Нередко высшее руководство организации не удовлетворено результатами маркетинга. Однако в определенные моменты вклад маркетинговых усилий в достижение целей неизвестен, поскольку они не измеряются.
Вот почему вопрос измерения эффективности маркетинга стал настолько актуальным сегодня.
В этой работе расчет этой концепции предлагается с помощью пяти общих показателей и обсуждается причина ее выбора; надеясь, что специалисты этих отделов смогут использовать имеющиеся инструменты, которые позволят им продемонстрировать ценность своего управления.
Введение
Маркетинг можно понимать как управленческую функцию, которая занимает место в организационной структуре (Mintzberg, 1991) или как одно из ключевых направлений деятельности цепочки создания стоимости (Porter, 1985).
Американская маркетинговая ассоциация определяет маркетинг как деятельность, совокупность институтов и процессов для создания, обмена, доставки и обмена ценными предложениями для потребителей, клиентов, акционеров и общества в целом (AMA, 2007).
Как и остальные организационные функции, маркетинг должен быть направлен, что подразумевает определение целей, распределение ресурсов для их достижения, эффективное управление и, наконец, ответственность перед старшим руководством за достигнутые результаты.
По этой причине изучение этой дисциплины, в одном из ее нескольких краев, было подходом в рамках подхода управления. Экспонентом вышесказанного является академик Филипп Котлер, который более 10 изданий своей книги «Управление маркетингом» трактовал это так.
На протяжении всей своей работы Котлер утверждал, что процесс логического планирования этой организационной функции поддерживается двумя основными инструментами и руководящими принципами: стратегией и планом маркетинга; и что указанный процесс структурирован следующим образом: (1) выявление и анализ возможностей, (2) поиск и отбор целевой аудитории и позиционирование предложения, (3) разработка стратегий, (4) планирование программы и (5) управление выполненными усилиями (Kotler & Keller, 2006).
Таким образом, как по определению, так и по организационной функции, можно видеть, что он включает преобразование ресурсов в результаты; Это наиболее очевидно в маркетинговом подходе, который утверждает, что ключ к достижению целей организаций должен быть более эффективным, чем конкуренция в генерировании, предложении и передаче большей ценности целевому рынку., Все вышеперечисленное показывает, что предполагается, что эта деятельность напрямую способствует достижению организационных целей. Однако в течение некоторого времени это предположение подвергалось серьезному сомнению.
В статье «Что случилось с отличными маркетологами? Исследование финансовых результатов и превосходного маркетинга (Ani Basuki and Henderson, 2003) дает исторический анализ этого противоречия. Анализ представлен ниже, а также дана оценка авторами основных материалов, с которыми они ознакомились.
После 1954 года, в котором Питер Друкер в своей книге «Практика управления» придал маркетингу особое значение, подчеркивая, что он представляет собой управленческую философию, основанную на ориентации на клиента, и которая должна пронизывать все области организации; и до конца 1980-х и начала 1990-х маркетинговая направленность и ориентация на клиента были широко приняты в академическом и управленческом мире.
Тем не менее, в 1988 году Шапиро опубликовал статью в Harvard Business Review под названием «Что, черт возьми, ориентировано на рынок», в которой он выразил серьезные сомнения по поводу рыночной ориентации и, следовательно, философии маркетинга. Его идеи нашли свое отражение в академическом мире, и 1993 год был особенно плохим, поскольку два авторитетных исследования, проведенных двумя престижными консалтинговыми фирмами, не ограничивались критикой методов и инструментов дисциплины, поскольку они отметили, что расходы в этих областях, по-видимому, не приводят к высокие финансовые показатели в организациях.
McKinsey обнаружил, что многие руководители сомневаются в том, что их отделы маркетинга являются активом организации; в то время как Куперс и Лайбранд сообщили, что они лгут в организации, так как многие руководители не верили, что маркетологи понимают своих клиентов, экономические аспекты бизнеса или различные каналы распространения. Эти руководители даже утверждали, что маркетинг не принес прибыльного роста в их компаниях.
Столкнувшись с такими вопросами, ученые и консультанты ответили по-разному, некоторые игнорировали результаты исследований, другие искали самые разные объяснения этого явления, а другие исследовали вопрос о том, как продемонстрировать вклад в результаты организации.
По этой причине в последние годы было проведено множество исследований и публикаций, отдавая должное измерениям эффективности маркетинга, эффективности и результативности; некоторые, такие как показанные ниже, демонстрируют реальность того, что, с одной стороны, литература не имеет обоснованной теории по этому вопросу; С другой стороны, руководители не знают с уверенностью вклад своих усилий.
