на вершине горы, мыслят стратегически, стараются вдохновить людей видением, в то время как функциональные менеджеры выполняют сложную работу.
Такое мышление является заблуждением и наносит огромный вред.
Организация может выполнить стратегию, если сердце и душа лидера встроены в компанию. Лидерство - это не просто обдумывание или общение с инвесторами. Лидер должен быть глубоко и лично вовлечен в бизнес. Выполнение требует широкого понимания бизнеса, его сотрудников и окружающей среды. Лидер - единственный человек, который может достичь этого понимания, только он может заставить стратегию исполниться. Если лидер вовлечен в бизнес, у него может быть широкое видение, он может установить диалог в компании. Диалог - это ядро культуры и основная единица работы. То, как люди общаются друг с другом, определяет степень функционирования организации.
Общение может быть бесполезным, или оно может иметь значение, то, что имеет значение, это сущность общения и характер общающегося человека, в том числе его способность слушать, а также говорить.
Лидер, который выполняет, проектирует образец или модель выполнения. Он реализует культуру и процесс, направленный на выполнение, способствуя достижению целей. Их участие в этой модели состоит в назначении задач и их выполнении. Это означает, что люди должны понимать приоритеты. Лидер, который выполняет стратегии в начинающих организациях, должен сказать людям, что делать; Но в организациях, которые были на рынке в течение нескольких лет, это не так, он просто задает вопросы, чтобы они понимали, что нужно сделать. Таким образом, он передает свой опыт лидера и обучает их мыслить по-разному, но думать о правильном выполнении стратегии. Лидер, вместо того, чтобы ограничивать мышление людей, помогает им расширять свои собственные возможности.
Исполнение должно быть основополагающим элементом культуры организации.
Лидеры должны быть непосредственно вовлечены в реализацию стратегии, так как это прекрасная возможность для людей понять роль лидера и практиковать дисциплину с ним. Исполнение должно быть частью организационной культуры, это единственный способ, которым поведение всей организации может быть непосредственно затронуто.
Культура - это совокупность легенд, обычаев, привычек и ценностей; Они могут быть переданы, когда лидер тесно сотрудничает со своими сотрудниками. Казнь - это дисциплина, возникающая в повседневной практике; По этой причине интеллектуальная и директивная работа, выполняемая лидером, не может быть делегирована.
Лауреаты Нобелевской премии добились успеха, потому что они проводят детали теста, который другие люди могут повторить, проверить и даже улучшить.
Лидер не только утверждает план. Вы хотите объяснения и спрашиваете, пока ответы не будут ясными и конкретными.
Лидерство, которому не хватает дисциплины исполнения, является неполным и неэффективным.
Разница в исполнении.
У каждого великого лидера есть свой инстинкт казни, потому что в большинстве случаев они мыслители высокого уровня. Это люди, которые пойманы интеллектуальным потоком, экспериментируют и с энтузиазмом воспринимают свои инстинкты. Они знают, что им нужно, чтобы продолжать идти.
Оценка интеллекта человека проста для людей, которые дают работу и продвигают по службе для других; Но легче понять историю человека и измерить его способность делать что-то, особенно когда производительность - результат совместной работы многих людей.
Лидер с широким пониманием реальности организации ставит реалистичные цели.
Он определяет структуру использования интеллектуального капитала людей, с помощью которой организация получает практические решения для клиентов.
Дисциплина исполнения основана на структуре и наборе элементов, которые позволяют выполнение, на основе трех основных процессов и строгого и последовательного исполнения.
Элементы исполнения.
Есть существенные поведения, которые составляют один из участников выполнения:
- Познакомьтесь с вашим персоналом и вашим бизнесом. Настаивайте на том, чтобы быть реалистичным. Установите четкие цели и приоритеты. Следите за целями. Вознаграждайте тех, кто выполняет обязательства. Расширяйте возможности людей. Знайте себя.
Познакомьтесь с вашим персоналом и вашим бизнесом.
В компаниях, которые не работают, лидеры, как правило, не связаны с людьми и повседневными реалиями. Лидеры должны жить в своем бизнесе, они должны присваивать все внутренние и внешние процессы.
Нахождение в непосредственном контакте с людьми служит для передачи их опыта, их опыта, их идей и их восприятия; в то же время он предоставляет возможность узнать образ мыслей своих сотрудников. В исполнении должны присутствовать лидеры. Связанные лидеры могут совместно определить лучший способ заставить стратегию работать и работать хорошо.
Присутствие позволяет лидеру лично общаться с людьми; Личные связи помогают вам создать интуитивное чувство для бизнеса, а также для людей, которые действуют в процессе. Это также помогает персонализировать миссию.
Настаивайте на том, чтобы быть реалистичным.
Реализм - это сердце исполнения. Мы не можем скрывать личные и организационные ошибки и слабости, это удобно для выявления положительных и отрицательных характеристик. Честность с реальностью позволяет нам сталкиваться с проблемами и окончательно их устранять. Мы не можем жить обманутыми.
Установите цели и приоритеты.
Понимание внутренних проблем заставляет нас думать о приоритетах. Лидер должен установить четкие и реалистичные цели, которые повлияют на общую производительность компании.
Понятно, что мы можем столкнуться со многими серьезными проблемами при ограниченных ресурсах. В порядке сложности или важности целесообразно работать над несколькими приоритетами, которые четко и точно определены. Способ решения проблем должен быть логичным и согласованным.
Передача этих приоритетов должна осуществляться простым и прямым языком.
Мы должны говорить откровенно и открыто; мы должны упростить вещи, чтобы наши сотрудники могли понимать, оценивать и действовать в соответствии со здравым смыслом.
Следите за целями.
Иметь ясные и простые цели бессмысленно, если никто не воспринимает их всерьез. Неспособность их реализовать широко распространена в деловом мире и является основной причиной плохого исполнения.
На многих рабочих встречах люди уходят без четких выводов, они уходят, не зная, кто должен выполнять работу. Все, возможно, согласились, что идея была хорошей, но, не определив ответственную сторону, она не реализована на практике. После собрания люди могут найти другие варианты решения, однако, поскольку они не были проанализированы и не указаны на собрании, они также не выполняются.
Выполнение обязательств, взятых людьми и подразделениями, является несомненной обязанностью лидеров; Это способ для людей взять на себя ответственность за свои обязательства. Это лучший способ выполнить стратегию.
Награда тех, кто выполняет обязательства.
Слово «компенсация» или «вознаграждение» означает возмездие, приз или признание за достижение выдающихся результатов. Это является следствием мониторинга и оценки эффективности работы людей в каждой из их функций.
Организации разрабатывают системы вознаграждения, которые напрямую влияют на способность привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников. Компенсация направлена на стимулирование вклада людей в достижение целей, задач и прибыльности организации.
Люди работают в организациях с определенными ожиданиями и результатами. Они готовы посвятить себя работе и достижению целей и задач, если это приносит им какие-либо дополнительные преимущества. При разработке системы компенсации или признания мы должны рассмотреть наиболее подходящий способ повысить приверженность людей к организации. Значительные достижения должны быть вознаграждены. Обычные действия, которые не увеличивают ценность для клиентов, не могут быть вознаграждены.
Расширьте возможности людей.
Управление - лучший способ расширить возможности людей. Есть сотрудники, которые лучше реагируют на требования процессов, когда они выполняют то, что было поручено, можно подумать о передаче им большей ответственности. Это одним из способов заставить их расти. Лидеры, преданные людям, используют каждую встречу, чтобы поделиться своими идеями и повлиять на отношение своих сотрудников.
Когда лидер обсуждает деловые и организационные вопросы в групповой обстановке, все учатся. Совместное решение сложных вопросов, изучение положительных и отрицательных факторов принятия решений, анализ альтернативных решений и решение, какие из них имеют практический смысл, являются способами повышения способности людей. Эти дискуссионные встречи должны основываться на доверии, искренности и честности.
Знать себя.