В обзоре семи основных журналов по дисциплине, с учетом периода с 1991 по 1995 год, было обнаружено, что только 11,5% статей, с которыми были проведены консультации, касались эмпирически указанной темы (Ambler and Kokkinaki, 1997).
В исследовании британских руководителей 70% заявили, что самой большой проблемой для них является измерение эффективности (Brand Strategy, 2004).
Другое исследование, проведенное в том же году Советом директоров по маркетингу, показало, что 90% опрошенных руководителей считают эффективность основным приоритетом (Van Camp, 2004).
В 2004 году маркетинговые расходы в Соединенных Штатах, по оценкам, были близки к одному триллиону долларов, в то время как в исследовании этой даты опрошенные маркетологи признали, что по крайней мере 20% их бюджетов были потрачены впустую (Demma, 2004)., В международном исследовании, проведенном консалтинговой фирмой, только 9,8% проанализированных фирм посвятили часть своего маркетингового бюджета измерению своей эффективности (Expertise Marketing, 2006).
Эти результаты демонстрируют актуальность решения Института маркетинга (1998; 2000; 2002) сделать измерение эффективности этой организационной функции одним из приоритетов исследований в трех последовательных двухгодичных отчетах; Совет по маркетингу (2001; 2002) также придал этому очень важное значение.
Однако из-за отсутствия твердой теории по этому вопросу к нему подходили по-разному, используя для этого термины измерения эффективности, действенности и эффективности или продуктивности маркетинга взаимозаменяемо.
Дилемма измерения эффективности маркетинга.
Clark, Abela and Ambler, 2006 предполагают, что измерение эффективности маркетинга - это бизнес-процесс, который предоставляет организации обратную связь по результатам.
Есть две различные системы отсчета, чтобы оценить это, а именно эффективность и результативность. Первый включает соотношение между входами и выходами, а второй рассматривается как сравнение фактических результатов с ранее определенными целями (Drucker 1974; Clark, Abela, Ambler, 2006).
Таким образом, ожидается, что усилия будут способствовать достижению маркетинговых целей (эффективности) таким образом, чтобы использование используемых ресурсов (эффективность) было максимальным, способствуя достижению общих результатов организации (производительность).
Термин «маркетинговое усилие», связанный с эффективностью, здесь означает, что организация должна понести некоторые виды расходов или инвестиций при выполнении процесса планирования маркетинга или функций маркетинга.
В литературе, посвященной этой теме, больше внимания уделяется формам измерения, чем концептуализации. По этой причине, как упоминалось ранее, используемые показатели обычно отражают как производительность, результативность, так и эффективность, так как они не исходят из четкой концепции.
В этой работе понимается, что организационная функция эффективна, когда она достигает результатов, для которых она существует. Таким образом, эффективность маркетинга составляет сферу ожидаемых конечных результатов этого.
Поэтому, чтобы правильно разграничить показатели эффективности, необходимо, прежде всего, начать с установления ожидаемых конечных результатов объекта в функции, подлежащей измерению.
Для этой цели очень полезно обратиться к логике сбалансированной системы показателей (CMI) Каплана и Нортона, в которой говорится, что в организации существует четыре фундаментальных стратегических аспекта, которые логически-причинно связаны, таким образом, что каждый зависит от того, который предшествует этому, чтобы достигнуть его результатов.
Таким образом, Каплан и Нортон утверждают, что стоимость создается для акционеров и организации (финансовая перспектива), если стоимость создается для их клиентов (клиентская точка зрения), в свою очередь, вы можете иметь удовлетворенных клиентов, только если все процессы хорошо ориентированы внутренние ключи (с точки зрения процесса), и они в конечном итоге сработают, если руководство обратит внимание на развитие навыков и компетенций у своих работников (инновации и обучение).
Следовательно, маркетинговая функция, расположенная в CMI, находится в перспективе процесса; и исходя из причинно-следственной логики, которая его поддерживает, ее эффективность будет определяться способностью создавать ценность для клиента и, следовательно, ценность для акционера и организации. Следовательно, могут быть установлены два типа ожидаемых конечных результатов маркетинга: создание ценности для клиента и создание ценности для акционера и организации.