Каждый без убеждения подтверждает идею, что лидерство в организации требует силы характера; для реализации стратегии нам нужна такая сила и эмоциональная сила; Это подразумевает быть честным с самим собой, честно смотреть в лицо организационной реальности и давать откровенные и объективные оценки. Мы должны терпеть разнообразие взглядов, уважать архитектуры ментальной и личной истории, которые организации должны иметь со своими членами, чтобы избежать застоя.
Эмоциональная сила дает нам смелость принять взгляды, которые противоположны нашим, а также уверенность в том, чтобы побудить других принять вызовы; Это позволяет нам принимать и противостоять нашим собственным слабостям, быть твердыми с людьми, которые не справляются с поставленными задачами и справляются с неопределенностью.
Эмоциональная сила приходит от открытия и самоконтроля. Это о личных навыках. Хорошие лидеры знают ваши сильные и слабые стороны, особенно когда имеешь дело с другими людьми, а затем исправляют свои слабости. Его лидерство заслужено, когда его последователи видят его внутреннюю силу, личную уверенность и способности помочь членам своей команды достичь ожидаемых результатов, расширяя свои собственные способности. У сильного и стойкого лидера есть этическая основа, которая дает ему силу и энергию для выполнения самых сложных заданий.
Преданные лидеры с трудом и уверенностью решают свои проблемы, справляются с поставленными задачами, разрешают конфликты и решают проблемы с помощью энергии. Такие лидеры никогда не разочаровываются в том, что считают правильным.
Есть четыре основных качества, которые составляют эмоциональную силу: подлинность, самопознание, самоконтроль и смирение.
Подлинность: означает, что вы настоящий, а не мошенник. Это действительно быть собой и при любых обстоятельствах. Ваш «внешний человек» такой же, как ваш внутренний человек. Вы согласны между тем, что вы говорите, и тем, что вы делаете. Только подлинность может создать доверие, потому что люди рано или поздно замечают мошенников.
Самопознание: оно дает вам возможность учиться как на своих ошибках, так и на успехах. Это позволяет вам продолжать расти. Немногие лидеры обладают умением быть хорошими людьми, хорошими судьями, хорошими стратегами, хорошими операционными лидерами, и в то же время разговаривать с клиентами и делать все остальное, что требует работа. Их великое достоинство заключается в том, что если они терпят неудачу в чем-либо, они могут немедленно получить помощь для исправления. Человек, который даже не осознает, что нужно, никогда не добьется успеха.
Самоконтроль. Когда вы знаете себя, вы можете контролировать себя; может взять на себя ответственность за поведение и отношение, может адаптироваться к изменениям, может принимать новые идеи и поддерживать стандарты честности и честности независимо от условий.
Самоконтроль указывает на мастерство, которым человек может обладать в своих реакциях, чувствах и побуждениях посредством добровольной решимости заставить их возникать или расти, поддерживать или подчиняться в соответствии со своим свободным решением.
Создание себя - это ценность, которая формируется в человеке по мере того, как он растет с возрастом и интеллектом, становится более автономным, более ответственным и зрелым. Чтобы взять на себя ответственность за свое существование, преодолевайте препятствия, возникающие на каждом шагу.
Самоконтроль подобен «процессу, посредством которого индивид становится главным агентом, направляющим, регулирующим и направляющим характеристики своего поведения».
Такое поведение, в свою очередь, приведет к определенным желаемым положительным последствиям.
Смирение. В той степени, в которой вы можете контролировать свое эго, вы будете более реалистичными в своих проблемах. Вы учитесь слушать и признать, что у вас нет всех ответов. Факт скромности - это характеристика, которая определяет скромного человека, того, кто не считает себя лучше или важнее других.
Смирение - это отсутствие гордости. Смирение - это принятие качеств, с которыми мы рождаемся или развиваемся, от тела до самого драгоценного имущества. Поэтому мы должны использовать эти ресурсы смело и доброжелательно. Быть смиренным - значит позволять делать и отпускать, если мы учимся устранять высокомерие, мы признаем физические, интеллектуальные и эмоциональные способности других. Следовательно, признаком величия является смирение.
Смирение позволяет человеку быть заслуживающим доверия, гибким и адаптируемым. Будучи смиренными, мы обретаем величие в сердцах других.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС
Согласно исследованию Ernst & Young, 66% бизнес-стратегий никогда не выполняются. Зачем? Потому что делать что-то новое всегда сложно. Организации и подразделения, которые их составляют, должны преодолеть традиции, конфликт интересов, очень плохие внутренние каналы связи и другие культурные аспекты. Вот некоторые ключи, которые дает эксперт по вопросам администрации Лорен Келлер в статье, опубликованной в Harvard Business Review.
Семена проблем внедрения закладываются очень рано, часто во время разработки самой стратегии: в процессе определения и разработки стратегии ее нельзя рассматривать как нечто иное, как создание плана ее реализации.
Создание системы координат для культурных изменений.
Когда дела идут плохо, лидеры часто выступают за изменение организационной культуры. Они правы, признавая, что убеждения и поведение людей так же важны, как и организационная структура.
Реализация изменений в стратегии или культуре сама по себе улучшается по сравнению с компанией. Структура и стратегия инертны, если нет убеждений и поведения.
Чтобы изменить корпоративную культуру, необходим ряд процессов или механизмов, которые изменяют идеи и поведение людей, с тем чтобы они были направлены на достижение ощутимых результатов.
Основная предпосылка проста: культурные изменения осуществляются, когда целью является исполнение. Первое, что нужно сказать людям, это указать ожидаемые результаты. Далее, способ получения этих результатов должен быть проанализирован, как ключевой элемент процесса управления. Если они не достигают их, должна быть обеспечена дополнительная маршрутизация, вознаграждение отозвано, назначено для других видов деятельности или отклонено. Как только сказанное сделано, мы создаем культуру, направленную на достижение цели. Признание дополнительной ценности, которую люди вносят в процесс изменений, очень важно.
Оперативная культура.
Культура организации - это сумма ее общих ценностей, убеждений и стандартов поведения. Люди, которые готовятся внести изменения в культуру, понимают, что необходимо укреплять ценности, то есть основополагающие принципы и стандарты, такие как: честность, уважение к клиенту, качество продуктов и услуг и этика. на пути ведения бизнеса.
Никакая конкретная процедура не может быть установлена для достижения изменения в культуре компании; Тем не менее, мы можем упомянуть, что изменение должно быть правильно спланировано, и должен быть предусмотрен план коммуникации, который позволит персоналу организации быть информированным о масштабах предлагаемых изменений. Должно быть много настойчивости, честности и достоверности. Людей нельзя одурачить, и под предлогом внесения изменений в корпоративную культуру увольняют определенную группу работников.
Награды и производительность.
Основой для изменения поведения является привязка вознаграждений к производительности и прозрачность этих ссылок. Культура компании определяет поведение и результаты, которые ценятся, уважаются и вознаграждаются. Оценка эффективности говорит нам о вещах, которые имеют ценность и заслуживают признания; Люди, которые получают признание, делают это из-за своей заинтересованности в правильном выполнении стратегии и выполнении обязательств.
Чтобы гарантировать, что все люди получают справедливую и справедливую компенсацию, необходимо учитывать усилия, творческий подход, ответственность и эффективность людей и / или рабочих групп.
Задача состоит не в том, чтобы разработать идеальную систему вознаграждения, а в том, чтобы разработать непрерывный процесс, который сводит к минимуму искажения и убеждает работников в том, что они могут работать наилучшим образом, даже когда стимулы отсутствуют.
Системный подход необходим, когда компенсационная схема учитывает усилия работников, их опыт и их образовательный и профессиональный уровень. Этот системный аспект также требует от руководства пересмотра целей компании и прогресса, достигнутого в достижении этих целей.
Руководство должно ожидать, что работники:
- Примите цели компании как свои. Избегайте максимизации продуктов за счет этого процесса. Поймите, что ваше благополучие связано с благополучием компании, создавая взаимовыгодные отношения.