Что касается CMI, важно отметить, что первые две точки зрения относятся к внутренней работе (функциональные и маркетинговые процессы, как и другие, должны рассматриваться в этих двух точках зрения), в то время как остальные две ориентированы на конечные результаты. Конечно, каждая функция должна оцениваться с точки зрения эффективности и результативности, однако мера эффективности организационной функции не может быть сама по себе, а должна зависеть от внешнего объекта, для которого она предназначена для получения результата или эффект.
Еще одно необходимое наблюдение заключается в том, что, хотя это не является явным в CMI, есть еще одна перспектива, которая может быть связана с созданием ценности для клиента, и это более очевидно в определении маркетингового подхода Kotler, 2006, который утверждает, что ключ к Достижение целей организаций заключается в том, чтобы быть более эффективным, чем конкуренты, в создании, предложении и передаче большей ценности целевому рынку.
Определение Котлера совпадает с CMI в создании ценности для клиента и создании ценности для акционера и организации; однако, это идет немного дальше, рассматривая промежуточную перспективу, параллельную первой: конкурентная перспектива. И логично ожидать, что если генерируется, предлагается и сообщается рынку большая ценность, конкурентные результаты должны быть выше.
По этой причине для практической реализации концепции эффективности маркетинга также полезно рассмотреть конкурентную перспективу.
Вышеизложенное приводит к допущению в этой работе операционализации эффективности маркетинга с помощью индикаторов в перспективе или финансовых, конкурентных и клиентских измерениях.
Другим важным аспектом является необходимость проводить различие между измерением эффективности маркетинговой функции в целом и каждой из конкретных усилий (O'Sullivan, Abela, 2007).
Таким образом, организация может измерить эффективность своих усилий в целом, но не знает, какой именно (редизайн продукта, реклама и т. Д.) Является индуктором указанного результата. По этой причине желательно использовать измерения на обоих уровнях, стремясь установить причинно-следственную связь между ними.
Для целей данного исследования автор счел целесообразным разграничить только показатели общей эффективности для трех измерений переменной и в соответствии с выставленной логикой были выбраны следующие:
Для финансового измерения:
- Рентабельность инвестиций в маркетинговые расходы (ROMI).
Для конкурентного измерения:
- Доля рынка.
Для измерения клиента:
- Воспринимаемое качество продуктов и / или услуг организации. Удовлетворенность клиентов. Лояльность клиентов.
Показатель «отдача от инвестиций в маркетинговые расходы» используется 3 авторами, с которыми проводились исследования, однако другие рассматривают его независимо, как основную меру эффективности.
Предложенная здесь формула выглядит следующим образом: ROMI = ((Продажи - Себестоимость продаж) - Расходы на маркетинг) / Расходы на маркетинг.
Хотя этот показатель можно воспринимать как показатель эффективности, а не результативности, поскольку он связывает затраты (маркетинговые расходы) с результатами (валовая прибыль), он считается актуальным и выбран для измерения второго, поскольку он устанавливает с финансовой точки зрения вклад усилий в результаты.
ROMI также полезен, поскольку его дезагрегированная формула, в которой валовая прибыль = объем продаж - себестоимость продаж, включает еще один показатель, который считается ценным для измерения эффективности.
В продажах работают 8 авторов, с которыми были проведены консультации, и это является прямым результатом маркетинговых усилий организации. Когда его поведение анализируется с течением времени, можно увидеть, имеет ли он характер роста или уменьшения.
«Доля рынка» используется 8 авторами, с которыми были проведены консультации. Он имеет нефинансовый характер, относится к аспектам конкуренции и широко распространен, поскольку позволяет сравнивать рыночные позиции по отношению к конкурентам. Тем не менее, необходимо быть очень осторожным при приеме на работу в связи с критикой, которую он получил.
Кларк, 2001 г., анализирует долю рынка и указывает, что его появление было связано с секторами, в которых эффект масштаба имел большой вес и, следовательно, высокая доля рынка имела бы большое влияние на выгоды организации. Однако было бы полезно спросить, может ли показатель, напрямую связанный с прибылью, в секторах, где эффект масштаба не является ключевым фактором успеха.
Другая проблема, обнаруженная с этим индикатором, заключается в предположении, что организация, которая его использует, правильно определила целевой рынок, для которого он работает, что является непростой задачей. В том же духе существует проблема сопоставимости результатов с ценами организации и сектора: если эти величины различаются, то сравнение в стоимостном выражении может скрывать реальную долю рынка.
Для всего вышеперечисленного Clark, 2001 рекомендует использовать долю рынка с большой осторожностью и для этого предлагает: (1) определить, является ли объем продаж преобладающим для сектора; (2) разграничить конкретный рынок настолько точно, насколько это возможно, и (3) рассчитать и сопоставить его в единицах и в стоимости.