Системы вознаграждений - это системы ретроспективного подхода, так как они оценивают результат человека, группы или компании. На основании этого результата могут быть установлены признания и / или награды.
Важно различать индивидуальные и групповые экзамены. Комиссионные - это индивидуальное вознаграждение, которое может негативно повлиять на мотивацию работника. Как правило, те, кто получает комиссионные, чувствуют, что ими манипулирует компания через комиссионную систему. В то же время те, кто не получают комиссионные, могут подумать, что их вклад менее важен, чем вклад, который получают сотрудники, на которых распространяется эта практика. Корпоративные системы распределения прибыли, с другой стороны, представляют собой систему признания и вознаграждения, которая усиливает групповую мотивацию и способствует командной работе.
Связывание наград за результативность необходимо для создания культуры исполнения, но этого недостаточно. Часто жесткий лидер, который стремится внедрить культуру производительности, устанавливает жесткие стандарты производительности, а затем просто наблюдает за тем, как они работают. Многие люди из-за этого неустрашимого взгляда на вещи рухнут, и вместе с ними рухнет и организация.
Программное обеспечение социального исполнения.
«Социальное программное обеспечение» - это метафора, которая относится к организационным методам, которые способствуют интеграции людей, информации, работы и технологий в конструктивную динамику с целью предоставления услуг наивысшего качества независимо от сферы действия., Для реализации нового проекта важно, чтобы были интенсивные дебаты, чтобы сомнения анализировались, чтобы получить выводы, которые приведут нас к принятию правильных решений. Для этого очень полезно социальное программное обеспечение, поскольку оно позволяет нам общаться с консультантами и людьми, которые могут отвечать на вопросы. Если решения являются ложными, это потому, что в конечном итоге анализ не является глубоким, потому что личные взаимодействия не увенчались успехом.
Люди, отвечающие за принятие решения и его реализацию на практике, не могут подключиться и взаимодействовать. Испуганные групповой динамикой иерархии и ограниченные формальностью и отсутствием доверия, они выражают свои комментарии строго и без убеждений. Не имея эмоциональной приверженности, люди, которые должны выполнять планы, не действуют решительно.
Важность интенсивного диалога.
Диалог означает наличие пространства для общения людей и общения друг с другом. Он включает в себя процесс, в котором участники участвуют в обмене мнениями или взаимном опросе, в котором оба исследуют, размышляют, задают вопросы и думают. Через диалог значение и понимание постоянно интерпретируются, переосмысливаются, уточняются, пересматриваются и расширяются.
Из этого следует, что диалог может быть только генеративным. Это реляционная и совместная деятельность, и поэтому она требует и приглашает участников с чувством взаимности, включая искреннее уважение и искренний интерес к партнеру. В то же время диалог порождает чувство принадлежности, поэтому мы можем сделать вывод, что он побуждает нас устанавливать отношения.
Интенсивный диалог делает организацию эффективной в сборе информации, ее понимании и формировании для принятия решений. Поощрять творчество; большинство инноваций инкубируются через интенсивный диалог.
Интенсивный диалог начинается, когда люди приходят к нему с открытым разумом. Участники не зациклены на предвзятых идеях и не вооружены конкретными целями. Они хотят услышать новую информацию и альтернативы или предложения, чтобы проанализировать и обсудить их. Люди должны говорить честно, а не выражать свое мнение, чтобы угодить боссам или поддерживать гармонию. Здесь мы рассматриваем гармонию как желание никого не обидеть.
Интенсивный диалог стимулирует критическое мышление, разъясняет позиции и уточняет содержание.
Существует положение о «согласовании» соглашений в интересах организации.
Лидеры получают от других поведение, которое они демонстрируют и терпят.
Поведение компании - это поведение ее руководителей. Если мы хотим изменить культуру организации, мы должны начать с изменения культуры лидеров.
Чтобы создать культуру, ориентированную на результативность, лидер должен присутствовать для создания и укрепления желаемого поведения: он должен способствовать откровенному и честному диалогу. Общаясь с персоналом, вы должны формировать свои убеждения и поведение, которое люди должны изучать. Обсуждая связанные с бизнесом аспекты и анализируя внешнюю среду, лидер высказывает свое мнение об общих тенденциях, конкуренции, проблемах и возможностях роста.
Если лидер делает свою работу, чтобы помочь создать культуру, ориентированную на производительность, эта информация будет распространяться на все уровни организации.
То, что лидер никогда не может делегировать.
Принимая во внимание различные аспекты, которые бизнес не может контролировать, от неопределенности в экономике до непредсказуемых действий конкурентов, компании обращают особое внимание на единственное, что они могут контролировать: качество своего персонала, особенно те, кто занимают руководящие должности.
Люди, составляющие организацию, являются ее самым надежным ресурсом для достижения превосходных результатов. Ваши суждения, опыт и способности определяют разницу между успехом и провалом.
Лидеры не могут делегировать выбор своих соавторов. Чтобы выполнить стратегию выполнения, лидер должен выбрать правильных людей для каждой позиции; при этом они должны завершить продвижение и развитие лучших кандидатов, чтобы удовлетворить требования организации.
Почему правильные люди не на правильных рабочих местах.
Лидеры могут не осознавать важность выбора правильных людей. Они могут выбирать людей, с которыми им наиболее комфортно, вместо того, чтобы выбирать людей с лучшими навыками для выполнения работы. Вам может не хватить смелости различить умных и обычных исполнителей.
Это может произойти из-за недостатка знаний, недостатка эмоциональной силы, чтобы противостоять и выполнять решительные действия; психологический комфорт, физическое истощение или отсутствие решительных действий, чтобы правильно принимать сложные решения и применять их на практике.
Что выражается, так это отражение фундаментального недостатка: лидеры не привержены и не вовлечены в процесс персонала.
Лидерство: добиваться успеха через других людей.
Делать вещи через других людей - это фундаментальный лидерский навык. Если мы не достигаем этого, это потому, что мы не ведем. Как лидеры, приверженные стратегии исполнения, мы должны развивать инициативу и творческий подход наших сотрудников; мы должны доверять им. Мы должны ставить цели, устанавливать ограничения, облегчать ресурсы, следить и давать обратную связь; и, что более важно, думать, что члены рабочей группы участвуют в принятии решений. Мы должны научиться делать вещи с помощью других.
Люди, которые могут работать в команде, увеличивают возможности организации. С такими сотрудниками организация получает выгоду от использования времени и адекватного использования человеческого таланта.
Следить.
Отслеживание является краеугольным камнем исполнения, потому что это способ гарантировать, что люди делают то, к чему они привержены, в соответствии с согласованным графиком. Следуя этому, любое отсутствие дисциплины и связи между идеями и действиями становится очевидным; это заставляет нас быть более конкретными при составлении планов работы. Если люди не могут выполнить план из-за изменившихся обстоятельств, мониторинг гарантирует, что они будут творчески и удобно справляться с новыми условиями.
При разработке плана следует уточнить: кто будет это делать, когда и как они это сделают, когда будут оцениваться результаты и кто будет участвовать в упомянутой оценке.
Искренние оценки учат нас ориентироваться на качество таланта людей как фундаментальное конкурентное преимущество.
Если у нас есть лидеры с правильным поведением, культурой, которая признает и вознаграждает выполнение, и если мы полагаемся на последовательную систему, чтобы заставить правильных людей выполнять правильные задания, мы заложили основу для эффективного функционирования и управления процессом. выполнение стратегии.
ПЕРСОНАЛ ПРОЦЕССА
Кадровый процесс важнее, чем стратегия или операционные процессы. Именно сотрудники организации создают стратегии и реализуют их.
Энергичный кадровый процесс делает три вещи:
- Точная и глубокая оценка отдельных лиц. Предоставляет ориентиры для выявления и развития лидерских талантов. Интегрирует человеческие таланты в достижение целей.