Измерение «Воспринимаемое качество продукта (ов) и / или услуг (услуг) организации» используют 6 из опрошенных авторов. Хотя он классифицируется по-разному, его включение в эту перспективу считается важным показателем эффективности.
Американское общество контроля качества определяет качество как «… совокупность характеристик и отличительных признаков продукта или услуги, которые влияют на его способность удовлетворять явные или скрытые потребности». Следовательно, связь между качеством и маркетингом и ориентацией на рынок очень близка. Однако его измерение, как это явно указано в концепции, необходимо для адаптации его к типу оцениваемого продукта.
Индикатор «Удовлетворенность клиентов» используют 8 авторов, с которыми были проведены консультации. Тем не менее, в историческом анализе показателей эффективности маркетинга, Clark, 1999, обнаружил, что удовлетворенность клиентов в Соединенных Штатах была высокой для категории продуктов у большинства клиентов, независимо от марки, которую они потребляли, что означало бы, что ни одна компания не будет иметь конкурентных преимуществ перед конкурентами.
С другой стороны, были обнаружены разнообразные программы измерения удовлетворенности, которые в большинстве случаев были очень сложными для реализации, и их результаты были очень подвержены манипулированию.
Кроме того, Reichheld, 2003, подтверждает проблемы, связанные с измерением этого показателя, поскольку в нем говорится, что большинство обследований не очень полезны. Тенденция состоит в том, чтобы формулировать их долгим и сложным способом, получая низкие показатели отклика и неоднозначные последствия, которыми очень трудно управлять менеджерами. Кроме того, их редко проверяют или опрашивают, потому что большинство менеджеров, членов совета директоров и инвесторов не относятся к ним очень серьезно. Это потому, что их результаты в значительной степени не коррелируют с прибылью или ростом.
Этот же автор, в течение двух лет исследований и после просмотра результатов различных исследований и опросов об удовлетворенности и лояльности клиентов, понял, что они противоречивы, до такой степени, что сильной корреляции между удовлетворенностью не наблюдалось. и рост продаж. В случае с Kmart произошло обратное: увеличение удовлетворенности и снижение продаж привело к банкротству этой компании.
Несмотря на вышесказанное, в этой работе считается важным включить удовлетворенность клиентов в качестве прямого критерия эффективности на рынке, измеряя его простым способом, чтобы получить более высокую и более конкретную степень отклика.
Следовательно, и для противодействия нежелательным эффектам предыдущего измерения, включен индикатор «лояльность клиентов», который используется 7 из опрошенных авторов.
Кларк, 1999 год, исходит из предположения о причинно-следственной связи между удовлетворенностью и лояльностью клиентов. Таким образом, владение базой постоянных клиентов должно увеличить доход, генерируемый ими, поскольку они покупают больший объем, более широкий ассортимент продукции и / или платят премиальную цену за продукцию компании.,
С другой стороны, это должно снизить маркетинговые расходы, поскольку удерживать клиентов гораздо дешевле, чем приобретать новых, а нынешние могут рекламировать компанию бесплатно, рекомендуя продукты, что значительно облегчает получение новых перспектив.
Лояльность клиентов можно измерить с помощью повторных покупок и потерянных клиентов, однако Рейчхельд, 2003 г., считает, что они не являются безопасными мерами, как довольный и лояльный клиент компании, которая Вы перешли в более высокий социально-экономический класс, теперь вам захочется покупать другие более дорогие продукты, которые дают вам более высокий статус и которые организация, возможно, не сможет предложить вам. Поэтому клиент не перестал быть лояльным, а скорее изменил рынки.
По этой причине и после тестирования различных мер лояльности клиентов, Reichheld, 2003, предлагает использовать «Чистый промоутер», который представляет собой процентное измерение, рассчитанное как разница между промоутерами компании и ее хулителями; и что получается, задавая клиентам вопрос: какова вероятность того, что вы порекомендуете продукты компании X коллеге или другу? Этот подход используется в этой статье для измерения лояльности.
Пока поясняется выбор показателей для измерения общей маркетинговой эффективности организации. Хотя в литературе можно найти большое количество показателей, в этой статье предлагается только пять показателей.
Это связано с учетом критериев Кларка, 1999 г., который рекомендует использовать набор измерений, достаточно маленький, чтобы его можно было контролировать, но, в свою очередь, достаточно всеобъемлющий, чтобы обеспечить точную оценку эффективности.