Отбор персонала должен осуществляться путем привязки людей к долгосрочным целям, а также целям операционного плана. Талантливые и преданные люди необходимы, чтобы выполнить стратегию.
Достижение краткосрочных и среднесрочных целей в значительной степени зависит от хорошего подбора персонала и лидерства тех, кто координирует деловую активность. В большинстве случаев компания должна применять такую тактику, как: постоянное улучшение. Интенсивное обучение вашего персонала, сокращение разрыва между запланированным и полученным: только таким образом вы сможете успешно сохранить конкурентное преимущество на рынке.
Определение людей с высоким потенциалом для продвижения является частью динамики реализации стратегии. Если мы не будем правильно реализовывать кадровый процесс, мы никогда не будем использовать потенциал человеческого таланта, и поэтому возможности не будут использоваться.
Во многих случаях мы ошибаемся, выбирая людей, которые хорошо выполняют свою деятельность. В этих случаях их влияние на организационные процессы и производительность должно быть тщательно оценено. Несколько раз нам придется увольнять тех, кто не адаптируется к нашей организационной культуре или не соответствует целям, ради которых они были наняты. Низкоэффективные люди - это те, кто не может достичь поставленных целей, потому что они не могут выполнить свои обязанности.
Ошибки не означают, что мы потерпели неудачу, и не означают, что персонал плохой, это просто указывает на то, что мы не выбрали подходящего человека для нужного места; и / или что лицо не соответствует требованиям.
Соотнесите человеческие ресурсы с результатами.
Людские ресурсы должны быть интегрированы в стратегию и операции, чтобы они стали основной силой, которая активизирует процессы и помогает обдумывать и устранять неудачи, возникающие ежедневно. Это подразумевает, что человеческие ресурсы учитываются на всех этапах процесса, а не только в деятельности, в которой должны выполняться материальные вещи, это включает вмешательство в разработку планов и принятие решений. Эта форма включения позволяет людям чувствовать себя важными и стремиться к целям, которые он помогал планировать.
Не существует единой системы для создания и поддержания активного процесса работы с персоналом, но необходимо учитывать несколько аспектов, таких как: использование таких ценностей, как честность и честность; использовать общую точку зрения и язык, и, прежде всего, искренний диалог имеет важное значение.
Создание ссылки.
Основная цель любой стратегии очень проста: завоевать предпочтения клиентов и создать устойчивое конкурентное преимущество, что приводит к удовлетворительным экономическим результатам. Стратегия определяет направление бизнеса и позволяет ему двигаться в этом направлении.
Мало кто понимает, что процесс стратегического планирования требует тщательного и детального сотрудничества человеческого разума; от сотрудничества людей, самых близких к деятельности, от понимания потребностей внутренних и внешних клиентов; необходимых ресурсов и понимание их сильных и слабых сторон. Это единственный способ создать связь между стратегией и операциями.
Стратегический план, рассчитанный на долгосрочную перспективу, должен быть надежным, жизнеспособным и, прежде всего, реалистичным планом действий. Те, кто формулирует его, должны быть привержены его исполнению.
Подготовка указанного плана начинается с определения и определения основных аспектов и / или критических факторов успеха. Чтобы план был успешным, он должен учитывать «как», если нет, он находится на пути к провалу.
План должен анализировать большое количество стратегий и альтернатив, только таким образом можно будет гарантировать все возможности успешного осуществления и выполнения планов с глубокими критериями.
Сама стратегия не сложна. Каждая стратегия в конечном итоге сводится к нескольким простым строительным блокам. Формулировка стратегии является наиболее эффективным средством распределения ресурсов для всех бизнес-единиц, в которых будут реализовываться стратегии.
Стратегический план также определяет пределы, то есть четко указывает конкретные виды деятельности и / или виды деятельности, в которых компания будет участвовать, и общий рынок, на котором она будет развиваться. Формулировка стратегии описывает позиционирование бизнеса в контексте рынка, определяет сегменты, в которых он собирается реализовать стратегию.
Обзор и оценка стратегии.
Обзор результатов реализации стратегии должен быть инклюзивным и интерактивным: он должен включать спорные дискуссии; оно должно быть реалистичным, и должны участвовать все люди, ответственные за основные процессы и / или люди, которые участвовали в разработке стратегии.
Оценка стратегии - еще одна прекрасная возможность для лидера лучше узнать людей. Там я смог открыть для себя навыки или способности развивать стратегическое мышление, как индивидуально, так и в группах. В конце обзора будет хорошая точка зрения людей, которые участвовали, и оценка их потенциала для принятия новых обязанностей.
ОПЕРАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
Как только помещение будет создано, следующим шагом будет создание операционного плана для реализации стратегии.
Операционный план охватывает все основные программы года и во всех ключевых областях результатов, таких как: маркетинг, производство, финансы, качество обслуживания клиентов, обслуживание программного обеспечения и программного обеспечения, закупки и импорт.
Операционный план.
Операционный план - это официальный документ, в котором руководители организации (деловые, институциональные, неправительственные…) или ее части (департамент, отдел, делегация, офис…) перечисляют цели и руководящие принципы, которые должны определять короткий срок. Поэтому оперативный план обычно составляется с эффективной продолжительностью один год.
Операционный план является кульминацией деталей стратегического плана и генерального плана. Операционный план включает стратегии и тактики, с помощью которых мы достигнем каждой из краткосрочных целей. Он определяет способ координации и / или синхронизации, чтобы различные фазы процесса достигали целей.
Операционный план учитывает критические аспекты исполнения при создании бюджета, основанного на реальности. Он рассматривает изменения, которые необходимо будет сделать, и предвидит непредвиденные обстоятельства, которые могут пойти не так или могут предложить неожиданные возможности.
Важность синхронизации.
Сроки необходимы для достижения совершенства в реализации стратегии и обеспечения достаточной энергии для организации. Синхронизация означает, что все движущиеся части имеют общие предпосылки об окружающей среде; проявляет общее понимание проблем. Синхронизация включает в себя соответствие целей взаимозависимых сторон друг другу и связывание их приоритетов с другими частями организации. При изменении условий синхронизация перераспределяет несколько приоритетов и перераспределяет ресурсы.
ВЫВОДЫ
Хороший процесс стратегического планирования является одним из лучших инструментов для обучения людей культуре исполнения.
Лидер должен нести полную ответственность за планирование и реализацию стратегии; если вам нужна помощь, вы должны просить ее со зрелостью и честностью.
Стратегический план является адаптируемым и подлежит корректировке, если того требуют обстоятельства. Последующие действия необходимы для проверки того, выполняется ли выполнение в соответствии с планом. В случае отклонений могут применяться альтернативы, рассматриваемые в плане действий в чрезвычайных ситуациях.
Все может измениться в одно мгновение, от предпочтений клиента до денежного потока. Предприятия должны предвидеть преждевременные изменения.
Казнь не просто тактическая; это дисциплина и система, которая должна быть построена как часть стратегии, ее целей и ее культуры. Помните, что ни одна стратегия не окупается, если она не превращена в действие.
Стратегии бизнес-единицы четко описывают, как мы будем привлекать новых клиентов и как получить их лояльность.
Многие стратегии терпят неудачу, потому что не все критические аспекты рассматриваются из-за отсутствия активного диалога с членами организации.
Стратегический план является основой для подготовки оперативного плана.
Процесс стратегии определяет, куда бизнес хочет идти, кадровый процесс определяет, кто будет выполнять стратегию. Операционный план обеспечивает способ сделать его эффективным; Разделите долгосрочные цели на краткосрочные.
Мониторинг и контроль имеют важное значение для выполнения стратегических или оперативных планов; потому что они позволяют нам оценить степень приверженности людей целям и задачам организации.
Стратегии терпят неудачу, потому что они не выполняются должным образом и / или просто люди не считают их полезными для своих интересов и интересов компании.
Синтетическое резюме книги «Искусство исполнения в бизнесе», авторы Ларри Боссиди и Рам Чаран. Редакция Агилар. 2004.