Выводы и будущие направления исследований
Хотя тема эффективности маркетинга рассматривалась в данной работе с теоретической точки зрения, самой большой проблемой является применение этой концепции в повседневной работе организаций.
Измерение предлагаемых показателей, хотя и не простое, может помочь маркетинговым сферам в восприятии, которое имеет остальная часть организации и общее руководство в отношении этой организационной функции.
Еще более сложная задача - перейти на следующий уровень: оценить влияние конкретных маркетинговых усилий на результаты. Однако, если мы начнем здесь, мы уже пройдем половину пути.
Библиография
- Эмблер, Тим; Коккинаки, Флора. Меры успеха маркетинга. Журнал управления маркетингом, окт97, том 13, выпуск 7, с665-678
- Американская маркетинговая ассоциация, определение маркетинга, 2007.
- Ани Басуки, Whysnianti; Хендерсон, Стивен. Что случилось с отличными маркетологами? Исследование финансовых показателей и отличный маркетинг. Журнал общего управления, Winter2003, том 29, выпуск 2, с. 70-88
- Кларк, Брюс Х.. Краткое изложение мышления по измерению стоимости маркетинга. Журнал таргетинга, измерения и анализа для маркетинга, июнь 2001 года, том 9, выпуск 4, с. 357
- Кларк, Брюс Х. Маркетинговые показатели эффективности: история и взаимосвязи. Журнал маркетинга, Nov99, том 15, выпуск 8, p711-732
- Кларк, Брюс Х.; Абела, Андрей В.; Эмблер, Тим. Модель обработки информации для измерения эффективности маркетинга. Журнал теории и практики маркетинга, лето 2006 года, том 14, выпуск 3, с191-208
- Демма, Кен. Определение размеров. Управление маркетингом, сентябрь / октябрь 2004, том 13, выпуск 5, с. 28-33
- Друкер, Питер (1974). Управление: Задачи. Ответственность. Ты практикуешься. Харпер и Роу, Нью-Йорк.
- Экспертиза Маркетинга. Повышение эффективности маркетинга в профессиональных фирмах. 2006. Доступ 15 января 2009 г.
- Каплан, Роберт С. и Нортон, Дэвид П. Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие. Бостон. М.А.: Гарвардская школа бизнеса Press. тысяча девятьсот девяносто шесть.
- Котлер Филипп, Келлер Кевин Лейн, Управление маркетингом, двенадцатое издание, 2006; Pearson Educación de México, SA de CV, Мексика.
- Совет по руководству маркетингом (2001), «Измерение эффективности маркетинга», Корпоративный исполнительный совет, Вашингтон, округ Колумбия.
- Совет по лидерству в области маркетинга (2002), «Маркетинговые ориентиры для инвестиций и воздействия», Корпоративный исполнительный совет, Вашингтон, округ Колумбия.
- Маркетинговый научный институт (1998), «Приоритеты исследований на 1998-2000 годы: руководство по программам и процедурам исследований MSI», Маркетинговый научный институт, Кембридж, Массачусетс.
- Маркетинговый научный институт (2000), «2000–2002 исследовательские приоритеты: руководство по исследовательским программам и процедурам MSI», Маркетинговый научный институт, Кембридж, Массачусетс.
- Маркетинговый институт науки (2002), «Приоритеты исследований 2002–2004 гг.: Руководство по программам и процедурам исследований MSI», Маркетинговый институт науки, Кембридж, Массачусетс
- Минцберг Х. Структурирование организаций Редакция Ariel SA Испания. 1991
- О'Салливан, Дон; Абела, Эндрю В. Маркетинговые возможности измерения эффективности и эффективности фирмы. Journal of Marketing, Apr2007, Vol. 71 Issue 2, p79-93
- Porter, ME (1985), Конкурентное преимущество, Free Press, Нью-Йорк, 1985
- Рейххельд, Фредерик Ф. Единственное число, которое нужно расти. Harvard Business Review, декабрь 2003 г., том 81, выпуск 12, стр. 46-54
- Шапиро, Бенсон П. Что, черт возьми, ориентировано на рынок? Harvard Business Review, ноябрь / декабрь 88, том 66, выпуск 6, с. 119-125, 7 с., 4 мультфильма; (AN 8800029473)
- Ван Кэмп, Скотт. Совет директоров по маркетингу выпускает систему измерения маркетинга. Журнал Adweek «Технологический маркетинг. Oct2004.
